國有企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

□任建勇

（晉能控股煤業(yè)集團(tuán)有限公司基本建設(shè)中心 山西 大同 037003）

改革開放40年來，國有企業(yè)在運營模式和管理理念等方面發(fā)生了翻天覆地的變化，企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，創(chuàng)新能力不斷提高。在高速發(fā)展的時代背景下，國有企業(yè)中仍然存在因人力資源管理制度滯后所導(dǎo)致的企業(yè)自主創(chuàng)新發(fā)展緩慢等問題。為使人工智能、工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)等與現(xiàn)代企業(yè)深度融合，提高國有企業(yè)的競爭力、創(chuàng)新力和影響力，國有企業(yè)需要實施人才經(jīng)營戰(zhàn)略，加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)，創(chuàng)新人力資源管理制度。

1 國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

1.1 國有企業(yè)人力資源管理的發(fā)展歷史

我國人力資源管理的理論基礎(chǔ)是馬克思列寧主義、毛澤東思想和鄧小平理論，分為改革開放前和改革開放后兩個階段。

隨著社會主義改造基本完成，我國進(jìn)入了社會主義初級階段，確定了計劃經(jīng)濟(jì)體制。這個階段，企業(yè)沒有自主權(quán)，企業(yè)歸國家所有，由政府統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，實行“統(tǒng)包統(tǒng)配”的就業(yè)制度，存在嚴(yán)重的平均主義。人事管理停留在簡單的檔案管理和資料統(tǒng)計階段，與現(xiàn)代人力資源相去甚遠(yuǎn)。同時，人們對人力資源沒有任何概念，沒有實現(xiàn)真正意義上的人力資源管理。

改革開放以后，我國經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入，市場經(jīng)濟(jì)體制初步建立，國務(wù)院頒發(fā)了《關(guān)于擴(kuò)大國營工業(yè)企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)的若干意見》，重新規(guī)定了企業(yè)人事管理的職責(zé)和權(quán)限范圍，國有企業(yè)的人事管理工作發(fā)生了巨大變化，初步形成了人力資源管理的基本模式?？梢哉f，國有企業(yè)人事管理改革為我國人力資源管理的發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。同時，“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的提出，為“人力資源是第一資源”提供了理論基礎(chǔ)。

1.2 國有企業(yè)人力資源管理的特點

1.2.1 政策性突出

社會主義市場經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)市場機(jī)制的決定作用，同時注重國家層面的宏觀調(diào)控。國有企業(yè)是社會主義市場經(jīng)濟(jì)與社會主義公有制經(jīng)濟(jì)的重要基礎(chǔ)。在國有企業(yè)人力資源管理中要貫徹落實黨和國家的政策方針，強(qiáng)調(diào)國有企業(yè)人力資源管理工作在政策的保護(hù)和指導(dǎo)下有序開展。國有企業(yè)人力資源管理的政策性突出表現(xiàn)在以下方面。國有企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的任用和考核受國家和地方政府的管理，國家和地方政府負(fù)責(zé)建立薪酬政策并監(jiān)督執(zhí)行。為進(jìn)一步突出國有企業(yè)對資產(chǎn)的保值和增值作用，國有企業(yè)的工資總額根據(jù)國務(wù)院指定的國有企業(yè)工資決定機(jī)制進(jìn)行報審[1]。

1.2.2 人員管理體制相對完善

在國有企業(yè)中對工作人員進(jìn)行編制規(guī)劃，有助于將人員規(guī)?？刂圃诤侠矸秶鷥?nèi)，形成完備的人才任用和解聘體系。

在人員管理上，國有企業(yè)主要采用以校園招聘為主、系統(tǒng)內(nèi)招聘和社會招聘為輔的多元化招聘方式。校園招聘旨在引入具有高學(xué)歷、高綜合素質(zhì)的相關(guān)專業(yè)優(yōu)秀畢業(yè)生。通過筆試和面試相結(jié)合的考核方式，綜合評估其個人素質(zhì)和專業(yè)素養(yǎng)。

此外，對于員工的管理還有多途徑、多渠道的分流措施，將政策性減員和機(jī)制性減員相結(jié)合，終止與違規(guī)違紀(jì)員工的合同。對于特殊情況，可以采用內(nèi)退或解除協(xié)議的方法進(jìn)行特殊處理[2]。

1.2.3 職務(wù)與薪酬分配較合理

國有企業(yè)根據(jù)不同崗位的屬性、類別以及人員能力，合理劃分職務(wù)和薪酬等級，有助于員工開展職業(yè)規(guī)劃、合理選擇崗位序列、確定晉升路徑和發(fā)展空間。在目前的國有企業(yè)中，非負(fù)責(zé)人的員工一般不使用行政級別，只以行政級別的相關(guān)稱謂進(jìn)行區(qū)分。這樣有助于形成以崗位管理為基礎(chǔ)的機(jī)制。通過合理分配實現(xiàn)激勵，除基本工資、績效工資與崗位工資之外，還應(yīng)結(jié)合國家相關(guān)政策，構(gòu)建綜合性的福利保障體系[3]。

2 國有企業(yè)人力資源管理存在的問題

2.1 忽視人力資本價值

國有企業(yè)人力資源管理制度忽視了人力資本的價值，因而存在問題，嚴(yán)重影響了國有企業(yè)的人力資源管理效率與質(zhì)量。一是國有企業(yè)的政治使命和社會責(zé)任較大。國有企業(yè)具有促進(jìn)就業(yè)、維持社會穩(wěn)定等職責(zé)，近年來接收大量改制、破產(chǎn)企業(yè)員工，尤其是綜合素質(zhì)不高、競爭力不強(qiáng)的員工。受部分國有企業(yè)“政企”不分的影響，國有企業(yè)普遍存在忽視人力資源所創(chuàng)造價值的現(xiàn)象。二是由于國有企業(yè)多分布在各類具有高額利潤的行業(yè)和領(lǐng)域中，因此忽視了人力資源的價值。雖然市場化程度加深，但一些領(lǐng)域仍存在生產(chǎn)周期長、投資回報慢的現(xiàn)象，相關(guān)的國有企業(yè)盈利能力不足，導(dǎo)致必須由政府給予補(bǔ)貼與政策扶持，以維持企業(yè)壟斷。三是國有企業(yè)人力資源管理缺乏科學(xué)合理的規(guī)劃。由于長期缺少規(guī)劃，導(dǎo)致招到的人才與企業(yè)戰(zhàn)略不相符。

2.2 國有企業(yè)依賴性突出

由于國有企業(yè)的經(jīng)營方式獨特，忽視了借助人力資源提升企業(yè)績效，組織管理模式容易出現(xiàn)短板。我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)常采用標(biāo)桿管理原則，先評估自身薄弱環(huán)節(jié)，再通過學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗進(jìn)行彌補(bǔ)。這種方式具有滯后性和碎片化特點，沒有考慮到企業(yè)發(fā)展與環(huán)境之間的相互作用。

此外，處于不同地區(qū)的企業(yè)采用的管理模式可能具有局限性，其他地區(qū)應(yīng)用時無法發(fā)揮相關(guān)模式應(yīng)有的價值。實際上，國有企業(yè)人力資源管理還沒有形成系統(tǒng)、完善的體系。

2.3 等級觀念的抑制作用

一是大多數(shù)國有企業(yè)采用直線型組織模式，因此強(qiáng)調(diào)組織的等級性，注重上級對下級的監(jiān)督和控制。這種制度具有獨特的優(yōu)越性，但長期來看，會對不同等級人員之間交流起嚴(yán)重的阻礙作用。二是國有企業(yè)具有工作相對輕松、壓力相對較小、收入比較穩(wěn)定的優(yōu)勢，因此在校園招聘中很受大學(xué)生的青睞。三是國有企業(yè)內(nèi)的論資排輩理念比較嚴(yán)重，創(chuàng)新意識薄弱，嚴(yán)重影響了企業(yè)的生產(chǎn)效率和創(chuàng)新效率。

3 國有企業(yè)人力資源管理策略

3.1 以戰(zhàn)略目標(biāo)為本

對于國有企業(yè)而言，戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命和功能的具體化。一方面，企業(yè)的各個部門都需要有明確的目標(biāo)；另一方面，目標(biāo)取決于個別企業(yè)的不同戰(zhàn)略。因此，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，既包括經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，還包括定性目標(biāo)和定量目標(biāo)。盡管如此，各個企業(yè)需要制定目標(biāo)的領(lǐng)域相同，所有企業(yè)的生存都取決于同樣的因素，例如企業(yè)應(yīng)從上至下真正建立現(xiàn)代人力資源管理理念。人力資源管理工作不能一蹴而就，應(yīng)因地制宜，逐步適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.2 建設(shè)企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要動力之一。為進(jìn)一步發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的價值，需要從企業(yè)文化的建設(shè)和發(fā)展入手。國有企業(yè)的文化建設(shè)是其價值觀導(dǎo)向的體現(xiàn)，良好的企業(yè)文化能體現(xiàn)出國有企業(yè)的整體精神面貌。積極向上的企業(yè)文化能夠提高企業(yè)的凝聚力，統(tǒng)一員工的目標(biāo)和行動，激勵員工的工作熱情，有助于培養(yǎng)員工的歸屬感，讓員工在良好的氛圍中發(fā)揮自身價值。這樣，國有企業(yè)的資源能夠得到充分開發(fā)，部門之間、部門與整體管理系統(tǒng)的聯(lián)系能夠得到加強(qiáng)，進(jìn)而最大程度發(fā)揮企業(yè)文化的創(chuàng)造性。

3.3 控制企業(yè)規(guī)模

國有企業(yè)因其獨特的經(jīng)營方式，在社會主義市場經(jīng)濟(jì)中占有特殊地位。這要求國有企業(yè)在選擇人力資源管理模式時必須對自身有明確的認(rèn)知，尤其是要考慮自身的規(guī)模。實際上，資產(chǎn)越雄厚、規(guī)模越大的企業(yè)，越需要健全的管理模式。這些企業(yè)具有良好的基礎(chǔ)，需要對原有基礎(chǔ)進(jìn)行補(bǔ)充和完善。小規(guī)模的國有企業(yè)為實現(xiàn)長久、穩(wěn)健發(fā)展，所采用的管理制度應(yīng)具有較強(qiáng)的靈活性與預(yù)見性，通常是多方學(xué)習(xí)，綜合運用多種方法。

3.4 激發(fā)人力資源管理機(jī)制活力

應(yīng)優(yōu)化人事部門職能，通過加強(qiáng)對企業(yè)人力資源開發(fā)與利用的指導(dǎo)，對人才選聘、晉升、培訓(xùn)和考核等觀念進(jìn)行轉(zhuǎn)變，構(gòu)建人力資源管理新機(jī)制。實施崗位動態(tài)管理，強(qiáng)調(diào)能力優(yōu)先，實現(xiàn)脫離等級的崗位化管理，競爭上崗、擇優(yōu)錄用、優(yōu)勝劣汰。規(guī)劃員工職業(yè)生涯，優(yōu)化人力資源的開發(fā)和利用。一方面，加強(qiáng)識人機(jī)制建設(shè)，借助面試、筆試、模擬實踐等考核形式，為每個工作崗位選擇最適當(dāng)?shù)娜藛T。另一方面，加強(qiáng)育人機(jī)制建設(shè)，對于獲得更高學(xué)歷、實現(xiàn)職稱升級的員工，應(yīng)當(dāng)給予一定激勵。制定具體可行的量化考核細(xì)則，打破工資和獎金分配中長期存在的平均主義，將職工收入與個人績效、單位效益和市場價位掛鉤，對全體員工實施有效的激勵與約束機(jī)制。

4 結(jié)束語

我國國有企業(yè)改革經(jīng)歷了由傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，改變了傳統(tǒng)國有企業(yè)人力資源管理中對員工任用和考核的不合理現(xiàn)象，走出了終身錄用制、平均主義、形式化問題日益突出的困境。為實現(xiàn)利潤最大化，提高企業(yè)競爭力和生命力，需要改革人力資源管理模式，實現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展。