T公司績效管理與薪酬激勵機制研究

◎藍田夫

一、T公司薪酬體系的主要問題

1.收入差距較大

T公司為了更好的發(fā)揮薪酬激勵的作用，往往對不同崗位設置了差距較大薪酬。按照公司的職級劃分，員工、基層管理人員、中層干部的收入差距較大，這種差距不僅體現(xiàn)在基本工資設置的級數(shù)較高方面，而且還體現(xiàn)在績效獎勵差距過大方面。雖然績效獎金發(fā)放的比例是統(tǒng)一的，但是發(fā)放的基數(shù)是不同的，有時目標薪酬越高，基數(shù)越大，干部層級獲得的獎勵數(shù)額越大。而且，當前T公司有收入差距進一步拉大的趨勢，而且這個問題沒能得到高層的充分重視，基層員工對薪酬差距過大的現(xiàn)實有不滿情緒，不利于企業(yè)的團結協(xié)作，不利于企業(yè)的員工管理。

2.激勵效果有限

目前T公司雖然重視完善激勵機制，強調(diào)有效激發(fā)職工個體的創(chuàng)新力與工作的積極主動性，但是激勵機制的作用不大，真正起到激勵個人作用的績效獎金并未發(fā)揮重大作用?，F(xiàn)實情況下績效獎金主要考察關鍵指標，很多內(nèi)勤人員不參與到具體的指標完成工作當中，或者很少參與指標實現(xiàn)的工作，因此造成了績效考核的被動執(zhí)行。公司對崗位的薪酬是按照同工同酬的原則設計的，但是并未能充分的考慮員工的工作效率與貢獻程度，通過崗位目標是一樣的，只要團隊任務達成，都可以獲得相關的獎勵。這樣做好雖然有利于實現(xiàn)團隊激勵，但是不會有效的激勵員工個體的團隊努力程度。

3.薪酬增加不足

目前普遍存在的現(xiàn)象是T公司員工的薪酬增長的速度較慢，而且員工可以獲得加薪的途徑較為有限。例如，T公司對于應屆畢業(yè)生薪酬管理機制不完善，應屆畢業(yè)生的薪酬前三年按照應屆生目標薪酬中對應的薪酬標準進行發(fā)放，第四年按照崗位目標薪酬進行全額發(fā)放，新員工最多只要三年就可以達到老員工薪酬標準。目前存在著薪酬與工齡、年齡、工作表現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，加上T公司的管理崗位職數(shù)有限，因此一個普通職工晉升的難度太大，而且晉升機會很大程度上來源于上級領導的主觀評價。

4.缺乏管理系統(tǒng)

目前T公司還缺乏更加有效的專業(yè)績效評價管理系統(tǒng)，T公司薪酬激勵缺少必要的數(shù)據(jù)信息支持。T公司的績效考評主要采用年終最終考評的方式來確定員工的薪酬增長，采用強制排名的方法對員的績效進行打分排序，員工往往按照工作任務、部門、項目被劃分若干個不同的序列，有時對具體員工的評價缺乏一個公正的評分系統(tǒng)，而負責評分的人員往往對基層員工的表現(xiàn)不了解，或者存在過于主觀進行評價的問題。負責評價員工績效的人員存在按照親疏遠近進行評價的現(xiàn)象。由于缺少必要的基礎數(shù)據(jù)信息支撐，分數(shù)計算方法過于單一，這種最終將員工分ABCD等的評價方法很大程度影響了員工對績效激勵的認可。T公司固然存在著薪酬體系遺留問題，以崗定薪的方式是該公司長期以來推行的薪酬原則，而目標績效管理只注重增加員工收入，只會做收入加法的情況不利于實現(xiàn)薪酬管理制度的改革。T公司的薪酬激勵機制不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化進行有效調(diào)整，績效激勵沒能調(diào)動員工的積極性，現(xiàn)的激勵辦法缺乏實用性與先進性，不能在信息化的氛圍下提高激勵質(zhì)量。

二、T公司薪酬激勵的優(yōu)化策略

1.創(chuàng)新薪酬激勵理念

薪酬激勵應當從T公司面臨的實際情況出發(fā)，在縱向?qū)Ρ韧袠I(yè)其它企業(yè)激勵機制的基礎上創(chuàng)新薪酬激勵機制。首先，充分的考慮當?shù)氐氖杖胨?、同業(yè)薪酬水平，推動員工薪酬競爭力與市場匹配。其次，發(fā)揮績效的導向作用，完善績效考核制度、考核指標與績效制度的成本評估機制。著力為薪酬管理制度的動態(tài)調(diào)整做好準備，以保證薪酬管理與時俱進，實現(xiàn)薪酬的動態(tài)化管理。第三，根據(jù)T公司的績效計劃制定績效管理指標，對績效管理的指標進行層層分解，對績效指標實現(xiàn)全面細化。還要加強績效管理的全程監(jiān)督水平，及時完善績效管理的漏洞，并且實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息化的績效評價分析，科學的用好統(tǒng)計工具，提高對員工評價的質(zhì)量。

2.完善薪酬績效系統(tǒng)

T公司應當建立完善的薪酬與績效綜合管理系統(tǒng)。首先，對崗位職責進行全面的梳理分析，確定崗位任職資格，明確崗位績效考核指標，在此基礎上確定崗位職級與目標薪酬，重點分析崗位差別，確定績效考核的指標，以此為依據(jù)開展定崗定薪工作，最終形成較為完善的績效考核指標體系。其次，完善數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計機制，實現(xiàn)部門經(jīng)理與人力資源部門的有效配合，加大基層崗位工作績效的調(diào)研力度，運用走訪、觀察、問卷、工作日志的辦法有效采集數(shù)據(jù)信息。第三，制定合理的績效計劃，設制有一定挑戰(zhàn)性的計劃目標，在績效計劃方面保證企業(yè)、員工、管理人員達成一致，在保證員工知曉績效計劃的前提下進行全面的績效考評工作?？冃Э己说闹笜藨斢袪恳裕笜藨敱阌诹炕?，還需要保證指標的綜合性，防止一味追求單項指標問題。第三，重點加強考核結果的運用，基于績效評價有效指導考核活動的開展，在強有力的數(shù)據(jù)分析下保證考核的公正性，更好的發(fā)揮數(shù)據(jù)分析對員工的激勵肯定作用，促進員工對各種數(shù)據(jù)分析進行反思，以便于員工找出自主提高的方式，達到提高績效考核有效性目標。

3.薪酬體系優(yōu)化方案

薪酬體系的優(yōu)化應當形成綜合性的方案，以統(tǒng)籌的、全面的、具體的、比較的思路確定最終的薪酬，做到在薪酬結構調(diào)整中不斷調(diào)整薪酬要素，發(fā)揮薪酬對員工的激勵作用，從而保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。首先，應當明確薪酬總表，形成目標薪酬表，讓員工更清楚薪酬計算發(fā)放的方法。新的優(yōu)化方案中應當做好基層工次與職級掛鉤，還要推動基礎工資與崗位工資的合并，合理分配基礎工資與崗位工資的比例。其次，合理的確定具體薪酬目標，有效平衡員工的收入。根據(jù)員工的崗位職責進行目標薪酬的整合。為了解決中層干部總收入占工資比例過高的問題，可以轉(zhuǎn)換工資發(fā)放方式，例如，給公司職工購買工資保險，通過年金保險金基數(shù)的調(diào)整來實現(xiàn)待遇的上漲。

結論：績效考核與薪酬激勵綜合實施，應當構建完善的數(shù)據(jù)信息調(diào)研機制，運用信息化的方法有效分析職工薪酬管理中的弊端，促進公司職工進一步了解企業(yè)績效管理方式，形成綜合性、互動性、層次化與動性的薪酬激勵機制，在保證績效質(zhì)量的基礎上發(fā)揮薪酬機制的價值。