財務(wù)戰(zhàn)略管理問題分析
——以WD集團為例

劉姿妤

(黑龍江大學(xué) 黑龍江 哈爾濱 150080)

財務(wù)戰(zhàn)略管理問題分析作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要支柱之一，它能準確鎖定企業(yè)未來的發(fā)展方向，并確保財務(wù)戰(zhàn)略的籌劃和執(zhí)行是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，萬達集團作為眾多民營企業(yè)中的佼佼者、領(lǐng)軍人，對萬達集團近幾年的財務(wù)戰(zhàn)略管理問題分析有利于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和企業(yè)價值的提高。

一、萬達集團財務(wù)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀

(一)集團簡介

萬達集團股份有限公司于1988年在大連成立，在中國民營企業(yè)中是獨一無二的。其中，萬達商業(yè)房地產(chǎn)是中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)。而且，我國唯一的商業(yè)規(guī)劃機構(gòu)屬于萬達集團，其房地產(chǎn)研究團隊創(chuàng)建了獨特的房地產(chǎn)運營模式并建立了著名的城市綜合體作為房地產(chǎn)模型。萬達房地產(chǎn)擁有比較完整的產(chǎn)業(yè)資本鏈，為了更好的調(diào)配資源配合商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，萬達成立商業(yè)管理公司負責(zé)購物中心的后期運營。為了加強整體營銷，萬達進行股份制改革與重組，直到2019年下半年，推出以寧波、上海、北京等地購物中心為代表的第三代購物中心。

(二)集團現(xiàn)狀

1.借新債還舊債，萬達面臨生死考驗

通過對比2015至2019年年報數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，萬達這幾年的發(fā)展狀況呈下坡趨勢。2020年本是萬達恢復(fù)元氣輕松上陣的年份，不料又遭受新冠肺炎疫情重創(chuàng)，旗下4個主業(yè)上市平臺以及被寄予厚望的產(chǎn)業(yè)2020年以來幾乎全部遭遇危機，最核心的業(yè)務(wù)萬達商管集團同樣陷入困局。據(jù)上交所4月17日報道，萬達商管公司采用小公募分期發(fā)行方式發(fā)行約98億元債券用于募資償還即將到期的公司債務(wù)。此舉動正好接口共計98.06億元即將到期的公司債，借新債還舊債已成為大連萬達集團急于紓困的不得已選擇。近期，大連萬達集團旗下公司連續(xù)被曝經(jīng)營陷入困境，曾經(jīng)的中國首富王健林再次面臨財務(wù)危機。

2.輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型在疫情沖擊下再次踏空

至今為止，萬達集團還沒有從“滑鐵盧”風(fēng)波中脫身，萬達通過賣身自救方式開始甩賣文旅城、萬達酒店、以及海外資產(chǎn)，從此輕資產(chǎn)運營、萬達商管、萬達文化成為大連萬達的支柱產(chǎn)業(yè)。但事與愿違，去地產(chǎn)化并不如想象的那么簡單。去地產(chǎn)化不僅僅是輕資產(chǎn)上陣，更是管理意識的輕資產(chǎn)化，但地產(chǎn)系統(tǒng)的軍事化管理和無條件服從，加上管理層級的臃腫，想要真正的輕資產(chǎn)談何容易。

二、萬達集團當前財務(wù)戰(zhàn)略管理存在的問題及其原因分析

(一)萬達集團財務(wù)戰(zhàn)略管理存在的問題

1.“負債累累”

近年來，萬達整體的負債一直呈上升趨勢，以萬達商管為例，截至2019年6月30日，公司有息負債約為1900億元，相比2018年末，萬達商管一年內(nèi)到期的非流動負債呈現(xiàn)大幅增長，漲幅為67.22%。而且每個大型文化旅游項目需要7-8年負債才能往下走，十幾年才能收回投資。十幾個文旅項目疊加在一起，雖然通過銷售物業(yè)能回收大部分現(xiàn)金，但至少5-6年內(nèi)，每年凈增1000億負債壓力相當大。萬達電影年報顯示，截至2019年年末，萬達電影資產(chǎn)總計264.88億元，負債合計123.50億元，資產(chǎn)負債率達46.62%，高于國內(nèi)院線負債平均水平。

2.“左右搖擺不定”

商業(yè)管理和地產(chǎn)業(yè)務(wù)是分是合？萬達集團2018年年度報告中，王健林明確指出為了集團資本市場的需要以及緩和現(xiàn)金流的壓力，公司要徹底把商業(yè)管理和地產(chǎn)業(yè)務(wù)剝離，但是事實并非如此。在萬達商管披露的2019年半年報中顯示，從2018年5月至2019年6月30日，萬達商管向萬達地產(chǎn)集團轉(zhuǎn)讓了25家地產(chǎn)類公司，總計金額約98.31億元。其中，在2019年上半年轉(zhuǎn)讓了11家公司，股權(quán)處置價款32.33億元，收到項目股權(quán)的現(xiàn)金凈額為16.55億元。如此的緊密聯(lián)系加之萬達地產(chǎn)是主干，其包涵了商業(yè)、影視、體育、文旅集團等公司，想要從根本上實現(xiàn)業(yè)務(wù)分離來達到萬達商管的上市這其中的操作將會很難。

萬達電影收購萬達影視起起停停：2016年6月末，萬達電影發(fā)布重大資產(chǎn)重組草案，擬通過支付現(xiàn)金和發(fā)行股份方式向萬達投資等21名交易對方購買其持有的萬達影視96.83%股權(quán)，但是收購期間經(jīng)常被打斷。

3.輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型困難

輕資產(chǎn)化是王健林資金減壓的重要路徑，萬達的瘋狂賣賣賣模式并沒有讓它虎口脫險。2018年2月，萬達全面開啟輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。大連萬達商管2019年度債券報告提到，2019年年初，公司現(xiàn)有房地產(chǎn)開發(fā)和銷售項目開始處置，萬達商管小部分的輕資產(chǎn)化稍見成效。但是，萬達商管現(xiàn)有萬達廣場項目共323個，其中自持項目241個，輕資產(chǎn)項目30個，合作項目52個。地產(chǎn)項目之多以及管理層的對各個項目之間的把控，大環(huán)境之間的復(fù)雜臃腫體系讓轉(zhuǎn)型很難看到成效。

(二)萬達集團財務(wù)戰(zhàn)略管理存在問題的原因分析

1.盲目擴張、一路撒錢

作為全國最大院線，這也是萬達電影近5年以來首次出現(xiàn)凈利潤負增長，并跌入谷底。不僅巨虧47億元，王健林還未完成收購萬達影視的業(yè)績承諾，需要作出現(xiàn)金補償。據(jù)萬達電影此前公布的資料顯示，此次萬達電影對影院、廣告以及時光網(wǎng)這三部分主體計提商譽減值準備約達50億元，但是萬達擴張仍在繼續(xù)。2019年萬達電影國內(nèi)新建影城73家，2019年12月30日，第600家萬達影城在廣州開業(yè)。甚至，萬達電影發(fā)布公告稱，擬向不超過35名特定投資者非公開發(fā)行A股股票，募集資金的7成將用于新建影院項目。萬達電影的目標是在2020年至2022年新建影院162家，合計銀幕數(shù)1258塊。在萬達遭遇危機之時，萬達電影還如此大規(guī)模地擴張，其帶來的最直接后果就是債務(wù)。特別是2020年上半年，電影業(yè)沒有復(fù)工，萬達影業(yè)幾乎顆粒無收。

除了地產(chǎn)、體育、影視這些熟悉的領(lǐng)域，萬達今年更大動作嘗試醫(yī)療產(chǎn)業(yè)。2019年6月，萬達官微發(fā)布消息稱，萬達將與美國匹茲堡大學(xué)醫(yī)學(xué)中心簽訂中國首個國際醫(yī)院運營管理協(xié)議，擬在成都天府新區(qū)建設(shè)成都萬達UPMC國際醫(yī)院，再投資60億元。這無疑讓原本資金緊張的萬達更加捉襟見肘。

加之受疫情影響，大連萬達集團對外宣布將對全國323個萬達廣場內(nèi)的所有商戶免除自1月25日至2月29日的租金及物業(yè)費。萬達商管為商戶免租一個月，意味著需要承擔(dān)的費用將超過40億元。加上一季度的商場經(jīng)營幾無現(xiàn)金流，萬達商管的債務(wù)負擔(dān)必將加劇。

2.未充分考慮不確定因素帶來的影響

打著萬達地產(chǎn)和萬達商管分離的主意來推動萬達商管上市并不如想象的那么順利，本身與騰訊控股、融創(chuàng)以及京東達成的協(xié)議是萬達商管要以最快的速度上市。但是截至到2020年初，曾經(jīng)的大連萬達商業(yè)地產(chǎn)還處于“中止審查”環(huán)節(jié)，萬達商管上市還是一個未知數(shù)。萬達影視股權(quán)的預(yù)估值為375億元左右，當時的萬達影視模擬合并賬面凈資產(chǎn)合計不過138.14億元，預(yù)估值為375億元左右，預(yù)估增值率高達171.46%，萬達影視估值兩年縮水250億元。這個行業(yè)屬于輕資產(chǎn)行業(yè)，不確定性和不可控性因素也很高，也可以說成是今年制作的電影可能很成功，但明年就不一定了。

3.輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型方向模糊

一直要轉(zhuǎn)型做輕資產(chǎn)的萬達，實際并沒有抽離對重資產(chǎn)的投入。2020年初王健林在四川省追加投資1100億元之后，萬達在四川省的投資總額達到2700億元，四川因此成為萬達在全國投資額最多的省份。萬達集團2019年年報顯示，集團內(nèi)部貨幣資金為668.45億元，較2018年末降低19.72%，主要原因就是對在建項目投入及償還借款所致。更不幸的是投資活動現(xiàn)金流凈額是負170億元，而2018年收入為2142.8億元，這一數(shù)字與四川的投資總額以及在文旅方面的已計劃投資額度相比，均“入不敷出”，王健林必須繼續(xù)為萬達尋覓新的現(xiàn)金流。

三、萬達集團當前財務(wù)戰(zhàn)略管理存在問題的解決措施

(一)建立有效的財務(wù)風(fēng)險控制體系

萬達集團應(yīng)建立有效的財務(wù)風(fēng)險控制體系，當公司短期內(nèi)出現(xiàn)資金問題時，能夠及時做出財務(wù)風(fēng)險預(yù)警，對公司的現(xiàn)金流嚴格控制。在預(yù)算編制中，充分考慮流動資金，避免經(jīng)費支出與預(yù)算不相符現(xiàn)象。對未來現(xiàn)金流量不能盲目樂觀，留出足夠的備用資金和籌款時間提前準備即將到期的貸款和借款，以此確定合適的財務(wù)檢查周期。及時發(fā)現(xiàn)問題、及時糾正和采取補救措施，才能保證公司的有序經(jīng)營。

(二)完善投資戰(zhàn)略管理

投資過程中，盡量規(guī)避高風(fēng)險項目，比如上文中提到的文化旅游、電影商城等項目可以采用分散投資風(fēng)險戰(zhàn)略，謹慎的選擇投資項目進行充分的調(diào)查和嚴密的可行性分析，密切關(guān)注投資項目的發(fā)展情況，為保障投資的可行性，及時做好財務(wù)預(yù)算，至少要計算三年的項目預(yù)算和投資收益才能對市場發(fā)展狀況清晰了解。若遇到不可避免的突發(fā)狀況，比如今年在疫情的影響下，更要及時調(diào)整投資戰(zhàn)略降低投資風(fēng)險。盲目擴張只會一路撒錢。在運營過程中，對于一系列和現(xiàn)金流有關(guān)的銷售回款、采購款、工程款等項目的結(jié)算應(yīng)該及時。在收付款方式、收付款周期、結(jié)算時間、客戶信譽等方面進行協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)重大錯誤，浪費人力、物力、財力。適時計算資本投資回報率，實現(xiàn)資本運營的合理統(tǒng)籌。

(三)增強公司財務(wù)戰(zhàn)略實施的整合性

萬達集團應(yīng)該采取多種措施增加戰(zhàn)略實施的整合性，提高公司財務(wù)戰(zhàn)略管理效率。首先，萬達集團在財務(wù)戰(zhàn)略制定的過程中，要把與公司整體戰(zhàn)略目標一致的方案規(guī)劃統(tǒng)一，合理的方案和策略作為公司整體戰(zhàn)略的一部分來呼應(yīng)公司整體戰(zhàn)略管理。其次，像上文中提到的商業(yè)管理和地產(chǎn)業(yè)務(wù)的分分合合，以及對萬達影視收購的起起停停的事件均是公司整體戰(zhàn)略的制定和調(diào)整過程出現(xiàn)分歧。因此當公司財務(wù)戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略不相協(xié)調(diào)時，盡量消除其中可能存在沖突的部分，將兩者間的矛盾降到最小。最后，在實施公司戰(zhàn)略前做好可行性分析和各方面預(yù)案，不斷的完善相關(guān)考核、監(jiān)督、評價機制。做好事前、事中和事后的戰(zhàn)略控制，在實施戰(zhàn)略過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，對問題進行具體分析并進行必要的調(diào)整，及時反饋實施效果。在市場環(huán)境變化的情況下，內(nèi)外部反饋結(jié)果相結(jié)合，及時跟進并決策是否應(yīng)當調(diào)整戰(zhàn)略方案，從而選擇適當?shù)慕鉀Q方案，合理規(guī)避財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

(四)加強企業(yè)文化與員工培訓(xùn)體系

萬達集團應(yīng)該加強企業(yè)文化建設(shè)，從企業(yè)使命、經(jīng)營哲學(xué)、人事任免、黨建及團隊建設(shè)等多方面進行改善，從而為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施保駕護航。萬達集團應(yīng)該充分利用企業(yè)形象、企業(yè)文化、薪酬福利、發(fā)展平臺等優(yōu)勢，吸引具有高水平專業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)操守的優(yōu)秀管理人才，保證企業(yè)在各個崗位和環(huán)節(jié)深入理解和執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略的能力。同時，對相關(guān)人員也要加強大數(shù)據(jù)市場統(tǒng)計類型的軟件學(xué)習(xí)，以提高對企業(yè)市場業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析的能力，使財務(wù)戰(zhàn)略更貼近企業(yè)需求，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。

總之，行業(yè)競爭日趨激烈，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、新興技術(shù)企業(yè)、金融公司加大了對信息化行業(yè)的投入，大量的資金涌入，影響著行業(yè)的發(fā)展方向和格局。又加之民營企業(yè)作為國民經(jīng)濟的主體，對民營企業(yè)的發(fā)展問題，必須給與高度重視。本文以萬達集團為例，對其進行一系列的財務(wù)戰(zhàn)略管理問題分析，有助于公司找準自己的定位，及時補漏差缺，提高企業(yè)的運營能力，促進企業(yè)的健康成長。