重構(gòu)薪酬體系 點(diǎn)燃高質(zhì)量發(fā)展新引擎

文/孟玉林

2017年以來(lái)，成都興城集團(tuán)創(chuàng)新實(shí)施工資總額周期制管理，重構(gòu)了薪酬體系，在市場(chǎng)化程度高的核心企業(yè)試點(diǎn)實(shí)施市場(chǎng)化薪酬，將分配體系與績(jī)效考核、經(jīng)營(yíng)效益全面掛鉤，充分調(diào)動(dòng)干部員工積極性、創(chuàng)造性，達(dá)到了釋放內(nèi)生動(dòng)力、激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力的良好效果。2018年集團(tuán)在成都市屬?lài)?guó)企中率先進(jìn)入中國(guó)500 強(qiáng)，2019年躍升至394 位，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

創(chuàng)新實(shí)施工資總額周期制管理，架好“發(fā)展大梁”

集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)從投入到效益體現(xiàn)需要一定周期，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)年度間波動(dòng)較大且周期性特點(diǎn)明顯，經(jīng)省市相關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)支持，集團(tuán)從2019年起實(shí)施周期制管理，以3年為一周期，按照原則合理調(diào)劑年度工資總額，做好風(fēng)險(xiǎn)防控工作，通過(guò)革新分配調(diào)節(jié)機(jī)制，為企業(yè)發(fā)展賦能增效。

服務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)創(chuàng)新實(shí)施周期制管理，合理設(shè)定年度及周期內(nèi)發(fā)展目標(biāo)和工資預(yù)算，對(duì)于因工程項(xiàng)目數(shù)量大幅增加導(dǎo)致人員增加的特殊情況，給予增人增資特殊政策支持，有效解決了發(fā)展中的瓶頸問(wèn)題，確保實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。

推動(dòng)改革轉(zhuǎn)型。集團(tuán)先后成立了綠道公司、醫(yī)投集團(tuán)、足球俱樂(lè)部等專(zhuān)業(yè)化公司，通過(guò)實(shí)行周期制管理，對(duì)培育期內(nèi)新設(shè)立公司給予更大力度的支持，有足夠的薪酬空間吸引激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人和專(zhuān)家人才，為集團(tuán)專(zhuān)業(yè)化轉(zhuǎn)型筑牢智力支撐。如為支持足球俱樂(lè)部引進(jìn)培育高水平專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍，盡快實(shí)現(xiàn)躋身中超的目標(biāo)，集團(tuán)赴上海國(guó)際港務(wù)集團(tuán)下屬上海東亞足球俱樂(lè)部考察，借鑒其薪酬管理模式，反復(fù)研究論證，將俱樂(lè)部球員、教練等人員薪酬及工資增長(zhǎng)予以單獨(dú)管理。

促進(jìn)協(xié)同增效。著眼集團(tuán)整體發(fā)展需要，統(tǒng)籌實(shí)施更加靈活有效的薪酬策略，考核指標(biāo)選取實(shí)行“一企一策”，核心公司側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核，其他公司考核其對(duì)集團(tuán)沖刺世界500 強(qiáng)及核心公司的支撐力度，達(dá)到“效益共享”，實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)與支撐業(yè)務(wù)相融互促、齊頭并進(jìn)，形成“一盤(pán)棋”發(fā)展格局。

探索實(shí)行下屬企業(yè)市場(chǎng)化薪酬，立穩(wěn)“發(fā)展支柱”

堅(jiān)持業(yè)績(jī)、薪酬“雙對(duì)標(biāo)”。選定下屬企業(yè)中市場(chǎng)化程度最高、承擔(dān)經(jīng)營(yíng)任務(wù)最重的兩家公司，試點(diǎn)實(shí)施企業(yè)負(fù)責(zé)人市場(chǎng)化薪酬，同步開(kāi)展中長(zhǎng)期激勵(lì)，推動(dòng)核心業(yè)務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)“質(zhì)的提升”和“量的裂變”。

跳起摸高“定目標(biāo)”。對(duì)標(biāo)世界500 強(qiáng)企業(yè)評(píng)定指標(biāo)，兩家核心企業(yè)2021年需各自實(shí)現(xiàn)營(yíng)收800 億元。這要求兩家企業(yè)徹底顛覆以往平滑增長(zhǎng)模式，進(jìn)一步深挖潛力、快馬加鞭，做大規(guī)模體量，實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式、裂變式增長(zhǎng)。

充分激勵(lì)“明導(dǎo)向”。在全國(guó)范圍內(nèi)對(duì)標(biāo)同行業(yè)、同規(guī)模、業(yè)績(jī)相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)負(fù)責(zé)人薪酬價(jià)位，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際科學(xué)確定薪酬水平，兩家企業(yè)主要負(fù)責(zé)人年薪最高可達(dá)200萬(wàn)元，其他企業(yè)負(fù)責(zé)人按照崗位職責(zé)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、貢獻(xiàn)價(jià)值等因素確定差異化薪酬分配系數(shù)，進(jìn)一步強(qiáng)化激勵(lì)效果。

剛性約束“嚴(yán)把關(guān)”。實(shí)行契約化管理考核，負(fù)責(zé)人薪酬與業(yè)績(jī)達(dá)成度高度掛鉤，科學(xué)設(shè)置延期支付和鎖定期，增設(shè)風(fēng)險(xiǎn)保證金等措施。集團(tuán)正探索經(jīng)營(yíng)層成員身份的雙通道轉(zhuǎn)換，對(duì)委任制和市場(chǎng)化的企業(yè)負(fù)責(zé)人任期激勵(lì)的兌現(xiàn)時(shí)間進(jìn)行區(qū)分。通過(guò)一系列約束機(jī)制，有效避免經(jīng)營(yíng)層短期行為，保障企業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展。

科學(xué)優(yōu)化全員薪酬考核體系，激發(fā)“發(fā)展動(dòng)能”

以貢獻(xiàn)為標(biāo)尺、以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，全面優(yōu)化崗位、薪酬和考核體系，構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展相匹配的現(xiàn)代化機(jī)制。

崗位體系立足“科學(xué)性”。引入第三方專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)，綜合考慮崗位影響、溝通協(xié)調(diào)、知識(shí)技能等7 個(gè)維度，精細(xì)評(píng)估崗位價(jià)值，形成科學(xué)合理的崗位價(jià)值矩陣表。

薪酬體系突出“激勵(lì)性”。堅(jiān)持以崗定薪、崗變薪變，持續(xù)優(yōu)化薪酬體系，調(diào)整薪酬固浮比，浮動(dòng)薪酬占比約60%，重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位和高層次、專(zhuān)家型人才傾斜，員工間收入差距達(dá)2.7 倍，確保收入能增能減，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。

考核體系彰顯“競(jìng)爭(zhēng)性”。逗硬開(kāi)展績(jī)效考核，全面引入強(qiáng)制分布，末位等級(jí)強(qiáng)制占比不低于10%，嚴(yán)格踐行優(yōu)勝劣汰用人理念。員工績(jī)效考核與績(jī)效系數(shù)嚴(yán)格對(duì)應(yīng)，在0-1.2 之間確定，合理拉開(kāi)收入差距。三年來(lái)，全集團(tuán)根據(jù)考核結(jié)果降職降薪人員80余名，充分彰顯考核“指揮棒”作用。修訂完善本部績(jī)效考核制度，創(chuàng)新采用積分制管理，拓寬員工中長(zhǎng)期晉升通道，逐步提高集團(tuán)薪酬管理精細(xì)化、人性化、科學(xué)化水平，為集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展提供不竭動(dòng)力。