項目管理在醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)中的應(yīng)用

趙雨，王文輝(通信作者)

中山大學(xué)附屬第六醫(yī)院信息科 (廣東廣州 510000)

隨著我國目前醫(yī)院信息化建設(shè)的飛速發(fā)展，醫(yī)院的信息系統(tǒng)項目越來越多[1]。截止目前，我院已建成并應(yīng)用54個系統(tǒng)(包含200多個子系統(tǒng))，涵蓋臨床、人事、財務(wù)、物資、科研、運營6大領(lǐng)域，涉及全院每一位員工。運用科學(xué)合理的項目管理思維是順利實施信息系統(tǒng)建設(shè)的重要保障。本研究以中山大學(xué)附屬第六醫(yī)院的信息系統(tǒng)建設(shè)為例，進行項目管理的實例論證，分析處于待建設(shè)、建設(shè)、運維3個不同階段的項目面臨的典型難題，以及如何應(yīng)用項目管理思維來解決難題。

1 待建設(shè)階段項目的難題及解決方案

1.1 立項反復(fù)

1.1.1原因

立項是在待建設(shè)階段由需求方提出詳細規(guī)劃。立項反復(fù)的原因主要有[1-2]：(1)由于立項需要根據(jù)醫(yī)院的流程及實際情況不斷進行內(nèi)部溝通，所以立項時間不可控，從而導(dǎo)致項目年度規(guī)劃受影響，大部分時間浪費在內(nèi)部的流程等待中；(2)由于項目預(yù)算確定后才可邀請符合建設(shè)條件的供應(yīng)商進行解決方案的分享，在與供應(yīng)商的不斷溝通中，其介紹的最新技術(shù)又會使院方不停地修改項目規(guī)劃，如果和供應(yīng)商事前溝通不足，極易出現(xiàn)院方需求和供應(yīng)商評估不一致的情況，導(dǎo)致流標，因此，如何權(quán)衡事前和供應(yīng)商溝通的機制和頻率是待建設(shè)階段的重要事項。

1.1.2解決方案

以我院成功實施的醫(yī)院資源計劃(hospital resource planning，HRP)系統(tǒng)為例，針對上述難題，在實際立項過程中可利用項目管理思維進行立項。該項目在待建設(shè)階段，信息科梳理了全院現(xiàn)有的關(guān)于“人、財、物”的流程，全面評估了現(xiàn)有的信息系統(tǒng)，并不斷與主要流程負責(zé)人進行溝通，將各方的需求落實到紙上形成文檔簽字確認；組織相關(guān)干系人到其他HRP系統(tǒng)建設(shè)較好的醫(yī)院考察，吸取項目建設(shè)經(jīng)驗，邀請業(yè)內(nèi)HRP系統(tǒng)供應(yīng)商進行解決方案的分享及預(yù)報價，給予供應(yīng)商充足的時間進行溝通；經(jīng)過充分溝通后，制定項目范圍書，落實需求細節(jié)，并向院級領(lǐng)導(dǎo)匯報現(xiàn)狀及需求，征得立項同意及預(yù)算。

由此可見，項目管理中的溝通對解決立項反復(fù)難題尤為重要。

1.2 供應(yīng)商的選擇

1.2.1難點

信息化建設(shè)是和供應(yīng)商合作的產(chǎn)物，所以關(guān)于供應(yīng)商的選擇尤為重要。業(yè)內(nèi)也不乏有在系統(tǒng)建設(shè)和維保過程中遭遇供應(yīng)商倒閉，或在建設(shè)過程中與供應(yīng)商的意見不統(tǒng)一的情況[3-5]。

供應(yīng)商的選擇分為兩種情況：第一種，已建設(shè)項目的擴展和維保等依賴于現(xiàn)有的信息系統(tǒng)供應(yīng)商，例如我院的移動醫(yī)護項目需要醫(yī)院信息系統(tǒng)(hospital information system，HIS)和電子病歷系統(tǒng)的支持，不得不考慮使用同一個供應(yīng)商的產(chǎn)品來提高系統(tǒng)建設(shè)效率，在此情況下需要提前分析使用同一個供應(yīng)商的利弊，與主管院領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)干系人匯報清楚，避免在項目實施過程中互相推諉；第二種，醫(yī)院資金充足的情況下，可以自由選擇供應(yīng)商，在行業(yè)內(nèi)選擇口碑較好的供應(yīng)商，并進行產(chǎn)品展示、解決方案溝通，溝通過程中不僅需要信息科人員的參與，也要盡量將項目主管領(lǐng)導(dǎo)和主要干系人請到現(xiàn)場，了解現(xiàn)有系統(tǒng)的市場情況，以利于更好的選擇供應(yīng)商，達到一致認可，在此基礎(chǔ)上也不能忽視供應(yīng)商的組織變革能力、項目推動能力、管理水平以及公司文化等，這些均是能否成功實施一個項目的重要考察指標。

1.2.2解決方案

(1)在招標前分析現(xiàn)有供應(yīng)商的優(yōu)、缺點，考慮日后合作中可能出現(xiàn)的問題，盡量將預(yù)見的問題體現(xiàn)在招標文件和合同書中；(2)事前規(guī)約，事中有效利用條款解決突發(fā)事件，以便事后更好地進行處理；(3)在各個階段都應(yīng)該加強與院方項目干系人和主管院領(lǐng)導(dǎo)的溝通，雙方明確項目建設(shè)的目標和需求，以利于后續(xù)項目的開展；(4)竭盡全力使供應(yīng)商在項目實施過程中發(fā)揮最大效力，必要時使用法律條文來解決爭議；(5)在院內(nèi)成立由院領(lǐng)導(dǎo)、實施成員組成的項目管理委員會，負責(zé)對項目實施的把控、需求變更審批和管理等，通過該組織更好地把項目進展情況通知到全院，推進項目的進展。

2 建設(shè)階段項目的難題及解決方案

2.1 需求管理

2.1.1難點

需求管理是項目建設(shè)階段的核心工作，其難點如下[6-7]：(1)信息系統(tǒng)項目通常涉及全院各科室，而由于各科室的使用者考慮同一問題的角度不同，且對系統(tǒng)的技術(shù)以及全局規(guī)劃方面了解甚少，所以提出需求時僅從自身出發(fā)，甚者會對同一個問題提出完全相反的需求；(2)信息系統(tǒng)主要是將管理流程固化，其本意是節(jié)約勞動成本，而使用者因?qū)芾砹鞒滩涣私鈺ο到y(tǒng)提出各種需求，隨著管理流程的改進，需求也會不斷變更，最終可導(dǎo)致建設(shè)好的功能得不到真正的應(yīng)用。

2.1.2解決方案

(1)成立需求變更管理委員會，一個新需求從提出、審批到實現(xiàn)，不能僅依靠項目負責(zé)人的判斷，應(yīng)從全局出發(fā)，經(jīng)過需求變更管理委員會的審批，最終進行變更；(2)需求計劃階段，預(yù)留時間給測試人員，在《人月神話》一書中提到測試人員時間的分配占整個項目計劃的二分之一，可見測試的重要性[8]，若需求測試不足，會導(dǎo)致很多漏洞，不僅要花費大量時間，還會導(dǎo)致需求提出者的不滿，從而對項目失去信心；(3)利用專業(yè)的管理工具進行需求管理，大部分需求目前是由項目負責(zé)人采用表格進行管理，一個需求的跟進過程很難保證閉環(huán)，專業(yè)的需求管理工具可以有效提醒項目負責(zé)人需求跟進情況，促進項目的順利進展。

2.2 人員管理

2.2.1難點

對于大型項目而言，在合同中就已經(jīng)規(guī)約好人員的數(shù)量和素質(zhì)要求，但是供應(yīng)商經(jīng)常不遵守合同，導(dǎo)致到現(xiàn)場實施人員不能達到項目管理的要求[9-10]；若不嚴格管理供應(yīng)商人員，將會導(dǎo)致項目進展緩慢，所以需要院方介入考勤管理；公司未制定明確的請假制度，未經(jīng)項目負責(zé)人的同意便離場；甲方對乙方人員的日常管理也存在難題，過于嚴格的要求不利于項目的推進，過于松懈的管理也會使項目進度不足。

2.2.2解決方案

(1)事先確定好人員管理制度：比如我院的HIS項目，事先與供應(yīng)商簽訂《HIS建設(shè)項目管理制度》，制度中明確項目組需常駐的工程師人數(shù)以及工程師的項目經(jīng)驗、項目組成員上班考勤時間以及缺勤罰款金額、項目組人員與院方工作人員發(fā)生糾紛時的解決方案以及一些項目管理機制等，將能預(yù)料到的問題落實到事前的協(xié)議合同中，既能權(quán)責(zé)分明，又能賞罰分明；(2)直接與供應(yīng)商高層進行溝通：供應(yīng)商現(xiàn)場實施人員如果難以管理，必要時可通過項目管理委員會以郵件、電話、當面溝通等方式與其高層領(lǐng)導(dǎo)進行對話，有效解決現(xiàn)場實施的問題[5]。

2.3 進度管理

2.3.1難點

由于用戶需求的提出和變更頻繁，所以導(dǎo)致項目完成時間過長，從而使用戶對系統(tǒng)逐漸失去信心，甚至拒絕使用系統(tǒng)[11]。

2.3.2解決方案

(1)建立需求變更管理委員會，成員由院領(lǐng)導(dǎo)、各科室主要干系人、項目組成員等組成，嚴格按照需求管理流程進行管理；(2)利用需求管理軟件進行管理，每一個需求從提出到最終實現(xiàn)均要和相關(guān)人員不斷的溝通，并有會議紀要及相關(guān)人員的簽字確認，保留紙質(zhì)或電子文檔，避免日后相互推諉；(3)定期整理需求完成情況，嚴格控制項目進展；(4)項目負責(zé)人需要熟知日常業(yè)務(wù)的開展以及流程，在需求提出時及時做出初步判斷。

3 運維階段的項目難題及解決方案

運維階段的項目一般無現(xiàn)場工程師的支持，遇到棘手的問題時，工程師通過電話進行遠程指導(dǎo)，這就需要現(xiàn)場維護人員正確地傳達問題，指出問題可能存在的原因，才能更方便工程師進行處理[12-13]，否則將導(dǎo)致問題不能及時得到解決，雙方花費更多的溝通成本；運維階段的新需求一般因供應(yīng)商的售后流程繁雜而導(dǎo)致完成的時間長；因服務(wù)器的問題會導(dǎo)致系統(tǒng)癱瘓，需尋求硬件和軟件公司的合作，人員協(xié)調(diào)較難；由于系統(tǒng)個性化更改多，有時下發(fā)程序或是系統(tǒng)升級都會面臨各種問題，需要很長一段時間來修補。

針對以上問題，通常需要院方的項目負責(zé)人在項目建設(shè)期間就要熟悉該項目的方方面面，無論是流程還是代碼方面都要做到了如指掌，才能在運維階段不會因為一些小問題就被供應(yīng)商刁難。

4 總結(jié)

本研究由于篇幅有限，僅以我們在項目管理中遇到的一些困擾為出發(fā)點，針對性地提出解決對策，而在醫(yī)院信息系統(tǒng)實際建設(shè)中會涉及大量項目管理領(lǐng)域的問題，需要有關(guān)人員加強對項目的管理力度，嚴格控制好進度與質(zhì)量。

作為項目管理的直接負責(zé)人，需要從各個方面不斷加強自身職業(yè)素養(yǎng)，一個優(yōu)秀的項目負責(zé)人應(yīng)至少具有以下素質(zhì)[14]。(1)良好的心態(tài)：可以面對項目過程中遇到的各種問題，真正失敗的項目來源于項目經(jīng)理的“不作為”，所以應(yīng)積極地解決問題。(2)敏銳的觀察力：應(yīng)從不同的角度全面、深入地了解問題，發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)，而非僅限于問題的表象。(3)精準的判斷力：應(yīng)保證對項目的全局認識，項目開始前全面了解項目的構(gòu)架。(4)良好的溝通能力：信息系統(tǒng)涉及全院，經(jīng)常為了一個問題需要跨部門組織多個科室進行溝通，所以需要在事前有充足的了解和準備，事中主持大局，把控方向，以及事后實施完成的超強溝通能力。(5)良好的專業(yè)素養(yǎng)：作為信息系統(tǒng)的項目負責(zé)人，不僅要學(xué)習(xí)項目管理的專業(yè)知識，更應(yīng)了解軟件和硬件方面的技術(shù)知識，這樣才能在項目管理過程中更好地提出獨特的見解和思路，建設(shè)出一個適合用戶使用的系統(tǒng)。

綜上所述，只有項目負責(zé)人在項目管理過程中不斷地用科學(xué)的管理方法進行管理，才能確保項目成功實施。