集團企業(yè)財務會計發(fā)展思考

□文/李超東

（河北洰豐種業(yè)有限公司 河北·石家莊）

［提要］在社會經濟快速發(fā)展的今天，企業(yè)面臨的是越來越多的市場競爭，以及企業(yè)內部的經營問題。大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)、云計算等新技術的迅速發(fā)展，為建立金融信息共享中心提供了技術支撐。設立財務共享中心，并對其進行全面的財務管理，能夠實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略金融轉型，從而確保企業(yè)的長期、穩(wěn)定發(fā)展?；诖耍疚膹亩喾矫娉霭l(fā)，詳細總結財務共享模式下集團企業(yè)的財務會計發(fā)展策略。

財務共享是一種“集中式”的財務管理模式，通過實施財務共享，可以有效地解決企業(yè)內部的低效率、資源配置的不合理等問題，從而實現(xiàn)集團控制。財務共享模型不僅可以有效地實現(xiàn)內部資源的有效共享，還可以對企業(yè)財務行為進行有效地約束與規(guī)范，從而實現(xiàn)企業(yè)內部控制、財務管理和財務人員轉型，促進企業(yè)財務改革。

一、財務共享模型與財務變革的概念

所謂財務共享，就是指通過建立財務共享的程序，達到一定的規(guī)模，從而提高財務管理效率，減少企業(yè)成本，促進財務管理的規(guī)范化、專業(yè)化和智能化發(fā)展。財務共享中心與單一的財務集中核算存在根本差異，集中核算就是把各分支機構的會計人員聚集在一起進行會計工作，而財務共享中心則是重新設計與優(yōu)化各種業(yè)務流程。本文認為，中央財政核算是構建“公共財政”的重要依據(jù)。同時，隨著我國經濟的快速發(fā)展，集團公司財務和稅務管理日趨嚴格，集團公司財務管理體制改革逐步從財務管理向管理會計過渡，是企業(yè)現(xiàn)代化的必然趨勢。在集團發(fā)展的歷程中，最初的財務核算是對集團進行必要的數(shù)據(jù)和資料統(tǒng)計，逐漸發(fā)展成為能夠進行詳盡的數(shù)據(jù)挖掘，并制定出符合集團發(fā)展要求的管理會計。

二、企業(yè)財務共享模式對企業(yè)發(fā)展的影響

（一）減少企業(yè)經營成本。企業(yè)集團在經營方式、規(guī)模等方面，由于地域分布太過分散，難以建立起統(tǒng)一的會計核算體系，因此在企業(yè)的內部財務管理中存在著許多問題和隱患。通過設立財務共享中心，可以在維護不同部門間的經營管理體系的同時，通過集中支付、統(tǒng)一融資，提高各層次、各部門間的整體協(xié)同和協(xié)作，從而減少企業(yè)經營成本。

（二）規(guī)范公司經營活動的能力。隨著社會和經濟的飛速發(fā)展，企業(yè)要想提升自己的競爭能力，必須進行轉型，以滿足時代發(fā)展的要求。比如，要在全國建設一個覆蓋廣泛、服務質量高的集散地。利用最新的大數(shù)據(jù)、云計算等技術，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)經營管理水平。

（三）加強財會人才的職業(yè)素養(yǎng)。財務共享應明確會計管理改革與提高的重點，因此必須有一個專業(yè)的會計隊伍來支持。提高企業(yè)的財務管理水平，還必須依賴于管理者的知識儲備、技術應用和創(chuàng)新開發(fā)能力。所以，在“財務共享”時代，企業(yè)的財務人員必須不斷地提升自己的業(yè)務水平，并通過專門的技術資格考試來積累會計知識。企業(yè)轉型也為企業(yè)的財務管理人員提供了更多的機遇，而在這一過程中，財務人員的職業(yè)技能也得到了進一步提升。

三、企業(yè)財務戰(zhàn)略轉變的目的

（一）經營轉變。在現(xiàn)代公司治理理論框架下，結合集團企業(yè)的經營特征，探索出一種新型的公司治理方式。公司財務管理的轉變策略是：戰(zhàn)略財務在公司的財務治理中處于主導地位，以財務運營為主要手段，用共同的財政來擔保。戰(zhàn)略目標對于公司的財務轉型有重要的指導意義，而運作財務和分享融資則是財務增值的兩翼，這更符合現(xiàn)代公司的發(fā)展方向，也更符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，即專業(yè)化、市場化運作、國際化視野和一體化管理。

（二）機構變革。隨著企業(yè)財務策略的改變，企業(yè)的組織結構也越來越簡單。公司的組織結構與經營方式有“一大平臺、三大核心、五個法人系統(tǒng)”。一大平臺是指通過搭建平臺，使企業(yè)的財務信息能夠靈活地運用，便于企業(yè)的交易，加強企業(yè)和行業(yè)的財政關系，提高企業(yè)的滲透性。三個中心分別是商務中心、品質中心與數(shù)據(jù)中心。商務中心主要負責貿易、金融資產、經營費用等；品質中心負責公司的運營與管理，制定集團的財務方針，改善公司的工作，掌握、發(fā)布和解釋公司的最新政策。數(shù)據(jù)中心主要負責數(shù)據(jù)的管理與分配、財務報表的分析與編制，增強金融機構的工作效率、靈活性和可預測性，以協(xié)助集團做出正確的決定。

（三）人事調整。首先，為順應時代發(fā)展需要，對財務人員進行有計劃、有目標的培訓。其次，及時了解企業(yè)的招聘需求，從外部引進金融管理人員。再次，公司積極引導員工進行相互交流、學習，其溝通的內容包括不同企業(yè)的員工、不同崗位的員工、同一部門的員工；同時，要重視先進的科學知識對企業(yè)的激勵，始終關注有關學科的發(fā)展，以先進的科學知識為指導，引導企業(yè)的發(fā)展。最后，健全人才培養(yǎng)機制，健全干部晉升標準，保證有才能的員工能夠及時晉升，充分發(fā)揮他們的作用。

四、財務轉型中存在的問題

（一）集團和企業(yè)在信息上的不對稱性。因集團結構錯綜復雜，層次多、行業(yè)差異大，企業(yè)內部的信息傳遞水平很低，企業(yè)之間的信息溝通不順暢，使得企業(yè)內部的信息不能進行有效地溝通，也就不能形成有效地傳播和整合，這就給集團企業(yè)間的信息傳遞與溝通帶來很大的難度。

（二）公司內部經營與財政工作的差距。根據(jù)企業(yè)財務管理基本原理，企業(yè)的內部經營和外部的財務活動必須互相指導、相互聯(lián)系、相互影響，才能保證企業(yè)的正常運行。但實際上大部分企業(yè)內部都沒有明確業(yè)務和財務關系，兩者并未實現(xiàn)真正的同步。管理者對財務管理的角色所知甚少，僅將其視為成本控制、費用控制、記賬等基本工作，忽視財務預測、財務決策、財務計劃和財務控制、財務分析等。一些企業(yè)的經營過程與財務操作是相互獨立的，這阻礙企業(yè)的整體經營計劃。

（三）公司的財務管理與信息化需要加強。首先，大部分企業(yè)從財務會計轉變?yōu)楣芾頃嫊r，都會出現(xiàn)明顯的跟風行為，許多企業(yè)在進行財務管理時，由于財務工作相對滯后，缺乏參與其他業(yè)務的機會，盲目地轉型勢必會對財務工作產生不利的影響。其次，大部分企業(yè)信息化程度較低，財務與商業(yè)信息之間不能很好地結合。在現(xiàn)實生活中，一些公司的財務會計管理并不能很好地進行，在數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、財務管理等方面都有很大的改進空間。

五、基于財務共享的企業(yè)財務管理轉型戰(zhàn)略

（一）優(yōu)化戰(zhàn)略財務結構，實現(xiàn)公司的核心控制。將財務與經營分離，使其與集團總部及各成員公司的財政職能相分離，總部需要更注重策略的管理，而公司內部的財務管理則是以戰(zhàn)略為導向，把財務管理與運營有機地聯(lián)系在一起，打造業(yè)務、財務一體化，使集團總部財務管理形成戰(zhàn)略導向下核心控制、戰(zhàn)略導向下核算共享服務、戰(zhàn)略下導向下業(yè)務支撐等三方立足的嶄新局面。在經營中實行財政管理，必須注重公司整體的財務發(fā)展策略，并針對現(xiàn)實狀況，制訂一套健全的財政政策，對其進行適當?shù)呢攧展芾砗驮u估，以實現(xiàn)對各種業(yè)務資源的合理分配。

（二）強化金融業(yè)務整合，改變干預模式。改革后的金融機構應建立以企業(yè)為導向的價值管理體系，以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略轉型與精益經營，從過去被動的工作模式，向主動滲透、主動引導的工作模式轉變，對企業(yè)的全過程實施監(jiān)督。計劃如何在收益和風險的權衡中找到一個平衡點，使更多的員工能夠從業(yè)務的財務資料中，介入到業(yè)務的事前、事中、事后的各個環(huán)節(jié)，全面、仔細地討論公司的風險，并參與到經營決策中。同時，通過深入的財務改革，使財務人員擺脫重復的財務工作，更多地投入到項目預決算、維護現(xiàn)場管理、維修費用審計、項目評估和存貨管理等方面。

（三）運用財務共享專業(yè)會計團隊，發(fā)揮監(jiān)督職能。目前，我國基層財政工作的重點是會計核算、往來資金結算、稅務申報和會計報表編制，而會計數(shù)據(jù)往往由公司內部流入財務部，經過財務部門的分類、統(tǒng)計、分析，最終形成一份財務報告。財務工作是會計職能的體現(xiàn)，但實際工作中卻沒有體現(xiàn)出其監(jiān)督職責所在。在財務共享模式下，不同地域、不同部門的財務數(shù)據(jù)會從各業(yè)務部門流入財務共享中心，由財務共享服務中心集中統(tǒng)一收集整理、統(tǒng)計和分析，大幅度降低財務信息的消耗，滿足各個部門的需求。例如，在一些特定成本的計算上，財務共享中心的海量數(shù)據(jù)可供使用、分析，通過找到規(guī)律和共性特征，得出一個合理的范圍，超過這個范圍的業(yè)務，就會體現(xiàn)出它的特殊性。因此，財務共享的服務模式能夠使財務管理發(fā)揮其在會計和監(jiān)管方面的作用。

（四）依托資金集中經營，實現(xiàn)資本效益最大化。企業(yè)要想提高自己的財務管理水平，就必須使用財務共享和信息技術平臺，整合各種有用的財務資料進行分析，并對整個財務系統(tǒng)深入分析，實現(xiàn)財務資源和信息的共享，打破傳統(tǒng)的限制，為成員企業(yè)提供長期的服務。成員企業(yè)的資金由總部統(tǒng)籌安排，通過對資金的全面管理，可以保證各成員企業(yè)的資金流向，從而優(yōu)化企業(yè)的資金使用，減少資金的閑置和浪費，最大限度的滿足企業(yè)在發(fā)展中對資金的需求。

六、財務共享模式下財務人員轉型戰(zhàn)略

（一）加強金融管理人員的培養(yǎng)。一支高素質的會計人員隊伍是企業(yè)實現(xiàn)財務轉型、提高經營業(yè)績的重要保障。目前，由于傳統(tǒng)財務模式根深蒂固，財務管理被視為以賬務、資金結算為主，忙于應付全面預算、內部控制、財務分析、績效考核等工作，缺乏動力去學習新的知識。會計與資金結算功能的日益完善，財務共享模式下將極大地簡化財務工作，也會減少財務人員的數(shù)量，而財務管理的松懈，最終將導致財務控制不到位，影響公司的實際效益。要推進公司的財務管理體制改革，進一步加強對公司的財務控制，關鍵在于強化財會隊伍建設，優(yōu)化人力資源配置，使財務人員在集團財務共享中心的培訓下，實現(xiàn)業(yè)財融合的思想轉變，充實到各個層次。

（二）注重共享理念和具有平臺思想。財務共享服務中心是一個數(shù)據(jù)的集中處理中心，數(shù)據(jù)的收集、整理、歸納最終還是要為企業(yè)的經營管理服務，它是企業(yè)財務與經營核算中一項重要的內容。財務共享服務中心可以使財務人員從單調的、重復的工作中解脫出來，有更多的時間從事更有意義的金融工作。突破金融機構界限，實現(xiàn)連通性；智能倉庫、業(yè)務合同管理、人力資源管理系統(tǒng)等，都在“大平臺”中實現(xiàn)共享。在這種共享的模式中，財務人員的職能劃分形成了“大平臺、小前端”的“倒三角”格局。也就是說，很多小型的商業(yè)團隊，都會通過這個平臺來完成自己的項目，總部可以利用平臺數(shù)據(jù)對其進行考核和激勵。

（三）完善人員組織結構，使職業(yè)規(guī)劃更加清晰。信息科技的發(fā)展及建立財務共享中心，使得公司中層管理者人數(shù)較少，而高管的責任與風險也隨之增加。特別是在成立財務共享中心的初期，集團財務管理需要有深厚知識、有實踐經驗的管理人才，能夠協(xié)助總部穿透分公司的業(yè)務層次，這些員工不僅具備績效管理、風險管理、預算管理等方面的知識，還要具有廣闊的戰(zhàn)略眼光、戰(zhàn)略思維、財務體系設計、資本和戰(zhàn)略管理的技能和實踐經驗，成為公司的價值創(chuàng)造者和風險管理者。

財務共享中心所需要的財務人員，其工作重點是在財務和結賬方面，以及財務和會計。這一類型的金融從業(yè)人員需要年輕的、學習能力強的、學歷高、有實際工作經歷的一般財務人員，可以從社會招聘、校招等方面進行培訓，引導他們向經營管理人員、關鍵技術人員、財務人員轉變。

（四）適應新形勢，進行雇傭方式的優(yōu)化。實際上，實行共享服務之后，原來的面對面交流與財務人員之間的交流被徹底隔絕了?，F(xiàn)在，商業(yè)人士已經不需要再有固定的金融職員了，他們需要一個統(tǒng)一的金融服務中心。從點到面的交流轉變?yōu)榕c一個中心場所的交流，這就不可避免地會引起不同的業(yè)務部門之間的溝通。以中儲糧集團為例，由于中儲糧食產業(yè)的特殊性，如果員工變動太大，而且，公司的財務人員要進行最好的聘用和調換，難免會出現(xiàn)一些不穩(wěn)定的情況。所以，在集團推行財政共享中心時，采取先集中后共享的方式，這種方法不僅能緩解財務人員的調職壓力，還能有效地防范各類管理風險。

綜上，市場經濟的快速發(fā)展，企業(yè)也在發(fā)生著巨大的變革。集團公司要深刻地意識到企業(yè)財務轉型的重要性，全面剖析財務管理存在的問題，并就如何解決這些問題進行探討，以保證財務狀況能夠發(fā)揮其應有的功能，從而提高集團的整體效益，進一步增加集團的社會價值和公眾利益。