退市后的瑞幸咖啡何去何從
——基于商業(yè)模式的視角分析

張 月

(北京工商大學(xué) 北京 100048)

一、引言

作為重度咖啡愛好者的錢治亞發(fā)現(xiàn)，中國的咖啡市場那么大，但除了星巴克根本沒什么選擇。她覺得這不合理，中國的咖啡市場還是一片藍(lán)海，為此，她辭去神州優(yōu)車副總經(jīng)理的職位，決定做出一個咖啡品牌來抗衡或打敗星巴克。2017年11月，瑞幸咖啡品牌成立，2018年3月底，瑞幸僅有290家實體店鋪，到2019年3月已經(jīng)增加至2370家，并與2019年5月17日在美國納斯達(dá)克上市，融資6.95億美元，至2019年底瑞幸咖啡門店數(shù)達(dá)4507家，交易用戶數(shù)突破4000萬。除了迅速開店，瑞幸的“打法”最直接的有兩種：燒錢補貼和廣告宣傳，培養(yǎng)用戶消費習(xí)慣和品牌認(rèn)可?？此埔黄蚝玫娜鹦铱Х热庇?020年4月被曝財務(wù)造假，多名高管被停職調(diào)查，股價暴跌停止交易；6月29日公司在納斯達(dá)克停牌，并進(jìn)行退市備案，線下4000多家門店將繼續(xù)經(jīng)營。本文將探討瑞幸咖啡的商業(yè)模式是否合理，以及今后何去何從。

二、瑞幸咖啡的商業(yè)模式

商業(yè)模式一詞最早是由Bellman等在一篇關(guān)于商業(yè)博弈的論文中首次提出，但直到上世紀(jì)90年代末才受到理論與實務(wù)界的廣泛關(guān)注。目前比較公認(rèn)的商業(yè)模式構(gòu)成要素是七要素理論：客戶價值最大化、資源整合、運作高效、系統(tǒng)化、持續(xù)盈利、整體解決方案和核心競爭力，這7個要素相互作用、相互依賴，缺一不可。

瑞幸咖啡的商業(yè)模式與傳統(tǒng)咖啡店鋪商業(yè)模式的不同主要體現(xiàn)在三個方面：資本模式、發(fā)展邏輯和營銷運營效能等三方面。從資本模式上來看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)起步就有充足的資金支持，這是傳統(tǒng)企業(yè)所不具備的；從發(fā)展邏輯上來看，傳統(tǒng)企業(yè)是基于盈利的基礎(chǔ)上進(jìn)行復(fù)制、擴張，瑞幸咖啡是跳過盈利模型，而以用戶或顧客增長模型來作為發(fā)展邏輯，先圈占用戶或顧客到一定規(guī)模，然后在海量用戶基礎(chǔ)上，用規(guī)模優(yōu)勢或商業(yè)模式創(chuàng)新來實現(xiàn)盈利；從營銷運營效能來看，瑞幸咖啡基于APP的戰(zhàn)略選擇，能把顧客的消費行為全部線上化，而線上消費行為，能迅速積累精準(zhǔn)的咖啡大數(shù)據(jù)。基于瑞幸自有的DMP(用戶管理數(shù)據(jù)庫)，信息流、資金流都是通過移動信息化進(jìn)行。瑞幸咖啡的發(fā)展依托于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，但瑞幸咖啡的商業(yè)模式能否支撐其長遠(yuǎn)發(fā)展是一個需要認(rèn)真考慮的問題。

三、瑞幸咖啡的SWOT分析

自從2020年4月瑞幸咖啡被爆出財務(wù)造假，其股價出現(xiàn)熔斷暴跌，前景堪憂。看似突然的自爆，其實早有征兆。2020年1月31日，知名做空機構(gòu)渾水聲稱，收到了一份長達(dá)89頁的匿名做空報告，直指瑞幸數(shù)據(jù)造假，之后瑞幸咖啡被做空基金起訴，隨后進(jìn)行自查，因而揭露其2019年下半年存在大量財務(wù)造假行為。

(一)瑞幸咖啡的發(fā)展歷程

2017年11月瑞幸咖啡品牌成立；2018年1月總部位于廈門的瑞幸咖啡試運營；2018年4月瑞幸咖啡完成天使輪投資，投資方為愉悅資本、神州租車的創(chuàng)始人陸正耀；2018年7月完成A輪融資2億美元，獲得投資后瑞幸咖啡估值10億美元；2018年12月中旬完成B輪融資，融資金額2億美元，獲投后估值達(dá)到22億美元；2019年3月末已在中國28個城市開設(shè)了2370家門店；2019年4月18日瑞幸咖啡在B輪融資基礎(chǔ)上，額外獲得共計1.5億美元的新投資，瑞幸咖啡獲得投資后估值29億美元；2019年5月17日于美國納斯達(dá)克上市。

2019年11月公布財報，三季度營收15.416億元，同比增540.2%；凈虧損5.319億元，同比擴大9.7%，但比二季度的凈虧損6.8億元有所縮??；2019年底瑞幸咖啡門店數(shù)達(dá)4507家，交易用戶數(shù)突破4000萬；2020年1月31日知名做空機構(gòu)渾水聲稱，收到了一份長達(dá)89頁的匿名做空報告，稱瑞幸咖啡2019年第三四季度財務(wù)存在造假；2020年4月2日瑞幸咖啡自爆財務(wù)造假，股價暴跌；2020年6月29日瑞幸咖啡在納克達(dá)斯停牌，并進(jìn)行退市備案，線下4000多家門店繼續(xù)經(jīng)營。

(二)瑞幸咖啡的SWOT分析

瑞幸咖啡從產(chǎn)生到上市再到退市不過兩年多的時間，接下來運用SWOT分析一下瑞幸咖啡的經(jīng)營模式。

1.優(yōu)勢(S)。(1)雄厚的資金實力。迅速完成B論融資，瑞幸咖啡獲得投資后估值29億美元，資金充足。(2)產(chǎn)品價格策略合理。瑞幸咖啡采用補貼的方式進(jìn)行裂變營銷。(3)品牌設(shè)計優(yōu)良，傳播效果好。(4)獨特的商業(yè)模式。瑞幸咖啡主要有三種門店模式，優(yōu)享店、快取店、外賣廚房店，發(fā)展最好的位快取店。

2.劣勢(W)。(1)盈利模式存在潛在風(fēng)險。瑞幸咖啡采用超過10億元的補貼來吸引大量客戶，消費者可能對此產(chǎn)生依賴，而淡化其對品牌的認(rèn)知。(2)客戶價值最大化風(fēng)險。瑞幸咖啡用燒錢的方式來吸引顧客流量、占有市場份額的方式并不可取。(3)核心競爭力的風(fēng)險。星巴克依然成為了咖啡業(yè)的龍頭老大，其產(chǎn)生的附加價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了咖啡本身的價值。(4)門店風(fēng)格對品牌形象的建設(shè)不利。沒有做到場景依賴的生態(tài)體驗。

3.機會(O)。(1)咖啡市場快速增長。中國的咖啡市場消耗量2013年以來保持10%以上的速度增長，2017年達(dá)到了29%，預(yù)計在2020年，中國咖啡市場的規(guī)模將達(dá)到3000億元，到2025年有望突破1萬億元，2030年前后可達(dá)到2-3萬億元。(2)人均收入增加。

4.威脅(T)。(1)星巴克等行業(yè)巨頭的排擠。星巴克作擁有大量的忠誠客戶和市場份額，居于咖啡界的壟斷地位，其消費者粘性較大，產(chǎn)品附加價值高，且其也推出了線上模式，這使得瑞幸的線上優(yōu)勢不再凸顯。(2)市場中眾多中小品牌咖啡的發(fā)展。(3)來自茶飲品的壓力。近年來茶飲品也進(jìn)行升級，不斷滿足顧客需求，對咖啡造成沖擊。

四、啟示與展望

瑞幸咖啡從產(chǎn)生起就備受關(guān)注，與傳統(tǒng)模式相比，瑞幸咖啡的經(jīng)營模式有所創(chuàng)新，主要依托于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行營銷，采用裂變和補貼的方式進(jìn)行宣傳和營銷，以老客戶帶動新客服進(jìn)行宣傳，精準(zhǔn)投放廣告，提升其品牌知名度。但其采用“燒錢”的方式進(jìn)行經(jīng)營畢竟不是長久之計，前期的虧損經(jīng)營也對公司造成了巨大影響，不計成本的補貼以及長時間的負(fù)利潤也是造成瑞幸咖啡退市的主要原因。退市之后的瑞幸咖啡要把更多的精力放在產(chǎn)品本身上，提高產(chǎn)品本身的附加值，這樣消費者和用戶才可能真正沉淀下來，這似乎才符合經(jīng)營之道。