數字化供應鏈決勝未來

趙先德 黃鶯 呂星航

中歐數字經濟和智慧企業(yè)研究中心，是中歐國際工商學院于2018年成立的跨學科研究中心，旨在創(chuàng)造和引領智慧企業(yè)領域的管理知識和最佳實踐，助力數字經濟新形勢下的企業(yè)轉型與發(fā)展，同時促進最新研究成果和優(yōu)秀企業(yè)實踐的共享與推廣。本刊將邀請中歐知名教授、行業(yè)領袖以及中歐校友共同探索企業(yè)數字化轉型中的重要課題。

2019年11月12日凌晨，各大電商平臺陸續(xù)曬出了2019年的“雙11”成績單。京東全天累計下單金額超過2 044億元，較去年同期增長了近28%；天貓“雙11”全天成交額實現了超過25%的同比增長，這都創(chuàng)造了新的紀錄。對消費者而言，這是一次年度消費盛宴，但對整個物流供應鏈而言，卻無異于一場年度大考——據國家郵政局統(tǒng)計，2019年“雙11”全天，各郵政、快遞公司共處理5.35億件快遞，接近2015年同期的4倍，近五年的CAGR（年均復合增長率）高達40%。

一個值得關注的“反常識”現象是，在“雙11”配送壓力逐年遞增的同時，履約時效卻在逐年改善。依然以京東為例，有90%的區(qū)縣在今年的“雙11”實現了24小時達，并沒有因需求峰值的沖擊而拖慢交付。以順豐、菜鳥等為代表的第三方、第四方物流及快遞公司也紛紛交出了令人滿意的答卷。

這個魔幻數據的背后，不是快遞小哥搖身一變成為超人，而是扎扎實實的供應鏈創(chuàng)新與升級。例如基于“大數據+AI”的精準需求預測，順豐推出了“極效前置”的創(chuàng)新，提前將商品放置到離消費者最近的場所。當用戶在“雙11”零點過后支付完尾款，順豐小哥就能以最快的速度將商品送到買家門口。類似的做法也在京東、菜鳥等的倉儲網絡中得到應用（如在前置倉、門店倉、配送站等節(jié)點進行基于預測的提前備貨），保障了大批“雙11”凌晨支付尾款的訂單以及大量爆款的第一時間送達。在揀貨和發(fā)貨環(huán)節(jié)，京東物流的14座亞洲一號物流中心、菜鳥位于無錫的新一代智能倉、順豐在深圳的一次轉運中心等都已經實現了全自動的揀貨和發(fā)貨。在這些智能倉庫中，不同類型的機器人和自動化裝備在AI的調度下高效協(xié)同作業(yè)，通過倉配一體化運作實現發(fā)貨能力的極大提升。在末端配送環(huán)節(jié)，以上幾家企業(yè)也都通過各類模型和算法來進行車輛的路徑優(yōu)化，實現降本和增效。

窺一斑而知全豹。物流只是供應鏈的一個環(huán)節(jié)，電商也只是供應鏈的一個場景，如果我們進一步去看線下零售，看to B流通，看上游生產和采購，就會發(fā)現在這個數字化時代，供應鏈創(chuàng)新的重要性與日俱增。而作為供應鏈創(chuàng)新的一個具象，我們認為PDA供應鏈是供給側改革的重要抓手，也是未來中國經濟增長的重要動力。

什么是PDA供應鏈？

2017年10月13日，國務院發(fā)布的《關于積極推進供應鏈創(chuàng)新與應用的指導意見》里指出：“供應鏈是以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段，實現產品、設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協(xié)同的組織流程?！边@一定義揭示了在供應鏈中，上下游企業(yè)之間不再是單純的競爭關系，而是整合與合作的關系；供應鏈是跨功能部門的管理，是跨不同組織的管理，強調的是產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程的高效性。也就是說供應鏈管理不只是采購，不只是物流，供應鏈是從顧客需求出發(fā)，將顧客的需求轉化成設計，基于設計做采購、生產、銷售、服務，供應鏈整個過程需要全流程把控。

圖 1 韓都衣舍PDA供應鏈

PDA供應鏈，則是在這個定義之下，我們對供應鏈新能力需求的三點總結。P是指拉式供應鏈（Pull Supply Chain），D是指數字化供應鏈（Digital Supply Chain），A是指敏捷供應鏈（Agile Supply Chain）?？傮w上看，面對數字化時代消費者日益多樣化、個性化的需求，如何通過供應鏈創(chuàng)新予以滿足？首先，企業(yè)需要拉式供應鏈來開啟由消費者需求驅動全鏈條的腳步；其次，需要敏捷供應鏈來靈活配置各種資源、快速準確響應消費者無界的需求；然后，還需要數字供應鏈來連接上述需求傳遞和資源配置過程匯總的前后端和端到端，由全鏈條的大數據驅動決策優(yōu)化，進一步降本增效。

韓都衣舍的PDA供應鏈實踐

為使讀者更好地理解PDA供應鏈，本文以韓都衣舍為例進行說明。

2019年，韓都衣舍集團“雙11”全網交易額達到4.7億元，這是韓都衣舍連續(xù)第六年躋身女裝品類前十。這個創(chuàng)立于2006年的品牌，起初主要在網上從事服裝、化妝品、母嬰用品、汽車用品的韓國代購。由于只靠電商很難賺錢，2008年，公司開始設計自己的服裝，并創(chuàng)立韓風快時尚女裝品牌HSTYLE，由此開啟了高速發(fā)展的大幕。而這背后的關鍵，在于韓都衣舍不斷在探索“互聯網+供應鏈”的模式，不斷打造自身數字化供應鏈的能力，踐行PDA供應鏈模式。

韓都衣舍主動整合線上線下各類關鍵資源，經過近十年的積累，韓都衣舍已經形成了包括運營互聯網品牌所需的快速反應能力、數據分析能力、創(chuàng)新能力、協(xié)同能力等關鍵能力在內的整套運營及供應鏈管理體系，韓都衣舍稱之為“1+5運營支撐系統(tǒng)”。核心的“1”是以小組制為核心的單品全程運營系統(tǒng)。

供應鏈是跨功能部門的管理，是跨不同組織的管理，強調的是產品設計、采購、生產、銷售、服務全過程的高效性。

以“小組制”為核心的單品全程運營系統(tǒng)將傳統(tǒng)的直線職能制打散、重組，每個小組包括一個設計師、一個負責網頁設計及宣傳的營銷專員、一個負責對接供應商和下訂單的貨品管理專員。這些產品小組相當于韓都衣舍內部的“小微公司”：獨立運營、獨立核算，初始資金使用額度是2萬～5萬元，每個月資金額度是上個月銷售額的70%。每一款產品從款式的選擇到營銷方案的制定，全部由產品小組自己做主。小組提成則根據業(yè)績提成公式進行核算，核心指標包括業(yè)績完成率、毛利率和庫存周轉率等。以產品小組為核算單元、責權利統(tǒng)一的做法使得每位小組成員都能各司其職：設計師對接市場，在網上收集目標消費人群的喜好，以客戶需求為導向進行選款設計；貨品管理專員對接每一款產品的生產，為多款、多批、小量的訂單尋找合適的代工廠；營銷專員則對接攝像、頁面、IT等內部支持部門，為每一款產品提供盡可能好的頁面展示。由于共享收益，小組成員之間不僅高度協(xié)同，還進一步帶動了整個公司的前后端協(xié)同，使每一款產品在生命周期各環(huán)節(jié)的運營效率都得到提高（圖 1）。