KPI績效考核存在的問題及對策分析

■楊茜茜

（四川文理學(xué)院外國語學(xué)院）

1 KPI績效考核簡介

KPI的理論基礎(chǔ)是二八原理。著名學(xué)者帕累托在探討19世紀(jì)英國的國民財(cái)富分配時(shí)提出，財(cái)富的不平均分配在英國國民中大量存在，也即是很少一部分英國人掌握了大部分的英國國民財(cái)富。帕累托研究這一現(xiàn)象并提出：任何企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造的過程中，單個(gè)部門和單個(gè)部門的單個(gè)員工的80%的工作任務(wù)只是由該員工的20%關(guān)鍵行為決定的，抓住所有行為中20%的關(guān)鍵部分，也就抓住了全部工作主體。

KPI指標(biāo)，其英文名為Key Performance Indication，中文譯為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是計(jì)算、設(shè)置、取樣、分析某企業(yè)內(nèi)部某一具體流程核心參數(shù)的輸入和輸出，而最后衡量該企業(yè)某一工作流程的相關(guān)績效的一種操作性和實(shí)用性很強(qiáng)的量化管理指標(biāo)。同時(shí)也是多層次分解企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)層層為多個(gè)可供企業(yè)實(shí)際操作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的一種現(xiàn)代化績效考核工具，在現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行績效管理的過程中具有舉足輕重的作用。現(xiàn)代企業(yè)在進(jìn)行績效管理的過程中都非常普遍的重視KPI考核，其原因就在于，KPI績效考核可以明晰部門主管的主要責(zé)任，進(jìn)而繼續(xù)在相應(yīng)的基礎(chǔ)之上，精準(zhǔn)的確定企業(yè)各個(gè)部門人員的不同的具體業(yè)績指標(biāo)，讓該企業(yè)的業(yè)績考評完全建立在可量化的基礎(chǔ)之上。

2 KPI績效考核中存在的問題分析

2.1 KPI績效考核體系不完整，沒有準(zhǔn)確的考核指標(biāo)

企業(yè)在使用KPI考核指標(biāo)時(shí)往往會(huì)存在很多無法避免的問題，具體表現(xiàn)為：

第一，大量關(guān)鍵指標(biāo)的隨意提取、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)在KPI職位考核工作的任意缺失，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的績效管理體系成為一盤散沙，而缺乏相應(yīng)的實(shí)用性。

第二，在KPI績效考核中對可以量化的工作成果不大重視，而對工作能力、工作態(tài)度等方面則猛下功夫。另外，KPI指標(biāo)的提取顯得過于籠統(tǒng)，而沒有與工人從事的工作緊密相連，也會(huì)影響考核本身所能起到的反饋及改進(jìn)效果。

第三，某些企業(yè)盲目大量的追求量化指標(biāo)，忽視了一些不能量化，但是表面看起來又非常重要的考核指標(biāo)，進(jìn)而在對關(guān)鍵指標(biāo)的提取工作中出現(xiàn)大量漏洞。正是由于企業(yè)本身對指標(biāo)多和全的盲目追求，才使得應(yīng)該被關(guān)鍵化的指標(biāo)被忽視，進(jìn)而缺乏相應(yīng)的針對性。

2.2 宣傳不到位，員工不理解績效考核

企業(yè)在正式的推進(jìn)績效考核前，往往都采取宣傳人員講，員工聽的形式來介紹新的績效考核的作用、要點(diǎn)和對于員工的好處。但是這種開會(huì)的形式，往往會(huì)流于形式，并沒有取得很好的效果。

在對企業(yè)額績效管理進(jìn)行實(shí)際的管理籌備工作中，對于在企業(yè)中實(shí)際擔(dān)任宣傳工作的人員而言，往往為了趕時(shí)間完成上級賦予的工作，而大量存在照搬照抄其他企業(yè)的績效管理方案的情形。即使在對績效考核辦法進(jìn)行傳達(dá)的時(shí)候，往往也是照本宣科，而沒有與具體的實(shí)踐案例結(jié)合，也就完全沒有針對實(shí)施細(xì)則的相應(yīng)解釋和具體的分析。這必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的員工對于績效考核辦法的理解不知甚解，進(jìn)而在具體實(shí)施績效管理的時(shí)候，招致大量員工的反對情形。這些情形都不利于在企業(yè)中推行新的績效考核辦法，因而有必要進(jìn)行相應(yīng)的改正。

企業(yè)的普通員工往往比較忽視績效考核對于他們自身的重要性。一方面職工本身對績效考核也不會(huì)了解太多，束縛員工的手腳、降低員工應(yīng)得的工資是當(dāng)前在普通職工中對于績效管理非常普遍的看法。另外，平時(shí)一些在企業(yè)中工作績效處于較低水平的員工，得過且過、按部就班是他們的工作習(xí)慣，工作不積極是他們的必然表現(xiàn)。尤其是績效考核本身就在企業(yè)中不受歡迎，所以在企業(yè)中推行KPI績效考核也必然會(huì)遭到抵制。

2.3 KPI考核指標(biāo)評價(jià)缺乏具體的量化標(biāo)準(zhǔn)

KPI考核指標(biāo)缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)這種現(xiàn)象非常常見。其原因就在于，企業(yè)容易根據(jù)自己的企業(yè)文化，自主的形成評價(jià)基本趨于中庸的態(tài)勢。比如，創(chuàng)新能力、溝通協(xié)調(diào)能力、任務(wù)執(zhí)行能力都可以作為員工工作能力的考核指標(biāo)，而這些考核指標(biāo)又可以分為優(yōu)秀、良好、一般、較差、差這幾個(gè)等級，但是如何明確的區(qū)分上述幾個(gè)等級則比較困難。比如對于良好和一般之間的界限的界定，如何才算是正確的標(biāo)準(zhǔn)。考核者往往根據(jù)自己中庸思想，抱著多一事不如少一事的主觀心態(tài)選擇中間的狀態(tài)來界定員工的工作狀態(tài)。這必然會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果存在較多的水分，而無法真實(shí)的反應(yīng)員工的工作狀態(tài)，從而不能達(dá)到KPI績效考核所要取得的預(yù)期效果。

2.4 缺失考核者與被考核者之間的績效面談環(huán)節(jié)

績效面談在企業(yè)的績效考核中也是一個(gè)非常重要的過程，這對于上下級之間的溝通和確認(rèn)，進(jìn)而找出工作中存在的各種缺陷都必不可缺。是績效考核過程中，對于績效考核是否有效的一個(gè)重要影響因素。然而，很多企業(yè)往往只重視數(shù)據(jù)的收集和紙上的考核，而忽視了在考核過程中考核者與被考核者之間的面談環(huán)節(jié)。這必然也會(huì)讓KPI績效考核更加難以實(shí)現(xiàn)。

3 KPI績效考核之對策分析

3.1 制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，并進(jìn)行多層次分解是一個(gè)企業(yè)持續(xù)成長的必要條件

企業(yè)在制定關(guān)鍵績效指標(biāo)之時(shí)，首先應(yīng)該要和企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，防止績效指標(biāo)淪為一般的績效管理工具而不能反映企業(yè)戰(zhàn)略。具體而言，在實(shí)施過程中，首先是確立企業(yè)級別的KPI，然后是確立各個(gè)部門級KPI和部門中具體個(gè)人級別的KPI，將企業(yè)的具體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)通過分解層層到位，確保要落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任人身上，要避免出現(xiàn)考核指標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象。

其次，企業(yè)在KPI的考核實(shí)施過程中，要不斷的對KPI指標(biāo)庫進(jìn)行完善和發(fā)展。企業(yè)往往會(huì)根據(jù)自身的發(fā)展情況和社會(huì)整體經(jīng)濟(jì)的變化而對自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，這必然同時(shí)要求企業(yè)調(diào)整其KPI指標(biāo)以適應(yīng)上述變化的情況。同時(shí)，在企業(yè)實(shí)施KPI考核的過程中，應(yīng)該隨時(shí)與企業(yè)的員工進(jìn)行溝通，以了解KPI指標(biāo)體系存在的缺陷和不足，進(jìn)而有針對性的對KPI指標(biāo)庫進(jìn)行完善。

3.2 良好的KPI企業(yè)文化、優(yōu)秀的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施KPI的前提

顧客的需求必須是企業(yè)KPI制定中的首要導(dǎo)向。其次，對工作流程和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化也必須是企業(yè)在設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)時(shí)的基本要求，否則企業(yè)設(shè)置的KPI將很難發(fā)揮實(shí)際的考核效果。再次，必須在企業(yè)中建立KPI文化，讓每一個(gè)員工都能知悉，這也是企業(yè)成功的堅(jiān)實(shí)保障。員工只有不斷的實(shí)現(xiàn)和超越自己，才能經(jīng)得起KPI這樣以結(jié)果作為判斷標(biāo)準(zhǔn)的績效考核辦法；才能在企業(yè)殘酷的競爭中不被淘汰。

3.3 正確抽取并量化關(guān)鍵績效指標(biāo)

企業(yè)重點(diǎn)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面來在抽取關(guān)鍵指標(biāo)：第一，該項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)該以員工的主要工作職能為衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且能準(zhǔn)確客觀地反映該員工績效的高低。第二，該項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)該是在該員工在最大努力形態(tài)下可以達(dá)到的目標(biāo)范圍內(nèi)，否則該項(xiàng)指標(biāo)就沒有任何意義。第三，KPI指標(biāo)的數(shù)量應(yīng)該盡量不要太多，只要所選取的指標(biāo)能夠反映績效考核所要實(shí)現(xiàn)的目的即可。KPI指標(biāo)數(shù)量選擇太多，不僅會(huì)增加考核的工作量，還會(huì)讓員工形成考核的厭倦心理。第四，KPI考核指標(biāo)要選擇易于操作，容易考核的簡單指標(biāo)，即通過較為簡單的操作就能得到想要的考核結(jié)果。

KPI的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該盡可能的清晰。在績效管理小組設(shè)定好關(guān)鍵績效指標(biāo)后，就應(yīng)該進(jìn)一步量化這些指標(biāo)的具體數(shù)值，從而避免不能量化出現(xiàn)模棱兩可的結(jié)論。對于實(shí)在不能量化的指標(biāo)也要進(jìn)行細(xì)化而使之可考。還需注意的是，對于關(guān)鍵指標(biāo)的選取，要根據(jù)崗位的不同而做出不同的選擇。比如：快遞員的考核指標(biāo)和企業(yè)中行政管理人員的考核指標(biāo)就應(yīng)該體現(xiàn)出具體的差異。前者可以用快遞數(shù)量來衡量，而后者的工作屬于公司核心業(yè)務(wù)以外的重要的輔助工作，其主要內(nèi)容是提供的服務(wù)和對企業(yè)核心工作提供的支持。對于企業(yè)的管理人員來說，很難量化其績效，而考核其對工作任務(wù)的完成情況或者其本職工作的具體要求則是較為合理的考核方法。在考核過程中，以完成任務(wù)的質(zhì)量或者是時(shí)間，不采取量化而采取定性的方式來考核其KPI是更為有效的考核方式。

3.4 加強(qiáng)績效考核中面談環(huán)節(jié)

企業(yè)要重視KPI績效考核中經(jīng)常存在的溝通問題。企業(yè)管理者應(yīng)該主動(dòng)營造良好的溝通氛圍，不斷加強(qiáng)與被考核員工之間的溝通，關(guān)注員工內(nèi)心真實(shí)的想法，讓員工在融洽的氛圍中，提出自己的看法。讓被考核的員工充分的理解考核者和被考核的員工之間都是在為相同的目標(biāo)奮斗。這樣有利于消除彼此之間矛盾，讓被考核者充分的接受考核結(jié)果。當(dāng)然，企業(yè)和員工應(yīng)該事先進(jìn)行必要的溝通，就考核時(shí)間、方法、標(biāo)準(zhǔn)等達(dá)成根本一致的意見，這樣才更加有利于KPI績效考核目的的實(shí)現(xiàn)。

4 結(jié) 語

KPI是在現(xiàn)代企業(yè)中的業(yè)績考評中普遍采用的業(yè)績考評辦法。使用該種方法可以明確管理者和被管理者在各自職位上的相應(yīng)責(zé)任和具體的業(yè)績考核指標(biāo)，使企業(yè)的績效考評充分的建立在可量化的基準(zhǔn)之上。但是，利用KPI考核的缺點(diǎn)也比較明顯。比如對于較為簡單的工作，要制定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，其難度就比較大。另外KPI績效考核中選擇的績效指標(biāo)往往也只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)。對于這些問題都有待于在KPI績效考核的研究中進(jìn)一步的加以完善。