強(qiáng)化班組管理 提升管理效益

何瑞玲

(中國(guó)平煤神馬集團(tuán)開(kāi)封東大化工有限公司，河南 開(kāi)封 475003)

中國(guó)平煤神馬集團(tuán)開(kāi)封東大化工有限公司(以下簡(jiǎn)稱“開(kāi)封東大”)是老的國(guó)有大中型工業(yè)企業(yè)，主要從事：化工產(chǎn)品、化工原料、防腐保溫材料的生產(chǎn)與銷售，氣瓶等容器試壓監(jiān)測(cè)，化工產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)等。開(kāi)封東大的主要產(chǎn)品有燒堿、液氯、氯乙酸、氯化亞砜，兼有鹽酸、泡花堿等20余種無(wú)機(jī)、有機(jī)、精細(xì)化工和幾十種化學(xué)試劑產(chǎn)品。

2019年，受中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)、中美貿(mào)易摩擦、大氣污染攻堅(jiān)戰(zhàn)等因素影響，氯堿下游需求持續(xù)萎縮，尤其是氧化鋁行業(yè)市場(chǎng)更為慘淡，導(dǎo)致離子膜燒堿銷售困難，下半年燒堿價(jià)格一度跌至2 000元/t以下，同比價(jià)格下降35%以上，創(chuàng)近3年來(lái)售價(jià)新低，氯堿企業(yè)整體收益持續(xù)下降。

隨著連續(xù)法氯乙酸新增產(chǎn)能陸續(xù)投放，間歇法氯乙酸產(chǎn)品市場(chǎng)萎縮嚴(yán)重，氯乙酸行業(yè)面臨重新洗牌。氯化亞砜市場(chǎng)持續(xù)低迷，部分生產(chǎn)廠家已停產(chǎn)轉(zhuǎn)產(chǎn)，但市場(chǎng)容量有限，難以給企業(yè)帶來(lái)較大增利。因此企業(yè)亟需尋求出路，化解生存壓力。

企業(yè)管理是企業(yè)發(fā)展永恒的主題，管理提效只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)。

班組是企業(yè)管理的基礎(chǔ)單元，是企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)的具體實(shí)施者，也是企業(yè)價(jià)值的實(shí)際創(chuàng)造者。加強(qiáng)班組管理，激發(fā)員工潛能，提升基層管理效率，從而匯聚成企業(yè)管理的合力，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)增效的關(guān)鍵一環(huán)。

1 企業(yè)基層管理狀況分析

多年來(lái)，開(kāi)封東大在安全、環(huán)保、生產(chǎn)、技術(shù)、營(yíng)銷等管理方面做了很多工作，取得一些積極效果，但以往企業(yè)管理側(cè)重點(diǎn)在公司層面，基層管理相對(duì)薄弱，班組管理相對(duì)粗放，存在一些不足。

任務(wù)完成重“量”輕“質(zhì)”。開(kāi)封東大下達(dá)的各項(xiàng)目標(biāo)，進(jìn)行任務(wù)分解后，基層班組更多注重的是當(dāng)班工作完成與否，缺乏有效的激勵(lì)考核，鮮少關(guān)注工作質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)效果。

員工參與度較低，尤其是尚未調(diào)動(dòng)基層員工全部潛能。

個(gè)人、班組、企業(yè)目標(biāo)關(guān)聯(lián)度較低，個(gè)人工作目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)融合度尚需進(jìn)一步提升。鑒于企業(yè)基礎(chǔ)管理相對(duì)薄弱，員工存在“干多干少都一樣”“干好干壞差不多”的懈怠思想，因此立足企業(yè)實(shí)際，實(shí)現(xiàn)管理重心向基層下沉，尋找基層管理突破點(diǎn)，發(fā)揮班組基礎(chǔ)單元作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增效勢(shì)在必行。

2 強(qiáng)化班組管理的突破點(diǎn)

2.1 突出“目標(biāo)管理”，任務(wù)分解，夯實(shí)員工主體責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“全員”管理

企業(yè)的每一分子都有不同的貢獻(xiàn)，但是所有的貢獻(xiàn)都必須為了共同的目標(biāo)?；鶎庸芾淼脑瓌t是：讓個(gè)人充分發(fā)揮特長(zhǎng)，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，通過(guò)班組合作，調(diào)和個(gè)人目標(biāo)和共同福祉。圍繞開(kāi)封東大下達(dá)的各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)，各基層單位逐級(jí)分解到工段、班組、個(gè)人，全員參與管理，強(qiáng)化員工的責(zé)任感，發(fā)揮所長(zhǎng)，齊抓共管，提高員工參與度、認(rèn)可度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、班組、個(gè)人目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合統(tǒng)一。

2.2 突出“績(jī)效考核”，提供生產(chǎn)運(yùn)行保障，多措并舉，實(shí)現(xiàn)“全過(guò)程”管理

企業(yè)績(jī)效管理要求每項(xiàng)工作必須以達(dá)到企業(yè)整體目標(biāo)為目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的前提下，對(duì)基層單位充分放權(quán)，根據(jù)各基層單位承擔(dān)的目標(biāo)任務(wù)不同，鼓勵(lì)其制定切合實(shí)際、各具特色的基層績(jī)效考核辦法，通過(guò)精準(zhǔn)分項(xiàng)考核的約束與激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)廣大員工工作積極性，形成事事有目標(biāo)、件件有落實(shí)，人人有考核的管理體系，提升生產(chǎn)運(yùn)行整體質(zhì)量和效益。

2.3 實(shí)施激勵(lì)措施

鼓勵(lì)基層員工發(fā)揮聰明才智，積極建言獻(xiàn)策。鼓勵(lì)員工開(kāi)動(dòng)腦筋，提出節(jié)能降耗、工藝優(yōu)化、提產(chǎn)提質(zhì)等建議，同時(shí)根據(jù)增效大小，給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)員工參與管理積極性。

3 加強(qiáng)生產(chǎn)全過(guò)程監(jiān)管，通過(guò)各具特色的基層績(jī)效考核激勵(lì)和約束，健全生產(chǎn)過(guò)程多項(xiàng)運(yùn)行保障，提升運(yùn)行效率

3.1 構(gòu)建各具特色的基層績(jī)效考核辦法，激發(fā)基層管理活力

舉例說(shuō)明基層單位績(jī)效考核體系的建立。

3.1.1 氯化亞砜分廠績(jī)效考核辦法

氯化亞砜按工段劃分為汽化、合成中控、精餾。由于氯化亞砜成品、半成品均有統(tǒng)一、固定容器盛裝，投料操作方便計(jì)量，故實(shí)行以計(jì)件工資為主的績(jī)效考核辦法。

(1)確定工段績(jī)效工資考核額度。為兼顧崗位差距，氯化亞砜分廠剔除崗位工資、年工資后，剩余部分均參與績(jī)效工資考核分配。根據(jù)各工段工資占比確定相應(yīng)工段績(jī)效工資考核額度。

(2)統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果作為核發(fā)工段績(jī)效工資依據(jù)。精餾工段目標(biāo)績(jī)效考核統(tǒng)計(jì)結(jié)果如表1所示。

表1 精餾工段目標(biāo)績(jī)效考核統(tǒng)計(jì)結(jié)果Table 1 Statistics of performance assessment targets of distillation section

注：10月A、B釜向東、西塔進(jìn)料：甲班：5.605 t；丙班：2.227 t；乙班：2.227 t；丁班：0.9 t。

汽化工段目標(biāo)績(jī)效考核統(tǒng)計(jì)結(jié)果如表2所示。

汽化崗位：每通1 t液氯6元，每通1 t液體二氧化硫8元，每卸1車二氧化硫6元。

中控精餾崗位：亞砜每釜120元，攪拌每釜18元，成品取樣每桶6元，成品裝車每車6元，成品1#色每次45元，2#色每次0元，投磺每袋0.6元，亞硫酸鈉總額1 000元，按生產(chǎn)釜數(shù)發(fā)放。

包裝崗位：每包1桶成品亞砜3元。

量化考核使得員工目標(biāo)明確，加強(qiáng)自我控制，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的合理計(jì)酬，鼓勵(lì)班組、員工積極提產(chǎn)、提質(zhì)、降耗，實(shí)現(xiàn)增收。

3.1.2 氯乙酸二分廠合成工段績(jī)效考核辦法

氯乙酸二分廠為連續(xù)法氯乙酸生產(chǎn)工藝，中間產(chǎn)品不易計(jì)量，除包裝工段可量化考核外，其余工段中間過(guò)程的操作管控十分重要。隨著液體產(chǎn)品品類的問(wèn)世，銷售態(tài)勢(shì)良好，因此該分廠合成工段采用定額績(jī)效，選定關(guān)鍵指標(biāo)考核獎(jiǎng)懲。

表2 汽化工段目標(biāo)績(jī)效考核統(tǒng)計(jì)結(jié)果Table 2 Statistics of performance assessment targets of vaporization section

注：按照核定的計(jì)件單價(jià)，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

氯乙酸二分廠合成工段績(jī)效考核辦法如下。

績(jī)效工資總額24×800=19 200(元)。

績(jī)效考核類別包括產(chǎn)量、質(zhì)量和消耗?？?jī)效工資的產(chǎn)量占30%，質(zhì)量占40%，消耗占30%。

績(jī)效工資數(shù)額分別為：5 760元，7 680元和5 760元。

分項(xiàng)績(jī)效考核中有關(guān)產(chǎn)量的計(jì)算式為：

班組產(chǎn)量÷總產(chǎn)量×5 760。

質(zhì)量、消耗分別排名：第一、二、三、四名班組各占比40%、30%、20%、10%。

分項(xiàng)考評(píng)激勵(lì)為：第一、二、三名班組分別獎(jiǎng)勵(lì)300元、200元、100元。

加班工時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)：加班工時(shí)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字后，按照小時(shí)定額，月度兌現(xiàn)。

中控指標(biāo)處罰：加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管控，工段關(guān)鍵中控分析指標(biāo)合格率低于限額，予以相應(yīng)處罰。

氯乙酸二分廠合成崗位績(jī)效考核辦法，在產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、工藝指標(biāo)等方面，均制定了獎(jiǎng)懲辦法及行為規(guī)范，號(hào)召班組開(kāi)展勞動(dòng)競(jìng)賽，杜絕三違，保質(zhì)保量完成各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)。

3.2 加強(qiáng)生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)指標(biāo)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)異常情況及時(shí)、準(zhǔn)確操作、調(diào)整，為系統(tǒng)運(yùn)行提供工藝、安全、環(huán)保保障

號(hào)召各生產(chǎn)崗位，梳理崗位工藝流程，從安全、環(huán)保、工藝等方面出發(fā)，篩選確定重點(diǎn)監(jiān)控項(xiàng)目，嚴(yán)格執(zhí)行巡檢制度，通過(guò)自查、互查、抽查，保障生產(chǎn)運(yùn)行各項(xiàng)指標(biāo)正常。

以氯乙酸一分廠氯化工段為例，篩選確定19個(gè)監(jiān)控點(diǎn)位，其中生產(chǎn)工藝8個(gè)、質(zhì)量監(jiān)控2個(gè)、消耗管理3個(gè)、安全3個(gè)、環(huán)保2個(gè)、衛(wèi)生1個(gè)，各班組將監(jiān)控點(diǎn)位確定負(fù)責(zé)人、巡檢時(shí)間、巡檢頻次，明確工作標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵指標(biāo)實(shí)行一人巡檢，另一人復(fù)檢，班組長(zhǎng)不定期抽查、抽檢，同時(shí)崗位、技術(shù)人員集思廣益，針對(duì)異常情況類別及處理方案整理匯總，補(bǔ)充、完善班組成員操作、巡檢規(guī)范，發(fā)現(xiàn)異常，準(zhǔn)確判斷，及時(shí)處理，把異常指標(biāo)控制在最短時(shí)間，為生產(chǎn)運(yùn)行提供全方位保障。

3.3 完善計(jì)量管理，為精準(zhǔn)監(jiān)督考核、精準(zhǔn)調(diào)控提供客觀依據(jù)

氯化亞砜分廠實(shí)行核發(fā)產(chǎn)量計(jì)件工資初期，運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)單釜收料量下降的情況。經(jīng)分析，是個(gè)別班組片面追求產(chǎn)量，致使半成品釜、成品釜液位未達(dá)到設(shè)定要求。分廠及時(shí)加裝半成品、成品質(zhì)量流量計(jì)，既能準(zhǔn)確記錄當(dāng)班精餾累計(jì)量，又能在線檢測(cè)即時(shí)流量，也便于分廠綜合監(jiān)控精餾溫度、壓力、回流、收集等關(guān)鍵指標(biāo)和過(guò)程節(jié)點(diǎn)的執(zhí)行情況，為生產(chǎn)過(guò)程精準(zhǔn)調(diào)控提供客觀依據(jù)。

3.4 加強(qiáng)可量化指標(biāo)的生產(chǎn)效果評(píng)估，把控生產(chǎn)進(jìn)度、經(jīng)營(yíng)效果，及時(shí)糾偏，保障生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行效率

對(duì)于班組量化考核指標(biāo)，比如產(chǎn)量、等級(jí)品率、消耗等，班組定期將指標(biāo)實(shí)際與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)指標(biāo)偏離，立即查找原因，并制定針對(duì)性的措施，及時(shí)糾偏，使得指標(biāo)盡快恢復(fù)正常，盡可能減少指標(biāo)偏差對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的影響，同時(shí)為將來(lái)操作留下參考依據(jù)。

3.5 嚴(yán)苛質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，增加取樣頻率，提升運(yùn)行質(zhì)量

為確保產(chǎn)品質(zhì)量分析結(jié)果的達(dá)標(biāo)，提前把控質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，氯化亞砜分廠成立綜合組，由分廠設(shè)備員、技術(shù)骨干等精干力量組成。每天負(fù)責(zé)對(duì)當(dāng)班生產(chǎn)的粗品、半成品、成品、外售亞硫酸鈉進(jìn)行取樣，分析結(jié)果與成品出庫(kù)化驗(yàn)結(jié)果核對(duì)，確保出庫(kù)產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)率100%。

分廠專人每天負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)考核班組質(zhì)量結(jié)果，通報(bào)化驗(yàn)結(jié)果，發(fā)現(xiàn)異常，追查原因，尤其是對(duì)成品質(zhì)量，嚴(yán)苛管控。開(kāi)封東大化驗(yàn)為1#色優(yōu)級(jí)品的，分廠根據(jù)化驗(yàn)結(jié)果做二次判定，產(chǎn)品中含有低沸物的，產(chǎn)量按八折算，含有高沸物的，分廠判定為2#色，產(chǎn)量按五折算。

3.6 堅(jiān)持優(yōu)化工藝指標(biāo)，收窄部分工藝指標(biāo)范圍，提高產(chǎn)品收率

不斷積累生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，調(diào)整工藝指標(biāo)范圍，進(jìn)一步優(yōu)化、精細(xì)操作，嘗試收窄部分工藝指標(biāo)，取得良好的提產(chǎn)、降耗效果。例如嘗試將氯化亞砜半成品溫度由74.5 ℃提高至75 ℃后，半成品含量提升了2%，杜絕了產(chǎn)品中低沸物的產(chǎn)生，在提高生產(chǎn)系統(tǒng)收率的前提下，進(jìn)一步提升了產(chǎn)品質(zhì)量等級(jí)。

3.7 嚴(yán)格落實(shí)重大危險(xiǎn)源底管口檢查，筑牢生產(chǎn)系統(tǒng)安全環(huán)保根基

針對(duì)?；髽I(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)，強(qiáng)化重大危險(xiǎn)源重點(diǎn)監(jiān)控，尤其是罐體、儲(chǔ)槽的前端閥門底管口，一旦出現(xiàn)跑冒滴漏，不僅難以處理，而且后果不堪設(shè)想。氯化亞砜分廠實(shí)行重點(diǎn)設(shè)備底管口檢查記錄制度，列出重點(diǎn)設(shè)備檢查表，每周檢查一次，檢查人、責(zé)任人雙方簽字確認(rèn)，實(shí)現(xiàn)安全環(huán)保管理關(guān)口前，防患于未然。

4 實(shí)施合理化建議、科技進(jìn)步激勵(lì)，號(hào)召基層員工建言獻(xiàn)策

開(kāi)封東大提供員工發(fā)揮才干、滿足成就榮譽(yù)感的空間。工會(huì)開(kāi)展合理化建議征集活動(dòng)，班組設(shè)置有合理化建議臺(tái)賬，工藝優(yōu)化、節(jié)能降耗、提產(chǎn)提質(zhì)等方面的方法、點(diǎn)子均可入圍。開(kāi)封東大每年對(duì)科技進(jìn)步、合理化建議等項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)選，根據(jù)增效情況，給予經(jīng)濟(jì)激勵(lì)。鼓勵(lì)廣大員工開(kāi)動(dòng)腦筋，為企業(yè)發(fā)展積極獻(xiàn)言獻(xiàn)策。2019年企業(yè)共收集合理化建議34條、技術(shù)進(jìn)步項(xiàng)目28項(xiàng)，其中來(lái)自生產(chǎn)一線班組28條、22項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)金額近十萬(wàn)元。

5 強(qiáng)化班組管理實(shí)施后，管理提效顯著

5.1 管理重心下沉，使得公司、班組、個(gè)人目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一，基層員工的主觀能動(dòng)性充分發(fā)揮，夯實(shí)企業(yè)基層管理

各級(jí)目標(biāo)績(jī)效管理體系的構(gòu)建與實(shí)施，使企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)得到有效分解落實(shí),執(zhí)行力有效提升。開(kāi)封東大上下齊心協(xié)力、真抓實(shí)干、苦練內(nèi)功，形成全員參與管理的聚合力，全過(guò)程監(jiān)管，全方位服務(wù)，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)務(wù)實(shí)苦干、克難攻堅(jiān)。

5.2 生產(chǎn)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)周期滿負(fù)荷穩(wěn)定運(yùn)行，企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和效益凸顯

5.2.1 牢牢把握產(chǎn)品價(jià)格大幅上漲的市場(chǎng)機(jī)遇，通過(guò)系統(tǒng)優(yōu)化、工藝改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)氯化亞砜提產(chǎn)、減虧、增效

2019年通過(guò)大小合成反應(yīng)器并聯(lián)改造，提高了氯化亞砜合成生產(chǎn)能力，西塔副釜并聯(lián)、尾氣串聯(lián)改造等系統(tǒng)優(yōu)化、工藝改進(jìn)，氯化亞砜產(chǎn)品首次實(shí)現(xiàn)雙千目標(biāo)，氯化亞砜最好單月產(chǎn)量、液氯平均耗用量分別突破1 100 t/月、1 100 kg/h。2019年1—11月氯化亞砜生產(chǎn)9 658.3 t，同比增產(chǎn)29.8%，尤其是下半年抓住氯化亞砜?jī)r(jià)格上漲30%～40%的有利時(shí)機(jī)，減少液氯外銷1 500 t，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品減虧150萬(wàn)元。

5.2.2 氯乙酸、氯化亞砜?jī)?yōu)級(jí)品率穩(wěn)步提升，企業(yè)贏得了市場(chǎng)美譽(yù)度，產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力明顯增強(qiáng)

氯乙酸二分廠通過(guò)技術(shù)攻關(guān)，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)居行業(yè)前列，特別是液體氯乙酸產(chǎn)品質(zhì)量贏得行業(yè)內(nèi)高度認(rèn)可，企業(yè)與國(guó)內(nèi)氯乙酸下游品牌用戶達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了液體氯乙酸產(chǎn)品規(guī)模、效益雙增長(zhǎng)。截止到2019年11月，液體氯乙酸的銷量同比提升15%，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增利180多萬(wàn)元。

氯化亞砜通過(guò)加強(qiáng)關(guān)鍵工藝指標(biāo)管控，收窄工藝指標(biāo)范圍、提升優(yōu)級(jí)品率質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等措施，2019年1—11月氯化亞砜1#色達(dá)到96%，同比優(yōu)級(jí)品率提升20%以上。產(chǎn)品質(zhì)量提升徹底擺脫了對(duì)低端染料行業(yè)的生存依賴，2020年在大氣污染攻堅(jiān)戰(zhàn)嚴(yán)峻形勢(shì)下，亞砜銷往江西、湖北等三氯蔗糖高端客戶，維持了氯堿系統(tǒng)產(chǎn)銷平衡，產(chǎn)品市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力逐步提升。

5.3 全面提升班組管理水平，主導(dǎo)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)降本增利

通過(guò)全員參與管理，全過(guò)程有效監(jiān)管，在目標(biāo)績(jī)效考核的激勵(lì)和約束下，企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行穩(wěn)定，氯化亞砜通過(guò)產(chǎn)量增長(zhǎng)，攤薄經(jīng)營(yíng)成本，在主材二氧化硫、硫黃價(jià)格趨穩(wěn)的情況下，2019年1—11月氯化亞砜實(shí)現(xiàn)降本增利284.4萬(wàn)元。

氯乙酸通過(guò)質(zhì)量提升、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、嚴(yán)控消耗，剔除主材冰醋酸、醋酐市場(chǎng)價(jià)格下降因素，2019年1—11月氯乙酸二分廠實(shí)現(xiàn)降本增利456.3萬(wàn)元。

5.4 “創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)、團(tuán)結(jié)協(xié)作”氛圍濃厚，增強(qiáng)了員工歸屬感、責(zé)任感、使命感、榮譽(yù)感

班組管理的全員參與、全程監(jiān)管，職工充分體會(huì)到：幸福是奮斗出來(lái)的，質(zhì)量效益是干出來(lái)的，工資是勞動(dòng)掙出來(lái)的，同時(shí)也對(duì)“企業(yè)發(fā)展職工共享”集團(tuán)發(fā)展核心理念有了更加深刻的認(rèn)識(shí)。班組紛紛展開(kāi)勞動(dòng)競(jìng)賽，創(chuàng)新?tīng)?zhēng)優(yōu)、團(tuán)結(jié)協(xié)作氛圍濃厚。2019年前11個(gè)月基層班組在崗員工人均收入同比增長(zhǎng)6.8%。企業(yè)形成干事創(chuàng)業(yè)、風(fēng)清氣正的洪流，為新廠區(qū)搬遷贏得更多資金和時(shí)間，員工的歸屬感、責(zé)任感、使命感、榮譽(yù)感明顯提升，使得企業(yè)在艱難的市場(chǎng)環(huán)境里員工能夠凝心聚力、溯流而上，全面完成各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。