關于石油合資銷售企業(yè)內(nèi)部控制問題探析

■陳曉麗

（南靖中油閩星油品供應有限公司）

1 石油合資銷售企業(yè)內(nèi)部控制重要性

石油作為支撐我國經(jīng)濟發(fā)展的主要戰(zhàn)略能源之一，只有更好的規(guī)范石油企業(yè)的經(jīng)營方針、優(yōu)化石油企業(yè)的管理模式、引入國際化管理理念，才能降低石油銷售企業(yè)的成本、合理規(guī)避企業(yè)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的風險。作為石油合資銷售公司，完善的內(nèi)控制度，是實現(xiàn)對石油產(chǎn)品營銷的科學管控、保證資產(chǎn)安全完整、保證會計信息的準確可靠、保證經(jīng)營活動合法合規(guī)并實現(xiàn)經(jīng)濟效果的重要保障手段。

1.1 內(nèi)控有助于企業(yè)防治體系的完善

在公司運營中，有些公司沒有建立現(xiàn)代化的法人機制，內(nèi)部控制制度的完善會逐步清晰地劃分董事會、監(jiān)事會的職責，因此內(nèi)控有助于建立搭建現(xiàn)代化法人治理結構；通過流程梳理、明確各崗位職責進而設計不相容職務相分離等方法進行內(nèi)控制度設計，在內(nèi)部員工之間形成有效的監(jiān)控與約束，防范徇私舞弊行為。

1.2 內(nèi)控建設有助于保證資產(chǎn)安全

內(nèi)控建設的重要目標之一是確保資產(chǎn)安全，公司通過完善內(nèi)控機制來規(guī)范資產(chǎn)采購、使用、處置等各項活動，確保資產(chǎn)的安全及保值增值。通過落實內(nèi)控機制有效地規(guī)范資產(chǎn)相關業(yè)務的運作、防范風險，提高公司整體經(jīng)營水平[1]。

2 石油合資銷售企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

2.1 公司內(nèi)部環(huán)境層面上分析：公司治理層級較多，管理環(huán)境復雜、企業(yè)人員的風險意識不強，風控能力偏弱

目前國內(nèi)的石油合資銷售企業(yè)治理層級較多，管理環(huán)境較為復雜，企業(yè)人員風險意識不足，風控能力偏弱，且合資公司中，國有股份占比較高，導致企業(yè)內(nèi)的運營管理充滿了濃重的政府行政管理的色彩，造成公司的上層組織機構劃分不清晰，各級管理層的作用發(fā)揮受到很大的限制，由于公司上層的治理體系不完善，就會導致日常的運營中出現(xiàn)很大的經(jīng)營風險，也會造成公司的部分資產(chǎn)出現(xiàn)流失的風險。在實際經(jīng)營過程上中，部分領導對內(nèi)控的內(nèi)險防控作用認知不足、在實際經(jīng)營過程上中落實不足、未能意識到內(nèi)控是公司風險防控的重要管理機制。在單位缺少風險管控，就會造成公司的運營風險激增，給公司帶來巨大的經(jīng)濟損失。內(nèi)控在單位融入力度不足容易造成公司的產(chǎn)品銷售出現(xiàn)很多資金危機，容易會出現(xiàn)資金鏈斷裂的不良情況，公司就會面臨破產(chǎn)重組的危機。

2.2 從信息與溝通層面上分析：內(nèi)控的信息溝通不順暢

有些石油合資銷售企業(yè)內(nèi)的組織架構過于繁瑣，管理層級較多，且各部門之間沒有形成高效的溝通機制、各自為政，不能夠發(fā)揮各部門的合力。例如，企業(yè)內(nèi)投資部門員工與銷售部門溝通不暢，沒有得到一線銷售部門的所有有效數(shù)據(jù)信息，造成提出來的投資建議不夠合理甚至不具有可行性。再加上其他部門職工之間的工作溝通不暢，未能夠將真實的運營數(shù)據(jù)信息反饋給公司的高管，導致投資決策偏離實際，最終投資失敗。

2.3 從內(nèi)部監(jiān)督層面上分析：內(nèi)控監(jiān)督流于形式甚至沒有內(nèi)控監(jiān)督，導致內(nèi)控制度執(zhí)行不嚴，內(nèi)控管理流于形式

內(nèi)控方面問題最重要就是制度的執(zhí)行，很多石油合資銷售企業(yè)雖然從國有控股方轉移了一整套的內(nèi)控制度，但對于執(zhí)行沒有做好細致的監(jiān)管，也不能夠實現(xiàn)相應的處罰措施，造成違規(guī)違紀問題比較突出。例如，有些基層職工思想上對內(nèi)控沒有太深的認識，制度執(zhí)行不夠嚴格，且無人監(jiān)督，為了提高自己的銷售業(yè)績而違規(guī)操作，這樣就會造成產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)風險激增。僅僅設置了一套制度，但是對于制度不了解或者了解卻不執(zhí)行，未能夠將制度應用到日常工作的各重要環(huán)節(jié)上[2]。

3 提高石油合資銷售企業(yè)內(nèi)部控制能力的對策

3.1 從改善內(nèi)部環(huán)境角度：優(yōu)化完善法人治理體系、建立高效的激勵機制，提高人力資源的管控水平

公司組織開展現(xiàn)代化法人治理體系的優(yōu)化設計，理清董事會、監(jiān)事會的職責，也要給其賦予合理的權限。明確董事會在重大決策中的重要地位，同時還需要使董事會內(nèi)部的成員能夠掌握產(chǎn)品銷售的一些運營狀況。制定的年度目標，促使各部門為完成目標消除那些不適合公司發(fā)展的運營工作，并及時地將公司的經(jīng)營情況反饋給公司的股東。通過使董監(jiān)會權責更加明細，避免經(jīng)營人員到監(jiān)事會任職，逐步壓縮管理層級，去使公司的組織運作效率更高。建立現(xiàn)代化的法人治理體系，以公司法作為基礎去優(yōu)化梳理董事會、監(jiān)事會及經(jīng)營層等各層級人員的工作權限。

人才是公司發(fā)展中的核心資源，公司要充分地發(fā)揮職工的主觀能動性，使職工自主提高工作業(yè)績，銷售公司制定好完善的激勵機制，激發(fā)職工的內(nèi)在動力，發(fā)揮職工的潛能，以此才能夠使職工銷售更多的產(chǎn)品，提高公司整體經(jīng)營業(yè)績。讓職工自愿去遵守內(nèi)控機制、合規(guī)操作，避免出現(xiàn)更多的違規(guī)行為。

3.2 從風險評估角度：提升企業(yè)風險識別能力，并對識別的風險要防、控結合，以防為主

做好現(xiàn)代化的風險評估是當前內(nèi)控體系建設的重要環(huán)節(jié)，要提高公司內(nèi)所有職工的風險防控意識，尤其是提高高管的風險意識，優(yōu)化設計公司的組織架構，開展風險的評析，做好風險評估研究。并有針對性去制定風險防控策略，以審計部作為牽頭部門，來組織開展內(nèi)部審計，可以設置審計部，給審計部招聘高端的審計人才，確保審計人員獨立性更強，并逐步提高財務管理人員的專業(yè)性，去預防各項運營活動中的財務風險。審計人員加大對日常運營工作的審計監(jiān)察，避免銷售人員違規(guī)操作，而造成公司的資金受到損失。

3.3 從控制活動角度：設計合理的內(nèi)控制度并有效執(zhí)行

銷售公司銷售業(yè)務是公司未來成長的動力，沒有完善的內(nèi)控機制就無法在單位創(chuàng)造一個良好運營氛圍。企業(yè)文化是每個公司運營的特色，對于公司未來發(fā)展來說，高層領導就需要組織職工在銷售環(huán)節(jié)上去制定相應的銷售制度，合規(guī)運營和銷售，避免職工為了自己的業(yè)績而違反公司相關制度，使后續(xù)的運營受到很大的損失。優(yōu)化完善內(nèi)控機制，定期組織人員的銷售培訓，同時提高銷售人員的風險意識，建立基于銷售業(yè)務的內(nèi)控管理框架體系，針對未來公司的銷售業(yè)務規(guī)劃，去制定內(nèi)控執(zhí)行方案。例如，公司的高層領導需要了解到每個職工的工作現(xiàn)狀，在單位建立崗位責任制，此外公司還要制定年度的銷售計劃、月度的銷售計劃，并組織職工去完成計劃。公司的發(fā)貨部門在發(fā)貨時要檢查銷售合同與發(fā)貨的相關憑證是否一致，財務部要制定年度的財務運營計劃，針對于公司存在的核算問題做好監(jiān)管，另外要加大催促銷售部門的回款催繳力度，建立完善的審批機制和權限，才能夠有效的杜絕在銷售收款業(yè)務中出現(xiàn)的不良情況和出現(xiàn)的弊端。

3.4 信息與溝通角度：借助信息化手段加強企業(yè)內(nèi)的信息溝通

銷售公司內(nèi)部優(yōu)化完善內(nèi)控機制，組織開展內(nèi)控制度的實施，要借助信息系統(tǒng)來協(xié)調各層級職工之間的信息傳遞，通過應用現(xiàn)代化信息手段去實現(xiàn)信息的集成。同時，通過應用內(nèi)部審計的管理職能，來促使各職工之間有效的對接，高效的溝通，去及時地將與問題反映給高層領導。之后，要將管理層人員的意見及時地傳達到執(zhí)行層，來使問題得到有效解決，以此去提高內(nèi)控執(zhí)行效率。另外，要發(fā)揮內(nèi)控審計信息系統(tǒng)的審查評價作用，進而去建立一個完善的信息系統(tǒng)，保證和職工的溝通機制更加順暢。

3.5 從內(nèi)部監(jiān)督角度：加強內(nèi)部監(jiān)督，避免內(nèi)部控制流于形式

充分發(fā)揮內(nèi)審的監(jiān)督作用，要定期組織開展內(nèi)控的測試工作，其中在內(nèi)控測試期間，需要著重發(fā)現(xiàn)內(nèi)控制度中存在的不良問題及內(nèi)控制度的漏洞，來及時地去優(yōu)化設計內(nèi)控漏洞。讓基層職工認識到內(nèi)控制度對公司運營的重要作用，讓職工遵守制度規(guī)章機制，使內(nèi)控制度能夠切合一線的業(yè)務運營重點，針對于業(yè)務運作加強風險防控，保證內(nèi)控可以合規(guī)的運作，避免給公司帶來更多的損失。內(nèi)部審計部還要定期開展內(nèi)控的抽查，要做好扎實核對。例如，對于成品油的合資銷售公司來講，可以使用ERP系統(tǒng)，同時還要實現(xiàn)業(yè)務與系統(tǒng)的自動控制，對于非油品銷售的業(yè)務來講，銷售公司可以進一步將非油的銷售系統(tǒng)與公司整體的信息系統(tǒng)進行整合。工作人員定期盤點公司的非油業(yè)務的存貨，避免由于部分非油產(chǎn)品的存貨量多，品種繁雜數(shù)量規(guī)模較大，此時就給人員帶來更大的盤點難度，就會出現(xiàn)一些賬實不相符的問題。因此，就要充分地發(fā)揮現(xiàn)有的內(nèi)控審計作用，確保公司的資產(chǎn)安全，向公司的經(jīng)營層人員提出切實可行的建議，去優(yōu)化改進現(xiàn)有的內(nèi)控機制，使內(nèi)控監(jiān)督作用得到充分的發(fā)揮。

4 結 語

完善內(nèi)控機制是保障石油合資銷售企業(yè)得以穩(wěn)健運營的基礎。內(nèi)控設計是一個復雜的過程，需要所有職工密切配合制度編制人員的工作，并切實遵守內(nèi)控制度，規(guī)范公司業(yè)務流程，規(guī)避運營過程中存在的潛在風險。尤其是高層領導需要給內(nèi)控制度編制的更多的人才配備、政策支持，在引入成功大型石油公司的內(nèi)控管理體系的同時，結合本公司的內(nèi)部環(huán)境、當?shù)氐慕?jīng)營政策、所面對的客戶群體，優(yōu)化改善內(nèi)控機制、督促制度落地。在復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境背景下，使公司內(nèi)部的運營能力得到提升，使公司的銷售業(yè)績得到穩(wěn)健提高，實現(xiàn)預期的經(jīng)濟效益和社會效益。