全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的協(xié)同策略探討

葉陳毅，楊 蕾，管 曉，陳依萍

河北地質(zhì)大學(xué)，河北 石家莊 050031

隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化進(jìn)程日益加快，我國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也趨向白熱化。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)就越高。企業(yè)的管理者不僅要關(guān)心當(dāng)前的經(jīng)營成果，而且要關(guān)注未來的發(fā)展前景，防范未來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。公司如要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中穩(wěn)操勝券，唯有持續(xù)改善全面預(yù)算與內(nèi)部控制管理體系。發(fā)達(dá)國家的大中型企業(yè)預(yù)算內(nèi)控體制構(gòu)建發(fā)展歷史較長，擁有相當(dāng)成熟的經(jīng)驗(yàn)。而我國全面預(yù)算內(nèi)控管理剛起步，處于初步探索時(shí)期。由于企業(yè)管理者的選擇與管理環(huán)境的影響，兩者之間的關(guān)系在企業(yè)管理實(shí)踐中并未受到重視和關(guān)注，管理者只孤立地看重兩者的制定與實(shí)施，卻未能在企業(yè)整體層面把握全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制制度的協(xié)同，內(nèi)部控制不嚴(yán)，造成預(yù)算只能是“紙上談兵”，致使企業(yè)不能達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營管理目標(biāo)。為此必須仿效國外模式，結(jié)合實(shí)際國情，建立中國特色的全面預(yù)算內(nèi)控管理體系。在目前我國企業(yè)倡導(dǎo)資源優(yōu)化、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級(jí)的形勢(shì)下，特別是我國經(jīng)濟(jì)面臨新常態(tài)發(fā)展時(shí)期的新背景，迫切要求改革管理模式，推行科學(xué)管理，提高經(jīng)營效益，改善管理活動(dòng)中的不足。實(shí)踐證明：科學(xué)合理的企業(yè)全面預(yù)算內(nèi)控管理，是順應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)部需求，有助于節(jié)省交易成本，贏得豐厚的經(jīng)濟(jì)效益，明顯提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，具有非常重大的現(xiàn)實(shí)價(jià)值。

1 厘清全面預(yù)算管理與內(nèi)控制度的涵義界定

全面預(yù)算管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理手段，在企業(yè)日常運(yùn)營過程中發(fā)揮著重要作用。利用全面預(yù)算管理可整合企業(yè)內(nèi)部資源，優(yōu)化資源配置，將總體發(fā)展目標(biāo)細(xì)化，控制日常經(jīng)營活動(dòng)，在完成各階段和各部門預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的情況下，逐漸實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略[1]。全面預(yù)算管理可優(yōu)化配置企業(yè)管理過程中財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)全方位、全部門及全員的梳理，組織協(xié)調(diào)各部門生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，使管理者及員工在運(yùn)營過程中有章可循，而非盲目組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。

管理者建立企業(yè)預(yù)算管理體系，依據(jù)其預(yù)算目標(biāo)考核各部門業(yè)績，防范公司運(yùn)營偏離總體發(fā)展目標(biāo)的同時(shí)，細(xì)化的預(yù)算組織目標(biāo)還可有效監(jiān)管公司的目前運(yùn)營狀況及下屬員工的工作業(yè)績[2]。與此同時(shí)，預(yù)算管理可協(xié)調(diào)企業(yè)各個(gè)組織要素之間的關(guān)系，合理分配企業(yè)內(nèi)部資源，將總預(yù)算目標(biāo)細(xì)分到各個(gè)組織部門，協(xié)調(diào)各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，貫穿企業(yè)采購、加工、生產(chǎn)、銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)，使各部門協(xié)同配合，把控企業(yè)的資金管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)配置，力圖達(dá)到企業(yè)預(yù)算目標(biāo)[3]。預(yù)算管理體系可督促管理者恪盡職守，依據(jù)預(yù)算目標(biāo)，降低企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營成本，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升。

內(nèi)部控制是企業(yè)平穩(wěn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，可監(jiān)督激勵(lì)企業(yè)管理者、公司員工及股東等利益相關(guān)者以企業(yè)總體利益為出發(fā)點(diǎn)，自覺維護(hù)公司利益，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的提升及總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[4]。內(nèi)部控制是特定單位的各級(jí)管理層，利用公司內(nèi)部各部門及各個(gè)生產(chǎn)流程的組織分工而建立起的相關(guān)者之間相互約束又相互促進(jìn)的機(jī)制[5]。內(nèi)控可保障公司運(yùn)營資本及經(jīng)濟(jì)資源的安全、完整，確保公司內(nèi)部各個(gè)利益相關(guān)者自覺履行相應(yīng)義務(wù)，防范管理者及其下屬員工做出有損公司利益的舉動(dòng)。內(nèi)部控制制度的完善可規(guī)范企業(yè)運(yùn)營管理過程，促使各部門機(jī)構(gòu)、各組織成員協(xié)調(diào)配合，保證管理制度的實(shí)施效果[6]。

內(nèi)控體系對(duì)各部門的生產(chǎn)、經(jīng)營過程均具有制約作用，如不相容職務(wù)相分離機(jī)制，將不同職能分配給不同部門管理。會(huì)計(jì)與出納則為最典型的范例，出納負(fù)責(zé)實(shí)物資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，而會(huì)計(jì)則根據(jù)日常資金運(yùn)作實(shí)行賬務(wù)處理。會(huì)計(jì)與出納不定期進(jìn)行賬實(shí)核對(duì)，保證實(shí)物資金與賬務(wù)一致，二者相互制約，可有效防范相關(guān)人員挪用公款謀取私利，損害公司利益。內(nèi)部控制并不僅僅是針對(duì)企業(yè)員工的管理制度，而是從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的視角出發(fā)，對(duì)企業(yè)運(yùn)營的宏觀把控，貫穿于企業(yè)各個(gè)職能部門、各機(jī)構(gòu)員工及各生產(chǎn)經(jīng)營流程?？煽陀^評(píng)價(jià)考核各組織要素的執(zhí)行效果，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略的有力保障[7]。

當(dāng)今時(shí)代越發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)越高。預(yù)算管理作為企事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，掌握著經(jīng)濟(jì)命脈，而高水準(zhǔn)的內(nèi)控制度有助于把控預(yù)算管理實(shí)施環(huán)節(jié)，確保資金合理使用。

2 全面預(yù)算管理與內(nèi)控制度之間緊密的融合關(guān)系

全面預(yù)算管理與內(nèi)控制度的協(xié)同，在企業(yè)運(yùn)營中發(fā)揮著不可磨滅的作用[8]。在目前我國企業(yè)倡導(dǎo)資源優(yōu)化、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級(jí)的形勢(shì)下，特別是我國經(jīng)濟(jì)面臨新常態(tài)發(fā)展時(shí)期的新背景下，迫切要求改革管理模式，推行科學(xué)管理，提高經(jīng)營效益，改善管理活動(dòng)。實(shí)踐證明：科學(xué)合理的企業(yè)全面預(yù)算內(nèi)控管理，是順應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)部需求，有助于節(jié)省交易成本，贏得豐厚的經(jīng)濟(jì)效益，明顯提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，具有重大現(xiàn)實(shí)價(jià)值[9]。

全面預(yù)算管理作為整合性管理系統(tǒng)，可指導(dǎo)公司經(jīng)營發(fā)展方向[10]，成為企業(yè)持續(xù)運(yùn)營的導(dǎo)向。企業(yè)日常經(jīng)營核算都是以預(yù)算目標(biāo)為導(dǎo)向，應(yīng)充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵(lì)約束作用，客觀公正考核企業(yè)高管及其下屬的工作業(yè)績，并積極推進(jìn)獎(jiǎng)懲機(jī)制的執(zhí)行[11]。預(yù)算為考核評(píng)價(jià)管理者和各部門員工的工作業(yè)績提供依據(jù)，如果缺少這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就很難提高公司內(nèi)部控制質(zhì)量，所有者與經(jīng)營者也缺少評(píng)價(jià)其各自應(yīng)得利益的依據(jù)。內(nèi)控體系全面把控管理者及其下屬的權(quán)力、責(zé)任和利益，同時(shí)制衡所有者與管理者之間的利益沖突，充分保證預(yù)算管理的實(shí)施效果[12]。

預(yù)算和內(nèi)控并不只是相關(guān)職能部門的活動(dòng)，需注重企業(yè)總體效益的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)全體員工都是命運(yùn)共同體，需統(tǒng)籌分配全體人力、財(cái)力、物力等資源，優(yōu)化企業(yè)資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)[13]。內(nèi)控作為內(nèi)部整合系統(tǒng)，可保證預(yù)算管理實(shí)行過程中獲得可靠信息，促進(jìn)管理者高質(zhì)量決策，同時(shí)客觀考核管理者和下屬工作人員的執(zhí)行效果，杜絕或預(yù)防企業(yè)員工的行為違背法令規(guī)章，保證預(yù)算的順利執(zhí)行[14]。內(nèi)部控制體系評(píng)估鑒定結(jié)論構(gòu)成部分外部審計(jì)報(bào)告，是公司治理執(zhí)行效果的反映。假若缺少健全的內(nèi)控體系，其外部披露的財(cái)務(wù)報(bào)告信息必將遭到信息使用者的質(zhì)疑或問責(zé)。預(yù)算和內(nèi)控作為公司治理手段，預(yù)算把控總體目標(biāo)并將其細(xì)化，內(nèi)控保證預(yù)算的執(zhí)行效果，二者協(xié)調(diào)統(tǒng)一、相互促進(jìn)[15]。

全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制是企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)營發(fā)展的有力支撐，二者相互協(xié)同才更有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期組織目標(biāo)。如圖1所示，全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制體系主要體現(xiàn)為三大特征：一致性、相關(guān)性和互補(bǔ)性。

一致性是相對(duì)于總體目標(biāo)而言的，全面預(yù)算管理和內(nèi)控體系都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的管理制度。全面預(yù)算管理是以最終預(yù)算指標(biāo)為導(dǎo)向，監(jiān)督制約企業(yè)各部門的生產(chǎn)經(jīng)營流程，使各個(gè)管理部門在實(shí)現(xiàn)各階段的預(yù)算指標(biāo)的前提下，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體預(yù)算水平。內(nèi)部控制制度是為保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理組織內(nèi)的日常經(jīng)營活動(dòng)，采用相關(guān)的制度約束企業(yè)員工各司其職，積極自覺履行相應(yīng)責(zé)任義務(wù)，有效防范員工為謀取個(gè)人利益而有損公司整體利益，保障管理效力和治理效果。

圖1 全面預(yù)算與內(nèi)部控制融合的特征

相關(guān)性體現(xiàn)在二者的實(shí)施原理上，全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制制度協(xié)調(diào)一致，高度融合。二者的實(shí)施過程均體現(xiàn)在企業(yè)日常管理過程中，全面把控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)流程。一方面促進(jìn)企業(yè)績效的提高，指引總體發(fā)展方向。企業(yè)預(yù)算管理可對(duì)企業(yè)資金實(shí)行統(tǒng)籌管理，保障企業(yè)有充足的現(xiàn)金流應(yīng)對(duì)公司的日常危機(jī)，同時(shí)內(nèi)部控制制度可以有效監(jiān)管資金流入和流出的過程，把控資金流向從而保證企業(yè)資金的正常運(yùn)作，防范相關(guān)工作人員徇私舞弊的行為。

另一方面，二者的融合作用可監(jiān)督與激勵(lì)高層管理人員合理決策，運(yùn)用全面預(yù)算管理相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)總體經(jīng)營狀況全面把控。熟知企業(yè)現(xiàn)階段存在的問題及與預(yù)算總目標(biāo)的差距，從而采取相應(yīng)措施及時(shí)補(bǔ)救財(cái)務(wù)管理缺陷。而內(nèi)部控制體系則是高層管理人員財(cái)務(wù)管理手段，內(nèi)控可使各部門形成相互促進(jìn)且相互制約的機(jī)制，有利于高級(jí)管理人員的監(jiān)督和管理。

互補(bǔ)性是基于工作機(jī)制的視角，全面預(yù)算管理和內(nèi)部控制體系在實(shí)施過程中互相推動(dòng)、互相彌補(bǔ)。財(cái)務(wù)預(yù)算管理可定量評(píng)價(jià)相關(guān)指標(biāo)，將企業(yè)運(yùn)營目標(biāo)量化，使其表現(xiàn)形式更加直觀，更有利于高管依據(jù)相關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)了解企業(yè)運(yùn)營過程中存在的問題，針對(duì)現(xiàn)階段經(jīng)營狀況及時(shí)決策并采取有效措施。內(nèi)部控制則彌補(bǔ)了企業(yè)運(yùn)營過程中部分績效指標(biāo)無法量化的不足，遵循相關(guān)內(nèi)控制度的約束可監(jiān)督管理企業(yè)運(yùn)作過程，使企業(yè)日常經(jīng)營有法可依，有章可循，從而促進(jìn)企業(yè)總體績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3 透析企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理和內(nèi)控制度中的現(xiàn)實(shí)困境

目前大部分企業(yè)內(nèi)控和預(yù)算制度不健全，高管責(zé)任意識(shí)低下，沒有充分履行相應(yīng)職責(zé)，內(nèi)控體系對(duì)高管的約束不足，公司治理體系和治理能力有待改善。

3.1 高管內(nèi)控意識(shí)薄弱，企業(yè)預(yù)算水平低下

企事業(yè)單位良好內(nèi)部控制環(huán)境的營造離不開管理當(dāng)局較高的內(nèi)控意識(shí)，然而內(nèi)控意識(shí)薄弱是企業(yè)普遍存在的問題。部分高管不重視內(nèi)控制度的實(shí)行，導(dǎo)致管理體制錯(cuò)位，使披露的財(cái)務(wù)信息無法保證真實(shí)可靠。預(yù)算作為內(nèi)控指標(biāo)的組成部分，與內(nèi)控息息相關(guān)。然而預(yù)算編制主觀性較強(qiáng)，繁雜的審批程序使企業(yè)審批效率低下，審批預(yù)算在執(zhí)行中未能整合預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)最終效益。通常是“重預(yù)算，輕執(zhí)行”，鮮有相應(yīng)的協(xié)同效應(yīng)，無法保障資金的監(jiān)管安全及其運(yùn)營效益。全面預(yù)算管理和內(nèi)控體系作為公司治理的重要手段，被高管誤認(rèn)為擁有健全的制度體系就能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，而未意識(shí)到監(jiān)督和執(zhí)行并非等同，完善的制度體系并非能保證政策的有效落實(shí)。

3.2 經(jīng)理人“逆向選擇”導(dǎo)致管理制度失效

大部分企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，所有者和管理者產(chǎn)生代理關(guān)系，導(dǎo)致信息不對(duì)稱、剩余控制權(quán)及剩余索取權(quán)的配置不對(duì)稱等問題的存在。而所有者與管理者利益不一致，管理者為謀求自身利益，會(huì)依據(jù)自己的職位優(yōu)勢(shì)，采取高風(fēng)險(xiǎn)、高個(gè)人回報(bào)的決策，置企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展于不顧，損害其他利益相關(guān)者的合法權(quán)益。高管趨向個(gè)人利益的弊端損害了企業(yè)整體組織環(huán)境。若沒有有效健全的防控監(jiān)管機(jī)制，內(nèi)部控制與預(yù)算管理形同虛設(shè)，利用管理體制的空白，將其演變?yōu)槠髽I(yè)高管謀求個(gè)人利益的工具。無法對(duì)管理者起到約束作用，監(jiān)督制約高管行為，高管的逆向選擇將嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)利益。

3.3 預(yù)算執(zhí)行有失規(guī)范，績效考核不嚴(yán)謹(jǐn)

全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制體系與高管業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)機(jī)制相互背離，難以適應(yīng)現(xiàn)實(shí)社會(huì)的迫切需要是企事業(yè)單位預(yù)算管理中面臨的現(xiàn)實(shí)困境。預(yù)算是以企業(yè)績效為總體發(fā)展目標(biāo)，并將目標(biāo)細(xì)化，依據(jù)內(nèi)部控制體系保證其實(shí)施。然而企業(yè)在執(zhí)行過程中并未能充分發(fā)揮預(yù)算管理的效力，執(zhí)行過程不規(guī)范，對(duì)于業(yè)績指標(biāo)的考核未能與內(nèi)控目標(biāo)緊密結(jié)合，導(dǎo)致預(yù)算管理、內(nèi)部控制與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)相脫節(jié)，無法充分發(fā)揮其作用。企業(yè)高管績效考核標(biāo)準(zhǔn)不合理，無法準(zhǔn)確考察員工績效并對(duì)其評(píng)估，歷年指標(biāo)與今年指標(biāo)錯(cuò)位混亂，喪失指標(biāo)評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。在對(duì)員工整體的評(píng)價(jià)中，預(yù)算管理考核業(yè)績時(shí)所占比重較小，因未受重視而造成員工消極懈怠。因此需要規(guī)范預(yù)算執(zhí)行過程，細(xì)化績效考核指標(biāo)，才可促進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.4 缺乏合理的治理結(jié)構(gòu)，管理體系主體缺位

部分企業(yè)存在高管“一枝獨(dú)大”的現(xiàn)象，企業(yè)管理者控制企業(yè)運(yùn)營。受舊制度的束縛，高層管理人員作為企業(yè)內(nèi)部體系及機(jī)制的制定者，高管權(quán)力高于一切，導(dǎo)致內(nèi)控制度與預(yù)算管理體系對(duì)高管的制約作用大大削弱，喪失管理體系的絕對(duì)地位。公司內(nèi)部治理在高管權(quán)力執(zhí)行過程中無法發(fā)揮充分作用，治理結(jié)構(gòu)不合理，未形成各級(jí)各部門相互約束又相互促進(jìn)的體制。高管以權(quán)謀私，下屬擅離職守的現(xiàn)象屢禁不止，公司治理體系未能實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門的有效監(jiān)管，公司治理能力較弱。尤其是在企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控方面，未能有效制定風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制。當(dāng)企業(yè)遇到財(cái)務(wù)危機(jī)或資金無法周轉(zhuǎn)等情況時(shí)，高管無法提前依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制識(shí)別相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，而在危機(jī)發(fā)生時(shí)因沒有完善的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致高管為逃避責(zé)任互相推脫。

4 協(xié)調(diào)企業(yè)全面預(yù)算管理與內(nèi)控制度關(guān)系的策略抉擇

通過深入分析企事業(yè)單位預(yù)算管理與內(nèi)部控制制度協(xié)同關(guān)系及其在執(zhí)行過程中存在的問題及其成因，本文提出以下對(duì)策建議：

4.1 加強(qiáng)預(yù)算管理認(rèn)知，提高內(nèi)控體系意識(shí)

預(yù)算與內(nèi)控制度密不可分，應(yīng)深化高管對(duì)預(yù)算與內(nèi)控制度的認(rèn)知，增強(qiáng)內(nèi)部控制與預(yù)算管理意識(shí)，促進(jìn)預(yù)算與內(nèi)控的政策協(xié)同，營造良好的內(nèi)部管理環(huán)境。提高管理者的內(nèi)控意識(shí)，可督促高管的組織行為與企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)相一致，遵循內(nèi)控體系建設(shè)總目標(biāo)，嚴(yán)格把控預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行。充分發(fā)揮預(yù)算管理的目標(biāo)作用及內(nèi)部控制體系的監(jiān)督約束職能，推動(dòng)制度體系的有效實(shí)施，完善預(yù)算管理體制。管理者及其下屬應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算與內(nèi)控制度的協(xié)同效應(yīng)，不要讓制度體系束之高閣，充分發(fā)揮其在公司治理中的效應(yīng)，營造良好的制度環(huán)境。如提高企業(yè)精神管理水準(zhǔn)，規(guī)范企業(yè)管理理念，創(chuàng)新授權(quán)管理方式，深化落實(shí)管理制度等軟實(shí)力方面的約束機(jī)制，為企業(yè)運(yùn)營創(chuàng)造良好的制度環(huán)境，推進(jìn)管理體系和內(nèi)控機(jī)制的實(shí)現(xiàn)。加強(qiáng)企業(yè)管理者的內(nèi)控意識(shí)，還需身體力行，將內(nèi)控與預(yù)算落實(shí)到實(shí)踐中，充分發(fā)揮體系的監(jiān)督和管理作用。內(nèi)控可強(qiáng)化預(yù)算的管理職能，預(yù)算管理可改進(jìn)內(nèi)控操作機(jī)理，二者協(xié)力服務(wù)總體發(fā)展目標(biāo)。

4.2 建立完善獎(jiǎng)懲機(jī)制，落實(shí)執(zhí)行體系制度

以企業(yè)財(cái)務(wù)績效為最終考核目標(biāo)，強(qiáng)化預(yù)算管理的指標(biāo)監(jiān)督職能，促進(jìn)預(yù)算管理的執(zhí)行，并對(duì)其采取定期風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的舉措，深化落實(shí)管理制度。借助科學(xué)合理的內(nèi)控制度可保證預(yù)算管理的有效實(shí)施，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。完善制度體系的制定與獎(jiǎng)懲機(jī)制的落實(shí)均是企事業(yè)單位預(yù)算管理和內(nèi)部控制制度取得成效的關(guān)鍵。完善的制度體系可約束高管及公司職工的日常活動(dòng)不與公司總體目標(biāo)相背離，靈活的獎(jiǎng)懲機(jī)制可激勵(lì)和監(jiān)督企業(yè)員工努力促成企業(yè)價(jià)值的提高，明確員工的工作目標(biāo)，防范其為謀求個(gè)人利益而有損公司長遠(yuǎn)發(fā)展。同時(shí)將公司管理的不同職能分別授權(quán)不同的部門，即不相容職務(wù)相分離，落實(shí)層級(jí)銜接責(zé)任制，促成相互制約又相互促進(jìn)管理體制的實(shí)現(xiàn)。

4.3 構(gòu)建完善預(yù)算制度，強(qiáng)化預(yù)算目標(biāo)考核

完善的預(yù)算管理制度有助于高管依據(jù)預(yù)算信息合理決策，對(duì)公司經(jīng)營狀況實(shí)施宏觀調(diào)控，在內(nèi)部控制制度的約束下，合理分配企業(yè)資源，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)預(yù)算管理的總體方向，保證預(yù)算制度的執(zhí)行效果，應(yīng)強(qiáng)化目標(biāo)考核，規(guī)范預(yù)算行為。加強(qiáng)企業(yè)信息化管理，借助大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等先進(jìn)技術(shù)宏觀分析公司日常財(cái)務(wù)指標(biāo)，制定合理可行的預(yù)算目標(biāo)，并將預(yù)算目標(biāo)數(shù)據(jù)化、可視化。同時(shí)在制度落實(shí)過程中，精簡審批流程，完善審批程序，優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的協(xié)同作用，提高企業(yè)管理效率。

4.4 優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，改善內(nèi)部管理體系

完善的公司內(nèi)部及外部治理結(jié)構(gòu)可營造良好的預(yù)算和內(nèi)控組織實(shí)施環(huán)境。公司監(jiān)事會(huì)應(yīng)充分發(fā)揮其監(jiān)督作用，防止出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象。全面預(yù)算和內(nèi)控制度的著眼點(diǎn)都是企業(yè)總體利益，努力創(chuàng)造良好的內(nèi)部制度約束機(jī)制，改善公司治理結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)經(jīng)營效率。借助預(yù)算平臺(tái)創(chuàng)建內(nèi)控報(bào)告與考核機(jī)制，將全面預(yù)算納入業(yè)績?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)懲約束機(jī)制中，貫徹落實(shí)全面預(yù)算管理。同時(shí)在全面預(yù)算執(zhí)行過程中運(yùn)用內(nèi)部控制體系實(shí)施審計(jì)和監(jiān)督，做到事前預(yù)防、事中控制，使企業(yè)在管理決策過程中可遵循相關(guān)規(guī)章，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。