IT領(lǐng)導(dǎo)未能實現(xiàn)創(chuàng)新的十大原因

Khalid Kark

創(chuàng)新是實現(xiàn)增長的重要推動力量，很多技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)都渴望具備能夠持續(xù)創(chuàng)新的能力。但他們面臨難以逾越的險峰：在德勤最近的全球首席信息官調(diào)查中，1/4的首席信息官表示，他們沒有創(chuàng)新能力。只有11%的首席信息官說他們目前的創(chuàng)新能力是優(yōu)秀的或者領(lǐng)先的。

本文介紹創(chuàng)新計劃失敗的10個原因，以及IT領(lǐng)導(dǎo)們可以采取的相應(yīng)措施。

1.保守的姿態(tài)

在全球首席信息官調(diào)查中，“抵制變革”被認(rèn)為是技術(shù)變革失敗的首要原因。通常認(rèn)為投資于未經(jīng)證實的或者顛覆性的技術(shù)是有風(fēng)險的，而業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)們一般更愿意接受“安全”投資，例如，對現(xiàn)有技術(shù)的改進。解決辦法是與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)合作，在進行技術(shù)投資時，既考慮保守因素又要考慮積極進取因素。努力創(chuàng)造一種鼓勵和支持創(chuàng)造性思維的文化氛圍，多獎勵工作過程而不僅僅是結(jié)果，清楚地表達企業(yè)的風(fēng)險承受能力，這樣員工就可以承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。

2.缺乏支持和責(zé)任感

如果得不到一名或者多名高層領(lǐng)導(dǎo)的公開支持，創(chuàng)新努力勢必會步履維艱。來自高層的支持有助于防止創(chuàng)新工作因部門爭斗、資源缺乏和預(yù)算不足而陷入困境。此外，高層的支持有助于明確地表達出期望，并讓員工們對交付的業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)。

3.交付能力不足

技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)常常要求他們最好的人才既要做好業(yè)務(wù)運營管理工作，又要參與創(chuàng)新項目。結(jié)果，他們未能充分利用最有效的創(chuàng)新資源，被那些“日常的工作”分散了注意力。有效的高管支持可以讓IT領(lǐng)導(dǎo)們把他們最好的資源分配用于推動業(yè)務(wù)成果方面——即使是輪流分配。專門針對創(chuàng)新進行預(yù)算和分配資源可以降低各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險，提供一致的解決方案。

4.只專注于技術(shù)

即使他們真的相信一項技術(shù)就能改變業(yè)務(wù)，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)們也往往在對業(yè)務(wù)問題沒有深刻理解的情況下做出技術(shù)決策。因此，創(chuàng)新工作不過被視為是科學(xué)實驗，很少有實質(zhì)性的價值回報。為了克服這個問題，技術(shù)部門應(yīng)該與業(yè)務(wù)部門共同開發(fā)解決方案;也就是說，他們應(yīng)該把業(yè)務(wù)功能引入到實驗和迭代過程中。

5.所有權(quán)脫節(jié)，缺乏約束

持續(xù)努力和持續(xù)關(guān)注是有效創(chuàng)新舉措的標(biāo)志。領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該讓有創(chuàng)意的個人或者部門在整個過程中一直積極參與，保持參與的連續(xù)性，并提供有價值的歷史背景。更重要的是，成功的創(chuàng)新舉措有清晰的運營保障。例如，一家制藥公司批準(zhǔn)了可以在3個月內(nèi)完成原型開發(fā)的項目，這將影響到1萬多名客戶，成本降低到5萬美元以下。

6.與我無關(guān)的綜合癥

超出自己業(yè)務(wù)范圍就不想創(chuàng)新的企業(yè)很難在市場上運營下去，更難以取勝。IT領(lǐng)導(dǎo)們傳統(tǒng)上依靠供應(yīng)商來做好工作，而現(xiàn)在越來越多地利用整個生態(tài)系統(tǒng)去進行創(chuàng)新。初創(chuàng)企業(yè)和創(chuàng)新中心提供了與一流的思想家和發(fā)明家接觸的機會;大學(xué)和研究中心有助于展望未來;網(wǎng)上市場和平臺支持企業(yè)直接與供應(yīng)商、合作伙伴甚至客戶相聯(lián)系，共同開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)。

7.工作不同步

創(chuàng)新往往需要整個企業(yè)的協(xié)同工作。例如，戰(zhàn)略部門定義了競爭環(huán)境，研發(fā)部門提供推動創(chuàng)新蓬勃發(fā)展的手段，技術(shù)部門提供了支持創(chuàng)新項目的工具。如果職能部門不同步，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)可能會創(chuàng)建“臭鼬工廠”創(chuàng)新項目，這些項目通常會孤立地運行，帶來集成、安全和可擴展性問題?？鐦I(yè)務(wù)和職能部門的協(xié)調(diào)管理機構(gòu)能夠緩解這些問題。

8.偏向于過程而不是速度

新技術(shù)和新方法使得按部就班的傳統(tǒng)創(chuàng)新過程過時了。例如，傳統(tǒng)的創(chuàng)新過程把原型設(shè)計和后續(xù)擴展視為不同的、順序的活動。如今，云平臺提供了靈活和可擴展的基礎(chǔ)設(shè)施，支持部門開發(fā)出自身就可擴展的原型。如果一個部門在原型開發(fā)成功后才考慮擴展問題，那就可能會浪費寶貴的時間，而且增加了流程風(fēng)險。

9.同一個人有不同的期望結(jié)果

僅僅為創(chuàng)新分配資金和資源是不夠的。為了改變行為，展示“好”的一面，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該給他們的企業(yè)引入人才，激發(fā)創(chuàng)新思維，明智地承擔(dān)風(fēng)險。經(jīng)驗豐富的IT領(lǐng)導(dǎo)不限于引入新人才，而是綜觀他們的生態(tài)系統(tǒng)，以確定怎樣把這種思維方式引入到現(xiàn)有的IT人才和文化中——無論是通過雇傭、合作還是引進承包商和自由職業(yè)者。

10.未能進行衡量

衡量創(chuàng)新舉措成功與否的指標(biāo)與衡量傳統(tǒng)業(yè)務(wù)舉措成功與否的指標(biāo)不盡相同，應(yīng)明確這些指標(biāo)，以免阻礙創(chuàng)新。一家企業(yè)使用了“統(tǒng)一衡量指標(biāo)”——這是一次重大成功，在一年內(nèi)對一個主要業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生了影響。無論是100萬客戶還是1億美元的收入，有一個主要指標(biāo)有助于更有效地講述企業(yè)的創(chuàng)新故事。

技術(shù)進步如此之快，以至于企業(yè)跟得上的唯一途徑就是不斷創(chuàng)新。首席信息官應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)他們的企業(yè)獲得有技術(shù)支持的業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力，否則其他領(lǐng)導(dǎo)可能會介入并填補這一空白。

Khalid Kark是德勤會計師事務(wù)所美國首席信息官項目的總經(jīng)理。本出版物僅包含一般信息，德勤不通過本出版物提供會計、業(yè)務(wù)、財務(wù)、投資、法律、稅務(wù)或者其他專業(yè)咨詢和服務(wù)。

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