為何IT大腕貝索斯就能和平離婚？

王爽

為什么亞馬遜創(chuàng)始人夫婦能平靜體面地“再見”

而“中國亞馬遜”創(chuàng)始人李國慶和俞渝之間卻沖突不斷紛爭不停？

近期，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)創(chuàng)始人李國慶和俞渝的深度開撕，非常容易讓人聯(lián)想到，2019年年初離婚的亞馬遜創(chuàng)始人索斯和前妻麥肯齊。

同樣是賣書起家，同樣是超級(jí)富豪，貝索斯和麥肯齊在離婚的時(shí)候，共同發(fā)聲、和平分手，公司股價(jià)基本穩(wěn)定。

為什么亞馬遜創(chuàng)始人夫婦能平靜體面地再見，而李國慶和俞渝之間沖突不斷、紛爭不停？

并非外國的月亮比中國圓，而源于公司基因不同，結(jié)局在開端就已埋下伏筆。1995年貝索斯成立亞馬遜，4年后“中國亞馬遜”當(dāng)當(dāng)網(wǎng)成立。雖然，最初都是以圖書切人，但亞馬遜和當(dāng)當(dāng)卻走向了不同的發(fā)展方向。20年間，亞馬遜從賣書，到“什么都做”，如今市值超過8000億美元，登頂全球最具價(jià)值公司寶座。反觀當(dāng)當(dāng)，從最初的電商翹楚，到被京東超越，再到黯然退市。如今除了尷尬的新聞，似乎不再吸引人的目光。

到底是什么，讓這兩家在同一領(lǐng)域，又差不多同時(shí)起步的公司相差萬里？又為何，李國慶和俞渝互相“抓破臉”，貝索斯和麥肯齊卻能和平分手？

夫妻店VS集團(tuán)軍

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)自成立起，就是一家“夫妻店”。經(jīng)過10年夫妻同心奮斗后，登錄納斯達(dá)克，成為中國第一家完全基于線上業(yè)務(wù)、在美國上市的B2C電商。股價(jià)一度從上市價(jià)格13.91美元，上漲到29.91美元，市值高達(dá)23億美元。但隨著近年來的逐漸衰落，當(dāng)當(dāng)“夫妻店”的經(jīng)營模式飽受爭議。尤其是當(dāng)雙方意見不一致時(shí)，引發(fā)了公司決策中的諸多問題，多項(xiàng)業(yè)務(wù)拓展的嘗試均以失敗告終。

2019年年初，當(dāng)當(dāng)副總裁陳立均在接受媒體采訪時(shí)曾說：“國慶其實(shí)淡出管理層已3年多了，現(xiàn)在Peggy（俞渝）是董事長?！标惲⒕硎?，這是李國慶、俞渝與公司管理層的共同決定，一切都是為了當(dāng)當(dāng)可以更好，當(dāng)當(dāng)需要有一個(gè)核心。但截至目前，俞渝、李國慶的持股比例仍高達(dá)64.20%和27.51%，分別是當(dāng)當(dāng)?shù)牡谝?、第二大股東，當(dāng)當(dāng)“夫妻店”的現(xiàn)實(shí)并無改觀。甚至夫妻大戰(zhàn)愈演愈烈，對(duì)當(dāng)當(dāng)這個(gè)“兒子”的爭奪也從沒停止。

而在亞馬遜帝國，貝索斯是絕對(duì)的“領(lǐng)導(dǎo)”。雖然在亞馬遜創(chuàng)業(yè)初期貝索斯和麥肯齊都投入了巨大心血，甚至亞馬遜的第一張訂單還是麥肯齊帶來的，但隨著亞馬遜進(jìn)入正軌，麥肯齊逐步撤出亞馬遜，繼續(xù)自己的寫作事業(yè)。在他們剛剛發(fā)布離婚聲明時(shí)，證券公司W(wǎng)edbush的分析師Michael?Pachter就曾談道：“即使他們平分股份，麥肯齊也只占公司股票的8%，這不太可能導(dǎo)致公司出現(xiàn)變動(dòng)?！?/p>

亞馬遜副總裁Drew?Herdener也在一份公開聲明中說：“貝索斯一直專注于亞馬遜各方面的運(yùn)營?！彼硎荆cFacebook?CEO扎克伯格、Snap的CEO斯皮格爾等技術(shù)首席執(zhí)行官不同，貝佐斯對(duì)亞馬遜的控制能力并非源自擁有多少公司投票權(quán)，而是來自20年來強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)績。

而且，亞馬遜有一支被稱為“S-Team”的管理團(tuán)隊(duì)。據(jù)CNBC報(bào)道，貝佐斯的“S-Team”僅有不到20名成員，以其穩(wěn)定性而著稱。他們?cè)趤嗰R遜二L作了十幾年，甚至二十幾年，與亞馬遜共同成長，對(duì)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展貢獻(xiàn)了不可替代的力量。貝索斯曾在員工內(nèi)部會(huì)上說：“我很高興，我們沒有流失過多的S-Team，我無意改變這一點(diǎn)，我非常喜歡你們。

在科技行業(yè)，如此穩(wěn)定的高管團(tuán)隊(duì)，極其罕見。企業(yè)內(nèi)部高度的穩(wěn)定性，增強(qiáng)了內(nèi)部信任感，減少了高管之間的相互爭論和內(nèi)耗，企業(yè)重大決策和戰(zhàn)略的執(zhí)行，也更加順暢。

“S-Team”最不同尋常的地方在于，小組成員不僅包括直接向貝索斯匯報(bào)的高管，還包括幾名高管直屬下級(jí)。對(duì)于亞馬遜這樣一個(gè)業(yè)務(wù)遍布全球，而且“什么都做”的公司，將公司的決策全面執(zhí)行，不僅需要高管制定戰(zhàn)略，而且需要執(zhí)行層面的管理者全面領(lǐng)會(huì)公司戰(zhàn)略和布局。

2017年，領(lǐng)英曾分析2500萬全球用戶和200萬“赤兔”用戶的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)夫妻店創(chuàng)業(yè)的成功率不足20%。清官難斷家務(wù)事，把厘清“臥室”和“辦公室”權(quán)力糾葛的精力，用在公司業(yè)務(wù)上，肯定會(huì)更好地幫助公司成功。

出道即巔峰的當(dāng)當(dāng)

VS一路高歌的亞馬遜

得益于俞渝的華爾街背景，初成立的當(dāng)當(dāng)融資頗為順?biāo)欤?000年獲軟銀中國和IDG資本風(fēng)險(xiǎn)投資。2010年，在紐約證券交易所成功上市，上市當(dāng)天股價(jià)上漲86%，市值超過23億美元。2011年1月，當(dāng)當(dāng)市值一度超過26億美元，迎來了它的高光時(shí)刻。但之后，當(dāng)當(dāng)?shù)陌l(fā)展似乎被按下了暫停鍵，一路高開低走。

當(dāng)當(dāng)也曾嘗試從垂直電商，向綜合性電商轉(zhuǎn)型。2005年，開通時(shí)尚百貨頻道，品類從圖書拓展到服裝、美妝、個(gè)護(hù)母嬰等百貨品類。但直到2009年底，圖書收入仍占當(dāng)當(dāng)收人的85%以上，而此時(shí)淘寶、京東開始崛起，電商競爭開始顯現(xiàn)出殘酷的一面。在前有堵截后有追兵的情勢(shì)下，當(dāng)當(dāng)既沒有跟隨其他電商燒錢擴(kuò)張，也沒有預(yù)見到物流的重要性而自建物流體系，更不愿意稀釋股權(quán)，而錯(cuò)失資本風(fēng)口。最終，在搶奪用戶的最佳時(shí)期失去了擴(kuò)張的良機(jī)，可謂是起了個(gè)大早，卻連晚集也沒趕上。

業(yè)績一直不見起色的當(dāng)當(dāng)，在2016年完成私有化退市，退市時(shí)市值僅5.46億美元。2018年，市場調(diào)研公司eMarketer發(fā)布的中國十大電商平臺(tái)年度排名中，阿里巴巴以58.2%的市場份額位居榜首，京東占據(jù)第二，拼多多擠進(jìn)前三。而當(dāng)年的電商大佬當(dāng)當(dāng)，早已不見蹤影。

與當(dāng)當(dāng)?shù)腻e(cuò)失機(jī)遇相比，亞馬遜不斷拓展業(yè)務(wù)版圖，一路高歌成為全球最具價(jià)值公司。2019年，面對(duì)創(chuàng)始人婚變，投資研究公司Pivotal Research?Group分析師Brian?Wieser在報(bào)告中寫道：“盡管亞馬遜股價(jià)略有波動(dòng)，但基于它以往追蹤消費(fèi)者數(shù)據(jù)和提供IT服務(wù)的成功經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為亞馬遜的發(fā)展機(jī)會(huì)幾乎不受限制。”

這個(gè)“無限”的發(fā)展機(jī)會(huì)，來自亞馬遜幾乎無所不包的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

首先不得不提亞馬遜在電子商務(wù)領(lǐng)域確立的優(yōu)勢(shì)，以線上圖書業(yè)務(wù)起家的亞馬遜早已擺脫單純賣書，成為了美國最大的電子商務(wù)網(wǎng)站。根據(jù)e Marketer的數(shù)據(jù)，2018年亞馬遜約占美國所有電子商務(wù)銷售額的一半。

其次是2006年，亞馬遜推出云服務(wù)Amazon Web Sservices（AWS），開創(chuàng)了全球云計(jì)算新時(shí)代。作為全球云服務(wù)的重要開創(chuàng)者，亞馬遜AWS成為全球云服務(wù)領(lǐng)域的佼佼者。根據(jù)Synergy Research?Group的數(shù)據(jù)，AWS控制著全球40%的公共云市場，年收入現(xiàn)已超過230億美元。

再次，亞馬遜旗下的“亞馬遜工作室"通過與好萊塢合作，制作面向訂閱用戶的原創(chuàng)電視節(jié)目和電影，在內(nèi)容領(lǐng)域越戰(zhàn)越勇。2018年第三季度，亞馬遜全球數(shù)字廣告服務(wù)銷售額增長了122%，突破了25億美元大關(guān)。

除此之外，亞馬遜的業(yè)務(wù)創(chuàng)新還包括通過虛擬個(gè)人助理Alexa，進(jìn)入并“重置”了智能家居市場;收購全食超市，成為百貨市場實(shí)體店的主要參與者;收購在線藥店P(guān)illPack，使醫(yī)療保健成為另一個(gè)盈利增長重點(diǎn)。貝索斯創(chuàng)辦的太空旅行公司的藍(lán)色起源（Blue?Origin），也一直在釋放利好消息……

與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)依然未能突圍起家的圖書在線銷售，形成鮮明對(duì)比的是：2019年第一季度，亞馬遜從AWS云托管、Prime會(huì)員、第三方賣家平臺(tái)和廣告業(yè)務(wù)中獲得的收人首次超過在線銷售收入——亞馬遜正式與“零售商”身份告別，成為了橫跨零售云服務(wù)、能源、交，通、媒體、硬件、醫(yī)療保健領(lǐng)域的商業(yè)帝國。貝索斯在20多年的時(shí)間里，打造了一個(gè)西方消費(fèi)者無法避開的商業(yè)帝國。

猶豫踟躕VS一往無前

當(dāng)當(dāng)創(chuàng)始人也曾嘗試向綜合電商拓展，卻始終沒能在更廣闊的領(lǐng)域獲得突破。而貝索斯卻帶領(lǐng)亞馬遜從賣書到電子商務(wù)巨頭，又進(jìn)而在全球改變了多個(gè)行業(yè)。

為何當(dāng)當(dāng)“高開低走”，而亞馬遜是一路向上？

答案很多，但相比當(dāng)當(dāng)網(wǎng)各種轉(zhuǎn)型嘗試的猶豫不定和半途而廢，亞馬遜的擴(kuò)張毫無遲疑、一往無前。亞馬遜依照“專注客戶”的核心經(jīng)營原則，在質(zhì)疑聲中不斷壯大。

為客戶增加價(jià)值是亞馬遜的目標(biāo)，也是亞馬遜發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。貝索斯曾提道：不必?fù)?dān)心競爭對(duì)手，也不必?fù)?dān)心短期效益，甚至不必?fù)?dān)心賺錢，只專注于客戶，做到比客戶自己更了解他們。因此，亞馬遜，一直癡迷于尋找改善服務(wù)的方法。這種癡迷使亞馬遜能夠與客戶建立親密的關(guān)系;能夠在客戶知道自己想要什么之前，給他們想要的東西;并且持續(xù)開發(fā)解決方案，成為客戶世界不可或缺的一部分。貝索斯說：“從來沒有人要求亞馬遜創(chuàng)建Prime會(huì)員計(jì)劃，但事實(shí)證明他們想要它?！?/p>

而頻繁創(chuàng)新就意味著會(huì)頻繁面對(duì)失敗，亞馬遜比當(dāng)當(dāng)高明的地方就在于：可以接受試錯(cuò)的失敗，哪怕代價(jià)巨大，但不會(huì)停止嘗試。不同于大多數(shù)公司像躲避瘟疫一樣避免失敗，貝索斯將失敗視為創(chuàng)新的代價(jià)。大多數(shù)公司都理解創(chuàng)新的必要性，也追求與時(shí)俱進(jìn)，卻不愿意承受創(chuàng)新帶來的風(fēng)險(xiǎn)。貝索斯的觀念則是：如果不愿意失敗，那么就無法創(chuàng)新。他在給股東的公開信中寫道：發(fā)明要成為企業(yè)文化的一部分，要不斷嘗試新的方式為客戶增加價(jià)值，從而創(chuàng)造新的增長空間。

亞馬遜的股價(jià)已從1997年的每股5美元，上升到如今的每股1800美元左右，但亞馬遜依然不是一個(gè)“守成公司”，而像一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司一樣，腳步和野心從未停止。當(dāng)一個(gè)企業(yè)已在行業(yè)中遙遙領(lǐng)先，所占市場份額近乎壟斷時(shí)，那它在這個(gè)行業(yè)的潛力和發(fā)展空間都極其有限了，可“想象不可能的事”，然后不斷嘗試、迭代、改進(jìn)，拓展和升級(jí)就成了亞馬遜身上一個(gè)鮮明的時(shí)代標(biāo)簽。而當(dāng)當(dāng)則過早地由于內(nèi)耗和企業(yè)家經(jīng)營理念等因素，導(dǎo)致成為為外界眼中的“守成公司”。守成，而非“槍口向外”，緊緊盯住對(duì)客戶的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，時(shí)間長了，內(nèi)耗自然變成內(nèi)亂，“抓破臉”等事件，也正是在這樣的土壤下孕育了出來。

責(zé)任編輯：軒轅鏡