通信技術(shù)服務(wù)公司薪酬體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施
——以鄭州向心力通信技術(shù)股份有限公司為例

◎常曾磊

改革開放以來(lái)，我國(guó)的通信行業(yè)有著長(zhǎng)足的發(fā)展和進(jìn)步。從以前固定電話通信到現(xiàn)在4G、5G技術(shù)的發(fā)展，不得不說(shuō)，和過去相比，通信技術(shù)已經(jīng)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。通信技術(shù)服務(wù)企業(yè)具有周期性和區(qū)域性的特點(diǎn)，反映到薪酬體系方面，不同的時(shí)段和地區(qū)都有著不同的特點(diǎn)。

一、通信技術(shù)服務(wù)公司的薪酬體系現(xiàn)狀分析

1.通信行業(yè)的薪酬由固定工資和績(jī)效工資組成。固定工資為基本工資、生活補(bǔ)貼、通信費(fèi)用、電話交通費(fèi)用補(bǔ)貼之和。績(jī)效工資根據(jù)實(shí)際情況的不同而不同，效益好的時(shí)候，績(jī)效工資就比較高，效益差的時(shí)候，績(jī)效工資就比較少。以向心力公司為例，向心力公司是我國(guó)著名的ICT服務(wù)提供商，專注于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、人工智能和云計(jì)算和大數(shù)據(jù)平臺(tái)的建設(shè)。

2.以管理和技術(shù)設(shè)定的兩條等級(jí)路線。向心力公司由技術(shù)崗和管理崗雙線對(duì)等發(fā)展。技術(shù)崗包括工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、高級(jí)督察、講師和專家，5個(gè)級(jí)別；管理崗包括總裁、副總裁、總監(jiān)&總裁、分公司總經(jīng)理、分公司副總經(jīng)理等崗位。這兩條基本的路線造就了員工在向心力公司的發(fā)展前景。

二、薪酬管理體系存在的弊端

1.薪酬管理缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)涵。目前，我國(guó)許多非公企業(yè)，雖然也構(gòu)架了現(xiàn)代企業(yè)的管理制度，設(shè)立了諸如董事會(huì)、管理層、監(jiān)事會(huì)等組織架構(gòu)，但在管理模式上，實(shí)施的還是傳統(tǒng)的家族式的管理模式，在管理層的組織構(gòu)建上，任人唯親。換言之，不是以能力建立薪酬，還是以親厚程度設(shè)置的薪酬制度，這就違背了現(xiàn)代企業(yè)管理的規(guī)律。

2.沒有因地制宜，考慮到績(jī)效管理在各個(gè)地域的不同實(shí)施情況。通過向心力公司財(cái)務(wù)報(bào)表可以發(fā)現(xiàn)，沒有體現(xiàn)出地域性的特點(diǎn)，即無(wú)論是哪個(gè)地區(qū)，級(jí)別工資、住宿標(biāo)準(zhǔn)和補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)都是統(tǒng)一的。如果這個(gè)公司在同一個(gè)省或同一個(gè)地區(qū)，那么無(wú)疑是正確的，但是放眼全國(guó)，各個(gè)地區(qū)都有著不同的情況，消費(fèi)水平也有明顯的差距，所以應(yīng)該制定不同地區(qū)工資水平狀況。

3.沒有找到一個(gè)既激勵(lì)員工，又能控制成本的薪酬數(shù)字一個(gè)平衡點(diǎn)。向心力公司是一家技術(shù)服務(wù)型企業(yè)，因而其薪酬設(shè)計(jì)和分配充分考慮和尊重了技術(shù)和管理的對(duì)等平行發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)能較好留住高級(jí)別技術(shù)人才和管理人才。向心力公司目前福利設(shè)計(jì)不明確，分公司績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等問題頻現(xiàn)，導(dǎo)致員工在分公司之間流動(dòng)時(shí)的分配和感受不一樣。

三、通信企業(yè)優(yōu)化薪酬設(shè)計(jì)的必要性

1.公司發(fā)展（戰(zhàn)略）的必然要求。目前向心力公司正處于旺盛的發(fā)展階段，若想發(fā)展成全國(guó)性的大型企業(yè)，乃至全球性的跨國(guó)公司，還有很長(zhǎng)的一段路要走。一個(gè)企業(yè)若想有長(zhǎng)久的發(fā)展，就必須立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，高瞻遠(yuǎn)矚，牢牢把握企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向，推動(dòng)企業(yè)向好的方向發(fā)展。

2.人員優(yōu)化配置，有利于各級(jí)員工的成長(zhǎng)進(jìn)步。人員的優(yōu)化配置要實(shí)施精細(xì)化管理。細(xì)節(jié)決定成敗。向心力薪酬實(shí)施改制涉及到大量的人、財(cái)、物等重要資源與資產(chǎn)的高效安全運(yùn)行。需要實(shí)施精細(xì)化管理，通過IS09001質(zhì)量管理體系為主要內(nèi)容的精細(xì)化管理，建立健全涉及向心力各級(jí)管理人員和技術(shù)人員等方方面面的管理制度，形成“人人有職責(zé)，事事有程序、干事有標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效有考核、過程有痕跡、改進(jìn)有保障”的精細(xì)化管理運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“流程精益、管理精細(xì)、服務(wù)精良、隊(duì)伍精干”的管理目標(biāo)。

3.公司規(guī)模擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)，有助于向國(guó)家上繳更多的稅收。如果這次薪酬改革能夠成功，將更加振奮員工的志氣，激員工的斗志，爭(zhēng)先恐后為公司工作，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)收入和利潤(rùn)的快速增長(zhǎng)。一方面，公司的效益好，員工的收益將帶來(lái)大幅度的提升。二是公司的收入和利潤(rùn)豐厚了，將向國(guó)家上交更多的利稅，促進(jìn)公司又好又快發(fā)展。

四、薪酬改革的實(shí)施

1.確定編制人數(shù)并制定實(shí)施方案。任何一個(gè)公司在進(jìn)行改革之時(shí)，都要進(jìn)行編制人數(shù)的確定工作。在每一個(gè)組織中，編制的確定都是一個(gè)大事。確定好編制，明確薪酬改革的人數(shù)，然后再進(jìn)行改革，這是當(dāng)務(wù)之急的大事。以向心力公司為例，目前確認(rèn)在編人數(shù)700余人，在這700余人中，分為技術(shù)和管理兩條路線，技術(shù)由低向高分為試用、初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、專家；管理路線由低向高分為1級(jí)、2級(jí)、3級(jí)、4級(jí)、5級(jí)這5個(gè)級(jí)別。分地區(qū)確定每個(gè)級(jí)別人數(shù)的數(shù)量，以廣東省為例，廣東省分公司人員構(gòu)成如下：

廣東分公司成立于2010年，涉及15個(gè)區(qū)域。2019年自有員工規(guī)模達(dá)到319人，其中1級(jí)管理崗1人、2級(jí)管理崗2人、3級(jí)管理崗6人、4級(jí)管理崗10人、5級(jí)管理崗10人；高級(jí)技術(shù)人員60人，中級(jí)技術(shù)人員140人，初級(jí)技術(shù)人員90人，每月工資成本313萬(wàn)。

2.召開全體員工代表大會(huì)，宣布改革方案的實(shí)施。這就是“戰(zhàn)前”動(dòng)員的一個(gè)過程。方案的制定者通過向總裁或企業(yè)負(fù)責(zé)人報(bào)告方案的具體情況及實(shí)施細(xì)節(jié)，由企業(yè)負(fù)責(zé)人向公司全體人員公布方案，并現(xiàn)場(chǎng)回答員工的疑問。對(duì)于一些合理的建議，由薪酬改革小組及時(shí)采納，并編寫新的方案。對(duì)于一些集中的矛盾和問題，由公司負(fù)責(zé)人召開區(qū)域負(fù)責(zé)人會(huì)議，共同探討并解決這一問題。

3.按照制定的方案實(shí)施薪酬改革，在實(shí)施的過程中不斷進(jìn)行調(diào)整。

（1）構(gòu)建員工能力模型。

a.選擇職位、職種。首先，可以分析哪些職位的工作性質(zhì)比較類似。把它們歸入同一職位。然后再將這一職位細(xì)分為不同的職種。

b.確定各職種的能力等級(jí)。一是要對(duì)員工成長(zhǎng)的普遍規(guī)律進(jìn)行認(rèn)真分析。二是具有一定的區(qū)分度。一般來(lái)說(shuō)，能力等級(jí)設(shè)置為3至5個(gè)檔次較為合適。三是確定各個(gè)能力等級(jí)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

（2）對(duì)員工進(jìn)行綜合能力評(píng)價(jià)，確定員工的能力等級(jí)。員工的各種行為記錄，工作文件、關(guān)鍵事件和第三方的意見是員工能力證據(jù)的主要收集對(duì)象。工作文件包括工作計(jì)劃、工作報(bào)告、工作成果、工作總結(jié)等。這些文件反映了員工工作過程中的典型活動(dòng)、真實(shí)狀態(tài)、思維辦法等。可以通過直接訪談、書面調(diào)查、座談會(huì)的方式進(jìn)行員工能力的評(píng)價(jià)。通過知識(shí)技能、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和行為方式三方面，確定員工的能力等級(jí)。

（3）確定能力薪酬體系。

a.確定薪酬等級(jí)層次。可以根據(jù)員工能力模型來(lái)確定薪酬等級(jí)層次，最好設(shè)置3至5個(gè)層次。

b.設(shè)置薪酬區(qū)間跨度。設(shè)置薪酬區(qū)間跨度的目的是為了體現(xiàn)出員工工作績(jī)效的高低。以激勵(lì)員工不斷提升自身的潛力。有兩個(gè)因素，一是能力跨度，等級(jí)晉升的難度越大，則這個(gè)登記薪酬區(qū)間跨度越大。

c.設(shè)置登記薪酬檢查，為了給員工提供一段薪酬緩沖的區(qū)間。

（4）根據(jù)考核情況，確定每名員工的薪酬數(shù)額，并提交員工全體代表大會(huì)進(jìn)行審議?？己送戤吅?，由考核組確定每名員工的薪酬水平，各地區(qū)的主管由總部決定，進(jìn)行公示。普通員工由總部考核組確定后，由各個(gè)地區(qū)的主管和員工進(jìn)行談心談話，再在本地區(qū)進(jìn)行公示。各個(gè)地區(qū)的薪酬水平要適應(yīng)本地區(qū)的生活水平相適應(yīng)。

五、結(jié)束語(yǔ)

薪酬體系的改革是一個(gè)逐步推進(jìn)的過程，從調(diào)查研究、制定方案到落實(shí)，需要一個(gè)長(zhǎng)期的過程，這個(gè)過程是是艱辛的，問題的核心則是方案的制定及組織實(shí)施。