中石油企業(yè)對外合作項目管理體系優(yōu)化路徑

任俊松等

當前，隨著國際能源局勢和地緣政治形勢的不斷變化及我國能源需求的持續(xù)高速增長，我國在未來相當長一段時間內(nèi)將面臨非常嚴峻的能源安全形勢?！耙粠б宦贰睉?zhàn)略構(gòu)想的提出為我們研究能源合作提供了新的視野和新的戰(zhàn)略平臺支撐。“一帶一路”沿線國家是我國能源海外進口的主要來源地，這一地區(qū)與中國能源合作的深入程度對于解決中國能源安全面臨的現(xiàn)實風險和保障未來的巨大需求地位重要、意義特殊。為此，本文將結(jié)合調(diào)研國內(nèi)石油企業(yè)對外合作項目發(fā)現(xiàn)的問題，探討石油企業(yè)如何根據(jù)公司存在的現(xiàn)實問題戰(zhàn)略需要重新設(shè)計并重組管理流程。規(guī)范化、高效有效管理對外合作項目，改變觀念，使決策的程序更加的科學有效。并使之密切圍繞效益，不僅要看重長遠的利益還要跟近期的目標統(tǒng)一起來，將年度的目標作為主線，進行中長期的戰(zhàn)略管理，加強基礎(chǔ)的管控，力爭提高管理的水平，增加企業(yè)的效益。

一、相關(guān)基礎(chǔ)理論

1.流程優(yōu)化理論。BPR（Business Process Reengineering）即業(yè)務(wù)流程重組，最早由企業(yè)再造之父邁克爾·哈默于1990年率先提出，發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》，根據(jù)邁克爾·哈默的定義，流程再造就是“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善”。該定義包含了四個關(guān)鍵詞，即“流程”、“根本性”、“徹底性”、“顯著性”。 ①“流程”就是以從下訂單到交貨或提供服務(wù)的一連串作業(yè)活動為著眼點，跨越不同職能和部門的分界線，從整體流程、整體優(yōu)化的角度來考慮與分析問題，識別流程中的增值和非增值業(yè)務(wù)活動，排除非增值活動，重新組合增值活動，優(yōu)化作業(yè)過程，縮短交貨周期。②“根本性”就是要突破原有的思維方式，打破固有的管理規(guī)范，以回歸零點的新觀念和思考方式，對現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進行綜合分析與統(tǒng)籌考慮，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識框架中去，以獲得最優(yōu)的目標流程設(shè)計。③“徹底性”就是要在“根本性”思考的前提下，擺脫現(xiàn)有系統(tǒng)的束縛，對流程進行再設(shè)計，從而獲得管理思想的重大突破和管理方式的革命性變化，這種設(shè)計不是在以往基礎(chǔ)上的修修補補，而是徹底性的變革、追求問題的根本性解決。④“顯著性”是指通過對流程的根本思考，找到限制企業(yè)整體績效提高的各種環(huán)節(jié)和因素。通過徹底的重新設(shè)計來降低成本、節(jié)約時間，增強企業(yè)競爭力，從而使得企業(yè)的管理方式與手段、企業(yè)的整體運作效果達到一個質(zhì)的飛躍，體現(xiàn)高效益和高回報。

2.全生命周期審計理論。石油開發(fā)項目全生命周期管理本質(zhì)上就是以石油開發(fā)項目為管理對象，實現(xiàn)石油開發(fā)項目全生命周期總體經(jīng)濟效益最優(yōu)為根本目標，項目管理理論和全生命周期管理思想為基礎(chǔ)，通過一定的組織形式，對石油開發(fā)項目進行全過程、全職能領(lǐng)域、全層次的一體化管理，實現(xiàn)石油開發(fā)項目可持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)工程。對于這個定義，需要從以下幾個方面理解：①注重一體化思想。石油開發(fā)項目全生命周期管理是一種新型的管理模式。它是將石油開發(fā)項目生命周期中相對獨立的各個階段、項目組織中的各個參與方、管理內(nèi)容的各個職能和項目總體目標分解出來的各個目標進行一體化的整合管理。項目生命周期各個階段的一體化管理要求生命周期的各個階段打破服務(wù)時間、服務(wù)內(nèi)容上的界限，通過互相滲透，充分發(fā)揮各個階段的綜合優(yōu)勢，建立石油開發(fā)項目全生命周期過程一體化系統(tǒng)框架。②全方位、全過程、全領(lǐng)域管理控制。石油開發(fā)項目全生命周期強調(diào)的是全過程的控制管理，即全員性、全方位、動態(tài)反饋、全過程、全面的管理效益，在全過程的控制管理中具體做到精細化階段目標，明確工作重點，規(guī)范管理。③責、權(quán)、利一體化項目管理體制和完善的考核與激勵制度。分別設(shè)立石油開發(fā)項目管理領(lǐng)導小組和作業(yè)區(qū)運營管理機構(gòu)，全面負責石油開發(fā)全生命周期管理工作。建立項目管理中長期和階段性目標考核體系，確保項目建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。④注重投資成本最小化。全生命周期項目管理通盤考慮，實現(xiàn)投資成本最小化的目標有三方面含義。一是項目建設(shè)投資和運行成本整體考慮;二是石油產(chǎn)能建設(shè)、穩(wěn)產(chǎn)、調(diào)整、二次開發(fā)、三次開采等各階段投資整體考慮，實現(xiàn)整體投資最小化;三是項目全局優(yōu)化。

二、石油對外合作項目合規(guī)化管理體系優(yōu)化框架

1.優(yōu)化思路。項目管理體系的優(yōu)化目標是，在有限的資源內(nèi)，使用最小化的成本，實現(xiàn)效益的最大化。將管理體系內(nèi)的資源利用率最大化，在保證不損害員工實際利益的基礎(chǔ)上，改變組織的架構(gòu)，最大限度的在預算范圍內(nèi)提高對員工的專業(yè)技能培訓，提高總體效率和管理水平。為此，本研究將嚴格按照問題導向與目標導向，從調(diào)研發(fā)現(xiàn)的石油企業(yè)對外合作項目管理存在的四個問題出發(fā)，提出合規(guī)化管理及流程優(yōu)化的框架及例證。①流程策劃：根據(jù)石油對外合作項目現(xiàn)有管理及運行機制存在的問題反映，收集相關(guān)的石油產(chǎn)量及價格等數(shù)據(jù)資料，并與相關(guān)管理人員進行訪談，到實際項目現(xiàn)場進行調(diào)研，確定石油對外合作項目業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化目標與核心。②項目啟動：針對已經(jīng)確定的石油對外合作項目業(yè)務(wù)流程優(yōu)化目標與核心，組建優(yōu)化小組，制定項目實施和預算的具體計劃，制定流程優(yōu)化的績效目標，并明確流程優(yōu)化的基本設(shè)想。③流程診斷：詳細描述并分析現(xiàn)有的流程，診斷現(xiàn)有流程在對外合作項目具體管理和運行中存在的問題及優(yōu)點;并選擇行業(yè)內(nèi)典型企業(yè)對外合作項目管理作為優(yōu)化標桿。④流程設(shè)計：檢查原有對外合作項目流程中人力、技術(shù)結(jié)構(gòu)和能力等具體情況，重新設(shè)計新的組織形式，定義崗位及職責，并建立全新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應用系統(tǒng)。⑤流程重組：按照重新設(shè)計的流程重組組織結(jié)構(gòu)、運行機制，并針對新流程進行人員培訓，完成新舊流程切換。⑥結(jié)果評估：通過試點新流程實施，評估新流程績效，判斷是否達到流程優(yōu)化預期設(shè)想目標。⑦持續(xù)改善：觀察新流程運作狀態(tài)，持續(xù)改善新流程。

2.優(yōu)化原則。①多節(jié)點集中控制和分層管理相結(jié)合的原則。對外合作組織結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)能否進行成功經(jīng)營的一個重要因素。一般來說，組織總是從屬戰(zhàn)略的，戰(zhàn)略的制定總是先于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，并促進組織結(jié)構(gòu)的演變。由于對外合作組織管理模式有別于母公司與子公司的管理模式，沒有較大的自主權(quán)限，但仍需要求合作方遵守匯報和請示的工作流程。因此，可以根據(jù)項目投資額度大小等實施多節(jié)點控制與分級管理的原則，即石油企業(yè)各個職能部門，應該分級分類進行管理，各司其職，形成優(yōu)勢互補的局面。石油企業(yè)項目管理可以按照項目投資額度的大小進行分類管理，限額以上的重大項目由集團公司審批，限額以下項目等由石油企業(yè)相關(guān)委員會或者部門進行審批，集團公司以及石油企業(yè)應該各司其職，明確審批權(quán)限以及范圍，避免大小項目重復審批或者一刀切的情況，損害集團公司以及石油企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益，這樣既體現(xiàn)了集中控制的要求，又突出了效率。②標準化、規(guī)范化的原則。管理制度，包括施工現(xiàn)場管理制度、工程項目設(shè)計制度、工程項目審批制度、施工材料管理制度、施工安全管理制度等相關(guān)制度的標準化、規(guī)范化，是石油企業(yè)工程項目合規(guī)化管理體系優(yōu)化的核心原則之一。石油企業(yè)對外合作項目，從項目立項決策環(huán)節(jié)一直到項目結(jié)項環(huán)節(jié)，涉及各個部門和各個環(huán)節(jié)的管理制度，都需要全部進行規(guī)范化，所有的活動都需要服從一個統(tǒng)一的、合理的、詳細的標準和規(guī)范，克服不必要的主觀隨意性，主觀隨意性是工程項目管理的大忌。特別是施工現(xiàn)場的安全管理制度，是制度化管理的重中之重，必須保持石油企業(yè)工程項目施工現(xiàn)場按照相關(guān)規(guī)章制度進行，避免任何一起安全事故的發(fā)生，使安全事故發(fā)生率降低到零，這才能保證工程項目管理的效率，保證施工現(xiàn)場的質(zhì)量和安全。石油企業(yè)對外合作項目，從項目前期工作、投資計劃、項目審批、項目實施過程、項目移交等全過程，甚至于企業(yè)的人力資源管理，都需要完善相應的公司內(nèi)部規(guī)章制度，實現(xiàn)石油企業(yè)基建工程項目管理全程標準化、規(guī)范化。③全生命周期控制與審計的原則。對外合作管理的內(nèi)容實質(zhì)就是進行科學分析后總結(jié)出來的，具有普遍指導意義的管理體系。包括基本要素有：人力、物力、財力、時間、設(shè)備等。能否充分發(fā)揮諸要素的作用，以及發(fā)揮的程度如何，關(guān)鍵是管理者怎樣安排、組合和使用。以對外合作項目全生命周期為原則，配合全生命周期審計，可以有效提高成本控制能力，實現(xiàn)降本增效的目的。

3.優(yōu)化框架。本研究基于價值鏈理論及流程優(yōu)化理論，針對油田對外合作項目合規(guī)化管理經(jīng)常存在的典型問題，按照“發(fā)現(xiàn)問題—分析問題—解決問題”的思路，構(gòu)建石油對外合作項目合規(guī)化管理體系優(yōu)化框架。該框架不僅適用于現(xiàn)有的四個問題分析及解決，對于任何石油對外合作項目合規(guī)化管理過程中存在的問題都可以按照此思路進行分析解決。

中國石油國內(nèi)油氣勘探開發(fā)對外合作30多年的實踐探索表明，對外合作是公司實施“資源、市場、國際化和創(chuàng)新”戰(zhàn)略的重要舉措。目前全球能源格局正在發(fā)生深刻變革，全面深化體制改革和“一帶一路”建設(shè)，為石油行業(yè)發(fā)展和國際合作拓展了新的空間，我國石油企業(yè)發(fā)展面臨著很多機遇的同時也伴隨著很大的挑戰(zhàn)，要想在國際市場上站穩(wěn)腳步，提高競爭力，就必須從公司內(nèi)部管理做起。因此，本文結(jié)合對國內(nèi)石油企業(yè)對外合作項目管理問題的調(diào)研，以“一帶一路”背景下中國石油企業(yè)對外合作項目合規(guī)化管理體系優(yōu)化路徑與框架為研究目標具有深刻的理論意義與現(xiàn)實意義。首先給出了相關(guān)的理論基礎(chǔ)研究，其次對石油對外合作項目合規(guī)化管理體系優(yōu)化框架進行研究，結(jié)合石油企業(yè)的實際調(diào)研中存在的幾個具有代表性的問題給出了優(yōu)化思路、優(yōu)化原則以及優(yōu)化框架，對于國內(nèi)其他油田公司的管理流程優(yōu)化具有很好的指導借鑒意義。關(guān)于具體優(yōu)化內(nèi)容的細化還有待進一步研究。

（執(zhí)筆人：任俊松? ? 張? 彬? ? 南? 煜? ? 樊緒永? ? 吳? 立）

（作者單位：長慶油田對外合作部? 長慶油田物資采購管理部）