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    學(xué)校管理筆記二則

    2020-02-26 08:46:31王福強(qiáng)
    師道 2020年1期
    關(guān)鍵詞:優(yōu)秀教師管理者學(xué)校

    王福強(qiáng)

    給教師搭建分?jǐn)?shù)之外的“T臺(tái)”

    有一年,我到某省教育學(xué)院組織的全省骨干教師培訓(xùn)班去講課,認(rèn)識(shí)了一位同樣擔(dān)任授課任務(wù)的特級(jí)教師。他四十來(lái)歲,非常精干,來(lái)自省內(nèi)的一所知名高中,講課的效果非常棒。跟他閑聊的時(shí)候,他告訴我,省教育學(xué)院特意發(fā)函給學(xué)校,希望安排他代表學(xué)校出來(lái)參加這次活動(dòng),但學(xué)校根本不支持,說(shuō)這會(huì)耽誤學(xué)校的日常工作,他只得以個(gè)人名義請(qǐng)假來(lái)參加活動(dòng)。

    我對(duì)這所學(xué)校的做法感到很不理解,這樣一個(gè)好機(jī)會(huì),本來(lái)應(yīng)該是學(xué)校的驕傲,為什么不支持呢?是不是狹隘的本位主義束縛了校長(zhǎng)的視野,以為一個(gè)老師只有種好自己學(xué)校那“一畝三分地”才是真正有貢獻(xiàn)?這樣的事并非個(gè)例。在網(wǎng)上,我認(rèn)識(shí)不少全國(guó)各地的優(yōu)秀教師,他們有篤定的教育信仰,有扎實(shí)的教育實(shí)踐,從他們的文章里我感受到對(duì)教育的一片激情。但可惜的是,他們大多沒(méi)有良好的成長(zhǎng)環(huán)境。他們的理想和追求,被視而不見(jiàn),領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有為他們賦予能量,甚至設(shè)置了重重障礙,他們只得孤軍作戰(zhàn),這也是體制內(nèi)越來(lái)越多的優(yōu)秀教師選擇“逃離”的重要原因。

    如果一個(gè)學(xué)校的管理者,不致力于為每一個(gè)教師搭建展示自我、鍛煉自我的平臺(tái),只能說(shuō)明他沒(méi)有拎清學(xué)校發(fā)展的變量主要在“教師”。教師停止了“生長(zhǎng)”,學(xué)校的發(fā)展也自然停滯不前。

    有的校長(zhǎng)可能會(huì)說(shuō):我們?yōu)槊恳粋€(gè)老師都提供了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的舞臺(tái),每一次的統(tǒng)一考試,是教師展示自我的最好機(jī)會(huì),對(duì)成績(jī)優(yōu)秀的教師,我們大張旗鼓地表彰,將他們推到前臺(tái),介紹經(jīng)驗(yàn),讓他們名利雙收,成為大家仰視的榜樣。對(duì)這樣的校長(zhǎng),我常常會(huì)問(wèn)上兩個(gè)問(wèn)題:第一,依此思路,不參加考試科目的教師,他們的舞臺(tái)在哪里?第二,將舞臺(tái)定位在“考試”,是不是極大窄化了學(xué)校的工作內(nèi)容,將學(xué)生豐富的生命成長(zhǎng)與分?jǐn)?shù)劃了等號(hào),學(xué)校何以成為一個(gè)“可以稱作學(xué)校的地方”?

    我曾經(jīng)到北京十一學(xué)校參加他們的春季年會(huì),參加年會(huì)的是全國(guó)各地慕名而來(lái)的人,而站在巨大舞臺(tái)上分享的,就是十一學(xué)校普普通通的老師。他們很年輕,但站在臺(tái)上,侃侃而談,鞭辟入里,分享的話題不大,卻深入淺出,入腦入心。那是我第一次近距離接觸李希貴校長(zhǎng)的學(xué)校,那一刻,我深刻理解了這所學(xué)校的魅力,而這種魅力,就來(lái)自于每一個(gè)教師的自信、灑脫。

    給教師搭建成長(zhǎng)的舞臺(tái),我的第一個(gè)建議是要在學(xué)校樹(shù)立“分享”文化。“越分享,越快樂(lè)”,“越分享,越成長(zhǎng)”?!拔揖褪菍<摇保@是我在學(xué)校不斷倡導(dǎo)的一些觀點(diǎn)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是分享的時(shí)代。學(xué)會(huì)分享使人進(jìn)步,自我封閉必然落伍。

    為此,我組織了學(xué)校論壇,讓每一個(gè)人站上舞臺(tái),講自己的故事,說(shuō)自己的成長(zhǎng);我堅(jiān)持每個(gè)學(xué)期末,組織教師進(jìn)行述職。這些都是在給普通老師搭建舞臺(tái),提供分享的機(jī)會(huì)。我引導(dǎo)大家作為分享者,去思考一些問(wèn)題:我分享的內(nèi)容,有何價(jià)值?與聽(tīng)者有什么關(guān)聯(lián)?能夠讓大家有所感悟和提升嗎?這是在引導(dǎo)教師學(xué)會(huì)總結(jié)和提煉。

    當(dāng)然,有人害怕分享,抵觸分享,原因不外乎三個(gè):一是對(duì)自己沒(méi)信心。我一介無(wú)名之輩,又不是專家、不是名師,有什么資格和能力分享?二是害怕被超越。分享對(duì)象跟自己是同行,我多年來(lái)好不容易摸索出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)高招兒,讓別人學(xué)了去,搶了飯碗怎么辦?三是對(duì)分享有偏見(jiàn)。分享是在浪費(fèi)精力和時(shí)間,與其跟別人分享,還不如省出時(shí)間和精力來(lái),干好自己想干該干的事情。

    在堅(jiān)持分享的過(guò)程中,這些認(rèn)識(shí)不斷改變,教師們由緊張焦慮,變得從容自信;由膚淺空洞,變得豐富深刻。這不就是教育最好的成長(zhǎng)方式嗎?“分享”文化的價(jià)值逐步凸顯,這是一個(gè)“分?jǐn)?shù)”舞臺(tái)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能相比的。

    我的第二個(gè)建議是“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”。學(xué)校有一個(gè)怪現(xiàn)象,似乎一個(gè)人只要當(dāng)上了主任、校長(zhǎng),不管他以前做什么,馬上就能成為一個(gè)“全才”。譬如,一個(gè)學(xué)科組搞教研活動(dòng),大家發(fā)言完畢,領(lǐng)導(dǎo)通常要做“重要總結(jié)”,哪怕這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)自己原本的專業(yè)與這個(gè)學(xué)科風(fēng)馬牛不相及,仍然能夠侃侃而談,而大家就得“乖乖”聽(tīng)著,即使有了不同意見(jiàn),也大多在心里嘀咕一番,很少直白地反映出來(lái),畢竟,要照顧領(lǐng)導(dǎo)的“權(quán)威”和“面子”。這樣的學(xué)校文化,不利于學(xué)校建立一個(gè)良好的教師成長(zhǎng)生態(tài)。我主張管理者要“謹(jǐn)言慎行”,尤其對(duì)專業(yè)性極強(qiáng)的工作內(nèi)容,千萬(wàn)不要“不懂裝懂”,要讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。一個(gè)數(shù)學(xué)組的組長(zhǎng),如果連數(shù)學(xué)課怎樣上,數(shù)學(xué)作業(yè)怎么布置,考試題該怎么命制都不能做主,反而要看領(lǐng)導(dǎo)的“臉色”,我相信這個(gè)數(shù)學(xué)組也不會(huì)有很好的發(fā)展。管理者要做的,是把舞臺(tái)搭好,把專業(yè)的人選出來(lái),本著信任的態(tài)度,讓他們放心地去演出。能做到這一點(diǎn),足夠了。

    我的第三個(gè)建議是,要注意引導(dǎo)集體合力的形成。有學(xué)者研究指出,教師專業(yè)發(fā)展有一種是“生態(tài)取向”,認(rèn)為“教師的專業(yè)發(fā)展并不完全依賴于自我,教師總是處于一定的生態(tài)情境中的,個(gè)人環(huán)境、組織環(huán)境都能對(duì)教師的專業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重要影響”,教師“所處環(huán)境特別是教師組織環(huán)境長(zhǎng)期積累下來(lái)的文化的影響將會(huì)是無(wú)孔不入的”,“正是這種文化為教師工作提供了意義、支持與身份認(rèn)同”。這種觀點(diǎn)實(shí)際是強(qiáng)調(diào)群體的文化特質(zhì)對(duì)教師成長(zhǎng)的巨大影響。因此,在考慮教師發(fā)展問(wèn)題的時(shí)候,一定要抓住教師群體的生活方式來(lái)做足文章。比如,我在學(xué)校每年都會(huì)組織教學(xué)能力大賽,采取靈活的組織方式,全員教師參加,或者隨機(jī)抽取教師參加,臺(tái)上臺(tái)下通過(guò)比賽形式形成互動(dòng)關(guān)系;我們?cè)诩倨谂嘤?xùn)時(shí),組織無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、世界咖啡屋等活動(dòng),活動(dòng)的組織、參與、點(diǎn)評(píng),都由老師完成,強(qiáng)調(diào)教師群體的參與性;學(xué)校的讀書(shū)活動(dòng),不僅要讀,更強(qiáng)調(diào)分享,強(qiáng)調(diào)彼此間更深層次的交流,旨在培養(yǎng)出一種讀書(shū)的氛圍。大家平時(shí)交流的話題,越來(lái)越集中于這些大家一起參與的活動(dòng),一起經(jīng)歷的過(guò)程。

    這些都是基于我們的一種認(rèn)識(shí):發(fā)展學(xué)校關(guān)鍵是發(fā)展教師,不是一個(gè)教師、幾個(gè)教師,而是一個(gè)群體;教育活動(dòng)有群體性的突出特征,而教師群體的專業(yè)生活方式,才實(shí)質(zhì)性地決定著一所學(xué)校的教育高度。

    發(fā)現(xiàn)學(xué)校中默默無(wú)聞的人

    美國(guó)教育家托德·威特克爾在《優(yōu)秀校長(zhǎng)一定要做的15件事》一書(shū)中曾表達(dá)過(guò)一個(gè)觀點(diǎn):每次處于困難境地的時(shí)候,高效能校長(zhǎng)總是以他們最優(yōu)秀的教師為出發(fā)點(diǎn)來(lái)進(jìn)行決斷。在做出任何決斷或嘗試任何改變之前,托德·威特克爾建議校長(zhǎng)問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題:我那些優(yōu)秀的教師會(huì)怎么想呢?

    這個(gè)觀點(diǎn)讓我思考了很久。的確,15%左右的優(yōu)秀教師在學(xué)校中是受人尊敬的榜樣,他們的所思所想在引導(dǎo)著一個(gè)團(tuán)隊(duì)的方向,也代表著學(xué)校所能達(dá)到的高度。他們通常表現(xiàn)出站位更高、視野更開(kāi)闊、處理問(wèn)題更成熟、家長(zhǎng)更認(rèn)可等優(yōu)點(diǎn),讓他們參與到學(xué)校政策制定等重大決定上來(lái),更具影響力和可行性。

    但我質(zhì)疑的是,一所學(xué)校的主體工作到底是由誰(shuí)完成的?我們可以說(shuō)“有名師才有名校”,那么,是不是僅憑名師就可以高標(biāo)準(zhǔn)地完成學(xué)校常規(guī)化工作,從而保證學(xué)校正常的教學(xué)秩序及優(yōu)異的教育品質(zhì)?我曾經(jīng)簡(jiǎn)單歸納過(guò)學(xué)校生活的理想境界:

    在一所規(guī)模龐大的學(xué)校里,每一個(gè)成員就像一個(gè)零件,緊密地團(tuán)結(jié)在一起,形成巨大的合力。每個(gè)人都知道在什么樣的時(shí)間,什么樣的地點(diǎn),自己應(yīng)該出現(xiàn)在什么位置,履行著什么樣的職責(zé)。學(xué)校這架龐大的機(jī)器,就有了無(wú)窮的動(dòng)力,能夠按照既定的目標(biāo),有條不紊地運(yùn)行,即使有一點(diǎn)小的摩擦,一點(diǎn)小的故障,也能憑借巨大的自身慣性得以消弭,從而繼續(xù)向著正確的方向走下去。

    或許名師是機(jī)器的核心部位,而其他普通教師,只是一些不起眼的零件,甚至是一顆小小的螺絲釘,但不可否認(rèn),若要使機(jī)器完美運(yùn)轉(zhuǎn),每一個(gè)零件都不可或缺,不僅需要質(zhì)量萬(wàn)無(wú)一失,還需要相互之間的配合天衣無(wú)縫。

    許多管理者非??粗啬?5%的優(yōu)秀教師,這無(wú)可厚非,但拿捏好尺度,掌握好分寸至關(guān)重要。因?yàn)樾枰麕熃o自己“創(chuàng)門面”“打天下”,于是便百般呵護(hù),甚至溺愛(ài)放縱,學(xué)校所有的榮譽(yù)全部歸到他們頭上,甚至沒(méi)有相應(yīng)的推薦機(jī)制和評(píng)判機(jī)制,完全憑領(lǐng)導(dǎo)的“印象”。學(xué)校向上級(jí)推薦優(yōu)質(zhì)課、基本功大賽等有助于教師專業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì),也直接分配到他們身上。學(xué)校組織外出學(xué)習(xí)、考察,他們更是搶得先機(jī)。而一般老師,則完全排不上號(hào),甚至沒(méi)有“排隊(duì)”的機(jī)會(huì)。這樣的現(xiàn)象很多。因?yàn)閮?yōu)秀教師的“地位”和“影響”,有些管理者便失去了原則,以“看優(yōu)秀教師臉色”作為處理問(wèn)題的依據(jù),為了息事寧人,為了保住眼前的一丁點(diǎn)兒利益,就一味地遷就、退讓,甚至突破了制度的底線。這樣的做法大多后患無(wú)窮。

    一個(gè)集體如何正常運(yùn)轉(zhuǎn)?要仰仗最基本的規(guī)則。每個(gè)零件有固定的位置、職責(zé)和運(yùn)轉(zhuǎn)方式,而通常在集體中“咄咄逼人”,自恃勞苦功高,要榮譽(yù),要待遇,否則就施以要挾之術(shù)的人,大多是渴望擺脫規(guī)則的束縛,凌駕于集體之上,以一己之力撼動(dòng)整個(gè)集體,從而使這架機(jī)器按照自己的節(jié)奏去運(yùn)轉(zhuǎn)。管理者如果因種種忌憚而不斷忍讓,看似為了整個(gè)集體著想,保護(hù)了某種利益,但往深處看,對(duì)這種個(gè)體利益的“保護(hù)”絕對(duì)是以傷害集體大利益為代價(jià)的,結(jié)果是“暖了一人”卻“傷了一群”,其利其弊明眼可見(jiàn)。基本規(guī)則的底線被突破,帶來(lái)的將是對(duì)普通教師的漠視,是管理權(quán)威的喪失和執(zhí)行力的下降,是普通教師群體對(duì)制度本身的質(zhì)疑和排斥。

    這種對(duì)優(yōu)秀教師的“高度重視”,帶來(lái)的結(jié)果常常弊大于利。再者,優(yōu)秀教師只是個(gè)體,但學(xué)校是一個(gè)整體,一個(gè)人的出名,不一定會(huì)帶來(lái)整體的改變,即使學(xué)校一時(shí)名氣大了,但如果沒(méi)有“后援”,時(shí)間一長(zhǎng),容易后續(xù)乏力。我并不否認(rèn)優(yōu)秀教師在創(chuàng)建名校過(guò)程中的作用,而是想說(shuō),在創(chuàng)建名校過(guò)程中,優(yōu)秀教師的作用只是其中的一個(gè)方面,不能過(guò)于依賴,否則極易成為無(wú)源之水,無(wú)本之木。

    管理者要耳聰目明,不僅能看到那些走在隊(duì)伍前列的優(yōu)秀教師,也要看到一個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)中,緊隨其后的那些默默無(wú)聞的人。他們或許沒(méi)有顯赫的成績(jī)或者突出的能力,但并不代表他們?yōu)橐凰鶎W(xué)校發(fā)展做出的貢獻(xiàn)很少。相反,他們作為學(xué)校團(tuán)隊(duì)中最為龐大的一個(gè)群體,對(duì)學(xué)校的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與提升而言,是最重要的基石。管理者能否看到他們,能否洞察他們的喜怒哀樂(lè),能否不斷為其輸送精神的營(yíng)養(yǎng),保持他們旺盛的事業(yè)心和教育情懷,能否在他們面臨困難的時(shí)候站在他們身邊,這些都決定著管理所能達(dá)到的高度和水準(zhǔn)。

    這與班級(jí)建設(shè)的道理一樣,過(guò)分強(qiáng)調(diào)“抓兩頭促中間”的策略,往往會(huì)忽視占比50%-70%的龐大的中等生群體,從而導(dǎo)致中等生成為沉默的多數(shù),使班級(jí)活力不足。在學(xué)校中,很多管理者也會(huì)犯下同樣的毛病,對(duì)那些“不顯山不露水”“老實(shí)聽(tīng)話”的教師不太注意,平時(shí)說(shuō)不上幾句話,甚至叫不準(zhǔn)名字。這都會(huì)影響到一個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體打造。

    因此,管理者要有意識(shí)去發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中“默默無(wú)聞的人”。我在學(xué)校中層會(huì)議上,曾經(jīng)專門組織大家探討如何關(guān)注那些普通老師的話題,并提出中層干部“每日一談”的工作要求,即有計(jì)劃地每天主動(dòng)接觸一位老師,做些簡(jiǎn)要交流。這種交流未必那么正式,交流場(chǎng)所不一定在辦公室,可以在教室、樓道、操場(chǎng),看起來(lái)更像是隨機(jī)發(fā)生的,交流的內(nèi)容也不一定完全限于工作。真正融洽的交流,都是閑聊,也沒(méi)有什么目的,想到什么聊什么,對(duì)那些不善言辭甚至沉默寡言的老師,也可以利用微信留言,或者把想說(shuō)的話寫(xiě)在便簽紙上,粘貼在老師辦公抽屜上面。保證在一定周期內(nèi),和所有老師都有這樣“不經(jīng)意”的接觸。通過(guò)這樣的方式,一個(gè)普通的老師也能感受到來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和關(guān)懷,管理者與老師之間的關(guān)系變得親密了。

    另外,在學(xué)校年終表彰或者教師節(jié)活動(dòng)的時(shí)候,可以專門針對(duì)那些默默無(wú)聞的普通老師來(lái)量身定做一些特別的獎(jiǎng)項(xiàng),多來(lái)一點(diǎn)單項(xiàng)獎(jiǎng),將他們平時(shí)不引人注意,甚至不為人知的工作細(xì)節(jié)、成長(zhǎng)故事呈現(xiàn)在大家面前。管理者要有意識(shí)地將平時(shí)得到獎(jiǎng)項(xiàng)機(jī)會(huì)不多的老師標(biāo)注一下,去尋找他們的閃光點(diǎn),我相信,總有獎(jiǎng)項(xiàng)適合他們。目的只有一個(gè),要讓這些老師知道,走在校園里,他們不是邊緣人,更不是隱形透明的。在一所學(xué)校中,每一個(gè)人同樣重要。

    這樣的思路,既保障了對(duì)教師團(tuán)隊(duì)客觀公正的評(píng)價(jià),有利于調(diào)動(dòng)全體人員的積極性,從長(zhǎng)遠(yuǎn)的意義看,這樣的做法,也會(huì)逐步深入人心,延伸為學(xué)校的一種文化,即“每一個(gè)人都不能少”,從而讓“目中有人”的教育真正在每一名教師心中深深扎根。

    (作者單位:北京外國(guó)語(yǔ)大學(xué)附屬遼海外國(guó)語(yǔ)學(xué)校)

    責(zé)任編輯 ??黃佳銳

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