企業(yè)績效管理對(duì)KPI的有效把控

霍逸昊

KPI，Key Performance Indicator的首字母縮寫，意為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。這是企業(yè)績效管理體系的基礎(chǔ)組成，也是企業(yè)提高績效管理水平和質(zhì)量的關(guān)鍵部分。作為一種量化管理指標(biāo)，企業(yè)采取KPI管理的目的在于將宏觀戰(zhàn)略決策層層細(xì)化分解到每個(gè)崗位節(jié)點(diǎn)和業(yè)務(wù)終端，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠最終實(shí)施到具體的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，進(jìn)而對(duì)其中最主要的關(guān)鍵業(yè)績進(jìn)行參數(shù)設(shè)置，并通過采樣、計(jì)算和分析得到績效考核的結(jié)果。這種管理方式不僅關(guān)注業(yè)績結(jié)果，同樣重視過程性考核。因此，現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)化進(jìn)程中，KPI考核一直以來都是不容忽視的管理重點(diǎn)之一。

一、KPI對(duì)企業(yè)績效管理的積極意義

（一）助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理

受到傳統(tǒng)管理思想的影響，國內(nèi)不少企業(yè)通過過度消耗資源和依賴大量投入維持了一段較長時(shí)期的高速發(fā)展。然而，伴隨本世紀(jì)首個(gè)金融危機(jī)的暴發(fā)，全球經(jīng)濟(jì)整體頹勢(shì)，外部環(huán)境惡化給企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營造成嚴(yán)重負(fù)面影響，導(dǎo)致不少企業(yè)在傳統(tǒng)管理模式下難以為繼。同時(shí)，市場(chǎng)疲軟給企業(yè)管理現(xiàn)代化和科學(xué)化提出了前所未有的迫切要求，也愈發(fā)反襯出陳舊管理機(jī)制粗放化、隨意化、低質(zhì)低效的內(nèi)在缺陷。因此，越來越多企業(yè)開始注意到加強(qiáng)績效管理的決定性意義。這其中，KPI作為量化考核的代表日漸顯現(xiàn)出比較優(yōu)勢(shì)。

基于對(duì)企業(yè)宏觀戰(zhàn)略的層層分解落實(shí)，KPI能夠在更大程度上降低傳統(tǒng)粗放化管理模式的主觀性乃至盲目性，使企業(yè)管理更加精準(zhǔn)、精細(xì)、精確。

（二）有利于企業(yè)優(yōu)化管理模式

KPI的系統(tǒng)性指標(biāo)在著眼于量化分解戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，還擔(dān)負(fù)著評(píng)價(jià)績效貢獻(xiàn)的管理使命。而這類評(píng)價(jià)的目的則是查缺補(bǔ)漏，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理過程中潛在的缺陷與不足，基于關(guān)鍵指標(biāo)的計(jì)算分析得到改進(jìn)和優(yōu)化的建議。從這一角度講，KPI不僅是對(duì)陳舊管理模式的超越和突破，也是持續(xù)優(yōu)化企業(yè)管理形式、提高管理水平的強(qiáng)大推手之一。

二、企業(yè)績效管理把控KPI的常見問題

（一）理解較為片面

相較于國際上相對(duì)成熟的應(yīng)用，國內(nèi)企業(yè)對(duì)于KPI管理的起步時(shí)間晚、發(fā)展歷程短，不僅在實(shí)際操作層面缺乏經(jīng)驗(yàn)與技巧，在管理思想方面也存在理解較為片面的不足之處。

一些企業(yè)將KPI的管理體系理解為較為表相化的打分評(píng)價(jià)，僅僅將KPI管理簡單處理為績效工資的得分表和四則運(yùn)算的結(jié)果，而對(duì)KPI重視過程監(jiān)督管理的本職職能缺少認(rèn)知。這種片面理解不僅大幅弱化了KPI優(yōu)化管理體系、精簡管理架構(gòu)的核心價(jià)值，而且極易引發(fā)考核者與被考核者之間的矛盾沖突，一定程度上也成為制約KPI實(shí)際應(yīng)用的主要原因。

（二）短期有余長期不足

受到傳統(tǒng)粗放化管理的長期影響，不少企業(yè)的管理模式呈現(xiàn)出急功近利的不良狀態(tài)。短期戰(zhàn)術(shù)有余而長期戰(zhàn)略不足的問題同樣體現(xiàn)在KPI管理層面。這些企業(yè)的績效管理在應(yīng)用KPI系統(tǒng)時(shí)寄望一蹴而就，試圖通過某一年度的指標(biāo)確立實(shí)現(xiàn)滿足所有場(chǎng)景的目的。然而現(xiàn)實(shí)中，市場(chǎng)變化日新月異，一段時(shí)間之后的內(nèi)外環(huán)境往往潛藏著出人意料的走勢(shì)。因此，企業(yè)應(yīng)用KPI管理必須基于長期戰(zhàn)略高度的考慮制定短期戰(zhàn)術(shù)，如此方能在瞬息萬變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)。

三、企業(yè)績效管理對(duì)KPI的有效把控策略

（一）秉承“二八原則”，重視分級(jí)分類

現(xiàn)代管理學(xué)體系中，“二八原則”是具有最高知名度的理論之一。正如企業(yè)中掌握核心知識(shí)與技術(shù)的少數(shù)成員（20%）往往能夠創(chuàng)造最大多數(shù)的價(jià)值（80%）一樣，企業(yè)績效管理中的KPI也存在類似原理，即，大約20%左右的關(guān)鍵活動(dòng)決定著80%左右的生產(chǎn)任務(wù)完成情況。因此，把控KPI的核心正是掌握好這兩成左右的關(guān)鍵活動(dòng)。

不過，即便企業(yè)管理活動(dòng)中確有相當(dāng)?shù)湫偷摹岸嗽瓌t”在發(fā)揮作用，但具體到KPI管理實(shí)踐中，復(fù)雜的生產(chǎn)與經(jīng)營也決定了不同崗位和職務(wù)的側(cè)重點(diǎn)各有不同，應(yīng)用KPI不能一概而論，而是必須關(guān)注不同崗位、職務(wù)的分級(jí)與分類。

通常情況下，企業(yè)中高、中、底層崗位無論作業(yè)形式還是內(nèi)容大相徑庭，用形象地比喻可以將其概括為上坡、下坡和平路三種。上坡崗位是相對(duì)單一的生產(chǎn)經(jīng)營崗位，比如流水線旁的工人，或需要經(jīng)常深入現(xiàn)場(chǎng)的推銷員。這些崗位的主業(yè)可量化程度較高，比如工件數(shù)和銷售量等。因此關(guān)鍵指標(biāo)首選為產(chǎn)量或業(yè)績，其次是技術(shù)，再次是職能。

而下坡崗位則相反，業(yè)務(wù)形式和內(nèi)容相對(duì)復(fù)雜多樣，往往在關(guān)鍵指標(biāo)選擇時(shí)會(huì)出現(xiàn)大、小指標(biāo)并存，或大指標(biāo)中內(nèi)含若干小指標(biāo)的情況。這種崗位的指標(biāo)確定需要充分細(xì)化，且在某些特定情況下還需要工作過程而不斷調(diào)整。比如某些技術(shù)研發(fā)類崗位中，一項(xiàng)工作內(nèi)容會(huì)被劃分為若干分項(xiàng)，并在不同時(shí)間段逐項(xiàng)完成。因此這些技術(shù)崗位的關(guān)鍵指標(biāo)就會(huì)隨著時(shí)間推移而不斷改變。

至于平路崗位則居于上下坡之間。這些崗位工作內(nèi)容不少，但特別顯著和突出的卻不多。往往每項(xiàng)工作都有其關(guān)鍵性，但又不會(huì)超出全部指標(biāo)的三成。

（二）確保起點(diǎn)公平，重視過程性管控

由于KPI管理關(guān)系到每個(gè)工作人員的切身利益，因此在績效管理把控KPI時(shí)當(dāng)不斷提高管理的公開與公平性。具體而言就是要確保起點(diǎn)公平。即，每個(gè)崗位的KPI考核都能在其所在的同類崗位中具有機(jī)會(huì)均等的特點(diǎn)，這些崗位人員能夠相對(duì)清晰地體會(huì)到KPI考核的一視同仁。只有KPI做到了公平考核，其績效管理實(shí)踐才能在最大程度上發(fā)揮出激勵(lì)作用，基于KPI的核算、計(jì)量與評(píng)價(jià)引領(lǐng)各崗位員工積極改進(jìn)工作模式、提高作業(yè)品質(zhì)。

此外，企業(yè)績效管理提高KPI有效性還需要重視過程性管控。這是由于關(guān)鍵指標(biāo)往往會(huì)受到環(huán)境變化的深刻影響，在一個(gè)核算周期內(nèi)產(chǎn)生或大或小的變化。倘若僅僅關(guān)注結(jié)果，則KPI優(yōu)化企業(yè)管理機(jī)制的作用難以體現(xiàn)，反而容易引發(fā)急功近利的不良后果等。不僅如此，由于不同崗位在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在差異巨大的個(gè)性化特點(diǎn)，難免存在部分崗位承上啟下作用顯著但最終效益卻不明顯的情況。若對(duì)這些崗位強(qiáng)求結(jié)果，勢(shì)必挫傷員工生產(chǎn)積極性，這對(duì)提高KPI有效性是極為不利的負(fù)面影響。

（三）短期結(jié)合長期，加強(qiáng)溝通交流

現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)科學(xué)化的宗旨在于踐行科學(xué)發(fā)展觀，通過創(chuàng)新創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)逆境中的生存和壯大。而這樣居于戰(zhàn)略高度的管理模式是一項(xiàng)長期系統(tǒng)性工程，絕非臨時(shí)突擊可以達(dá)成。因此，企業(yè)績效管理提高KPI有效性也需眼光長遠(yuǎn)，不拘泥于短期利益的局限，而是兼顧長短期指標(biāo)的綜合應(yīng)用，如此才能居于戰(zhàn)略高度構(gòu)建起更加系統(tǒng)化、規(guī)范化的KPI考核系統(tǒng)架構(gòu)。

另一方面，由于KPI選擇關(guān)鍵指標(biāo)具有一定人為主觀性，且對(duì)各崗位作業(yè)人員切身利益影響明顯，因此充分的溝通與交流才能在更大程度上提高KPI管理的可操作性。這種溝通與交流不能僅限于一次性或臨時(shí)性，而是需要建立健全長期化、常態(tài)化的互動(dòng)機(jī)制，使考核方與被考核方始終保持開誠布公的互動(dòng)氛圍，從而使KPI的實(shí)踐更具引領(lǐng)作用和現(xiàn)實(shí)意義。

四、結(jié)語

作為企業(yè)管理現(xiàn)代化與科學(xué)化的代表，KPI管理起步時(shí)間并不晚，早在十九世紀(jì)末二十世紀(jì)初便已初具雛形。因此，企業(yè)績效管理應(yīng)用KPI是時(shí)代發(fā)展的客觀需求，也是通過管理手段的精細(xì)化與量化考核持續(xù)優(yōu)化企業(yè)管理體系的漸進(jìn)式過程。企業(yè)績效管理有效把控KPI的舉措具有鮮明的個(gè)性化特色，深受企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃影響，在不同發(fā)展時(shí)期呈現(xiàn)出不同程度的階段性變化。因此，企業(yè)績效管理提升KPI的有效把控必須立足自身實(shí)際，走一條實(shí)事求是、理論聯(lián)系實(shí)際的科學(xué)化道路。這不僅是企業(yè)績效管理持續(xù)提高KPI管理有效性的重要手段，也是企業(yè)管理整體格局實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)、全面提升管理水平的必由之路。（作者單位：西山煤電（集團(tuán)）有限責(zé)任公司）