日本隱形冠軍靠什么以弱勝強

謝丹丹

當日本隱形冠軍還很小的時候是通過怎樣的思路和做法一步步發(fā)展起來的呢

2014年3月份，日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省首次在全國范圍內(nèi)征集了218家企業(yè)，最終確認107家隱形冠軍企業(yè)。這些企業(yè)被稱為GNT（Global Niche?Top）企業(yè)，指的是依靠全球利基市場取勝，在國際細分市場占據(jù)重要地位、有重大貢獻的企業(yè)。

很多人都好奇，這些日本GNT企業(yè)的成長經(jīng)驗和發(fā)展思路是什么？為此，《中外管理》對松下（中國）前總裁、零牌木元塾塾長木元哲，與“《中外管理》日本隱形冠軍訪學團”的講座和其他演講精華進行綜合報道，以饗讀者。

日本GNT企業(yè)的評選標準是什么？

在日本，大企業(yè)、中型企業(yè)和中小企業(yè)都有可能被評為隱形冠軍。

對于大企業(yè)而言，要求其特定產(chǎn)品的市場規(guī)模在100-1000億日元之間;中型企業(yè)要求其資本金在3億日元以上，銷售額在1000億日元以下;中小企業(yè)的資本金則在3億日元以下、員工在300人以下。

另外有一點不同的要求在于：大型企業(yè)被要求在過去3年連續(xù)保持20%上的全球市場占有率，而中小企業(yè)則要求保持10%的全球市場占有率。

具體而言，日本對隱形冠軍的認定標準，包括定性和定量兩個方面。從這些標準的制定中，我們能一窺隱形冠軍企業(yè)的特色和部分發(fā)展規(guī)律。

一、定量評價

1、收益性：包括兩項重要指標，一是人均年銷售收人，二是營業(yè)利潤率。如果營業(yè)利潤率低于10%，則不能被評為隱形冠軍企業(yè)。

2、戰(zhàn)略性：包括“隱形冠軍產(chǎn)品”在全球的銷售數(shù)量，企業(yè)客戶的數(shù)量，過去5年新產(chǎn)品的銷售額占比。

3、占有率：包括全球市場的占有率、競爭性同行的數(shù)量，以及全球市場占有率達到10%以上的年數(shù)。

4、國際化：具體指標包括海外銷售比例和銷售國家數(shù)量。

二、定性評價

包括對收益性的認識，戰(zhàn)略性、提升市場占有率的對策，海外基地的未來規(guī)劃，克服危機的方法，GNT化的經(jīng)營目標，如何防止技術(shù)泄漏的對策，拓展海外市場等諸多課題。

總體而言，日本GNT企業(yè)呈現(xiàn)出哪些特征呢？

第一、企業(yè)領(lǐng)導人擁有卓越的領(lǐng)導才能和強烈的海外拓展志向。

第二、對獲得海外需求有超積極的行動。

第三、有與客戶共同研究、共同開發(fā)以拉動市場銷售的產(chǎn)品開發(fā)機制。

第四、通過開發(fā)和制造裝備的自制化，防止技術(shù)外流。

第五、通過《專利法》等對策，實現(xiàn)品牌差異化。

第六、重視本行業(yè)。積極開拓本行業(yè)新客戶、新領(lǐng)域和新技術(shù)。有開發(fā)核心技術(shù)的遠大志向。

日本隱形冠軍是怎么做的？

為了更深人地了解日本隱形冠軍，分享幾個具體的案例。

有一家叫柳屋的企業(yè)，是生產(chǎn)蟹肉棒設(shè)備的，其全球市場占有率為70%。最早它做魚餅，后來進入蟹肉棒機械設(shè)備領(lǐng)域，轉(zhuǎn)變?yōu)橐患覚C電企業(yè)。1975年第3代人接班后，花了5年時間去走訪客戶，結(jié)果得到的反饋是：柳屋的設(shè)備價格高、維修和性能都不好?！安钤u”激起了這位接班人的斗志：價格高，可以通過適當降價以增加銷量。維修不好，就想辦法提供更好的服務(wù)來彌補。性能不好，那就開發(fā)出更好的設(shè)備以促進銷售。

接下來他確定了幾個原則：第一、做誰都不做的事情;第二、成為“不是這家公司就不行”的公司;第三、深度了解客戶的工作;第四、要比同行早走一步，提出先人一步的方案。1979年，柳屋首次推出蟹肉棒加工設(shè)備。10年以后，在蟹肉棒領(lǐng)域，柳屋創(chuàng)造了全球市場15萬噸、日本市場5萬噸的產(chǎn)能。它創(chuàng)造了一個市場。直到2012年，全球的蟹肉棒市場規(guī)模變成了50萬噸。

一家公司通過推出一個新型的設(shè)備，給客戶帶來了更大的年銷售收人，同時創(chuàng)造了一個新的市場——隱形冠軍不僅靠核心技術(shù)，還要有信念，以及對客戶的態(tài)度。

還有一家企業(yè)叫日本電子公司，它制作專用于大學實驗室的電子顯微鏡。雖然它的全球銷售量很小，但始終愿意深耕在這個領(lǐng)域，服務(wù)于小眾客戶。在這樣的信念堅持之下，日本電子公司創(chuàng)造了全球市場70%占有率的奇跡。

近些年，隨著對醫(yī)療生物技術(shù)研究的深入，電子顯微鏡的市場越來越大。最重要的是，日本電子公司通過和客戶聯(lián)合開發(fā)，以最快的速度獲得客戶需求，保證了世界最高性能的產(chǎn)品開發(fā)，逐漸形成了行業(yè)壁壘，目前它已經(jīng)創(chuàng)造了11種全球隱形冠軍產(chǎn)品。

還有一家企業(yè)是全球自行車零部件之王“喜馬諾”，這家公司年銷售額達370億日元，在全球擁有1.1萬員工。1970年代，日本進入了汽車時代，自行車市場在快速萎縮，喜馬諾路在何方？最后，他們決定要高端市場和低端市場通吃。

在高端市場，喜馬諾通過贊助歐洲專業(yè)比賽第一梯隊的選手來提升知名度。在選手獲得名次之后，大家一看，原來頂級選手用的都是喜馬諾的零部件，就這樣逐步建立起了品牌。在歐洲建立了高端品牌的定位認知之后，喜馬諾在低端市場就用一兩個零部件開拓，實現(xiàn)高端市場和低端市場通吃。

另外，喜馬諾還把銷售中心放在新加坡，把生產(chǎn)和開發(fā)放在日本。為什么這樣？因為全球華人的人脈中心在新加坡，利用華人的人脈可以更快地拓展到全球高端市場和低端市場。

這個例子也告訴我們，要成為隱形冠軍，只有技術(shù)還不夠，只有滿足客戶需求的產(chǎn)品也不夠，還得有營銷渠道、營銷戰(zhàn)略。

中小企業(yè)如何以弱勝強？靠的是“弱者戰(zhàn)略”

可是這些企業(yè)，在它們還很小的時候，是怎么發(fā)展起來的呢？如何和強大的對手展開競爭，最終成為行業(yè)第一的呢？

1970年至今，日本企業(yè)界有一個很風靡的戰(zhàn)略思考方式，叫“藍契斯特”法則。這個法則最早誕生于軍事領(lǐng)域，它分為第一法則和第二法則。在這里，我們著重講述第一法則，即戰(zhàn)斗力=武器的效率（質(zhì)）x兵力的數(shù)量（量），從而引出“弱者戰(zhàn)略”。

中小企業(yè)如何以弱勝強？

答案就是實施利基戰(zhàn)略和差異化經(jīng)營，只有這樣，才能和強者抗衡。具體來講，利基戰(zhàn)略指的是聚焦細分市場，差異化經(jīng)營就是為客戶提供獨特的產(chǎn)品和服務(wù)。

怎么聚焦細分市場，展開差異化經(jīng)營呢？舉個例子，2000年數(shù)碼相機剛開始商品化的時候，做得最好的是佳能、尼康等傳統(tǒng)相機品牌。而當時松下在這個領(lǐng)域排11位，2011年的市場占有率只有1.1%，相比之下，松下是弱者。

但它后來怎么做的呢？松下重新聚焦20-40歲的女性客戶群，專門開發(fā)適合年輕女性的數(shù)碼相機。具體做了以下幾件事：

第一、縮小體積，使得女性可以把相機塞進包包里。

第二、開發(fā)紅色、粉色等多種顏色的數(shù)碼相機。在這之前，大多數(shù)數(shù)碼相機都是黑色和銀色。

第三、增加防抖功能。在當時女性拍照少，加上身體容易搖晃，拍出來的照片容易模糊。松下專門開發(fā)出防抖技術(shù)。雖然這個功能在如今看來已經(jīng)普及，但當時還是非常少見的。

松下圍繞目標客戶，功能持續(xù)進化。在2008年也就是松下相機進人日本市場的第8年，Panasonic?LUMIX在精巧型數(shù)碼相機市場的占有率為19.4%，排名第一。

總體來講，差異化可以從業(yè)務(wù)領(lǐng)域、地域、客戶群體等方面來進行。首先要弄清楚企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品想提供給誰，目標客戶是誰？然后再圍繞目標客戶群體展開一系列的差異化。一定要針對客戶群體，在功能性能、原材料上進一步差異化。另外，還包括產(chǎn)品的用途，不同產(chǎn)品之間的組合、包裝、售后服務(wù)等，一項一項去分別展開差異化，不斷增加差異化的厚度。

差異化戰(zhàn)略的五大戰(zhàn)法

差異化戰(zhàn)略，在具體實施時有五大戰(zhàn)法：局部戰(zhàn)、接近（融人）戰(zhàn)、一對一作戰(zhàn)、一點集中主義和佯動作戰(zhàn)。

一、局部戰(zhàn)。不要一開始全部鋪到全國市場，而是優(yōu)先集中在某個小市場小區(qū)域內(nèi)。

二、接近戰(zhàn)。和客戶緊密接觸，用最短的客戶距離來服務(wù)客戶;和客戶進行非常密切的互動，使客戶對企業(yè)形成強烈的記憶和認可。

三、一對一作戰(zhàn)。放棄競爭對手多的市場和客戶，避開與強者的正面競爭，瞄準只有一家競爭對手的市場，與其進行一對一比拼。

四、一點集中。選擇一個切入點去競爭，這需要從細分市場、地域、行業(yè)、客戶產(chǎn)品等維度去思考。若打全面戰(zhàn)爭，弱者無法勝過強者。

五、佯動作戰(zhàn)。采取意想不到的行動，動搖競爭對手，分散競爭對手的戰(zhàn)斗力，不讓競爭對手察覺真正的目標。

打“接近戰(zhàn)”有一個最好的例子。位于日本東京都町田市的電化山口松下店，只有40個員工，月均銷售額卻高達1億日元（約合500萬元人民幣）。在它的店面3公里范圍內(nèi)，有5家量販店，這些量販店都是大賣場，但在松下專賣店里，他們的業(yè)務(wù)排名第一。

電化山口店門口有一個著名的廣告語：“山口將‘瞠的一聲飛奔而去”，意思就是，一旦客戶呼喚，山口店員將立刻飛奔而去。

只要顧客提出：幫我修剪一下花園里的樹枝吧;我腿腳不便，幫我?guī)c東西吧;幫我換根燈管...諸如此類的要求，員也欣然前往，而且這些服務(wù)一律免費。

針對老人群體，店員為老人們提供一對一的細微服務(wù)，其實就是一種接近戰(zhàn)。社長山口勉并不要求店員高效率地做生意，而是要求銷售員與客戶保持密切溝通，即使沒有商務(wù)洽談，也可以與客戶坐上半個小時聊聊天，持續(xù)堅持下來的結(jié)果就是：電化山口店80%以上的銷售收人都是外訪銷售員獲得的。

一開始，弱者要有差異化、與眾不同的勇氣，不能盲目圖大，要專攻利基市場，用特定的強有力的產(chǎn)品作戰(zhàn)，在小的領(lǐng)域謀求第一。在成為第一之前，要不斷細分直到找到有可能成為第一的領(lǐng)域。

通過差異化戰(zhàn)略，企業(yè)就會不斷創(chuàng)造一個又一個細分市場的第一，越來越多小的第一，積累成企業(yè)的綜合實力。

（本文翻譯祖林系“《中外管理》日本隱形冠軍訪學團”隨團導師、零牌顧問機構(gòu)技術(shù)導師。）

責任編輯：軒轅鏡