大型國企研發(fā)工作存在的管理問題和分析

邵義然

フ?要：企業(yè)的轉(zhuǎn)型和研發(fā)創(chuàng)新存在摸索和總結(jié)經(jīng)驗的過程，失敗的案例不勝枚舉。運用現(xiàn)有的管理體制模板來進行探索過程中，浮現(xiàn)出一系列的問題，導(dǎo)致研發(fā)項目的實施困難，科技成果轉(zhuǎn)化效率低下。本文將簡要分析目前研發(fā)項目存在的突出問題，并在此基礎(chǔ)上提出優(yōu)化的構(gòu)思。

ス丶詞：企業(yè)的轉(zhuǎn)型；管理問題；研發(fā)

一、研究背景

ピ詰貝，從高速發(fā)展轉(zhuǎn)向高質(zhì)量已經(jīng)成為新時代經(jīng)濟發(fā)展的總體要求，多數(shù)企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。為了滿足新時代發(fā)展理念、發(fā)展要求、發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)需要通過優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)、調(diào)整資源分配等方式來適應(yīng)當(dāng)前的市場需求，其根本途徑是提高企業(yè)的研發(fā)水平。企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新，不斷提高企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。大型國企擁有著資源和政策優(yōu)勢，更應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任，勇于研發(fā)創(chuàng)新。

ト歡，企業(yè)的轉(zhuǎn)型和研發(fā)創(chuàng)新存在摸索和總結(jié)經(jīng)驗的過程，失敗的案例不勝枚舉。運用現(xiàn)有的管理體制模板來進行探索過程中，浮現(xiàn)出一系列的問題，導(dǎo)致研發(fā)項目的實施困難，科技成果轉(zhuǎn)化效率低下。本文將簡要分析目前研發(fā)項目存在的突出問題，并在此基礎(chǔ)上提出優(yōu)化的構(gòu)思。

二、突出問題

（一）研發(fā)項目自身的管理難度

パ蟹⑾钅勘舊砭哂懈咄度搿⒏叻縵鍘⒌突乇?、临时睗嗟忍攸c，給研發(fā)項目的立項管理、計劃經(jīng)費管理、過程管理和驗收管理增加了難度。

ヒ皇竊諳钅苛⑾罟芾恚河捎諮蟹⑾钅坷叢捶稚ⅲ偶然性較強，可供參考的數(shù)據(jù)較少，難以提供可靠地決策支撐。二是研發(fā)項目的計劃經(jīng)費管理：由于先發(fā)項目的不確定性，項目開展的過程中技術(shù)路線和實施方案變化的可能性較大，研發(fā)投入難以預(yù)估。加之大型國企的計劃、合同管理要求嚴(yán)格，導(dǎo)致研發(fā)項目無法得到資源的最優(yōu)配置。三是項目過程管理：由于研發(fā)項目的技術(shù)路線和實施方案變更頻繁，主要節(jié)點不明確，進度難以控制，項目實施質(zhì)量難以預(yù)估。四是驗收管理：大型國企對項目管理有嚴(yán)格的驗收要求，而研發(fā)項目并不能用機械的驗收來衡量其意義。

（二）缺乏有效的研發(fā)項目管理體系

ゴ笮凸企的研發(fā)管理體系有三種典型的模式：集中式管理體系、分散式管理體系、多層次綜合管理體系。

ゼ中式管理體系利于統(tǒng)一配置研發(fā)資源和便于標(biāo)準(zhǔn)化管理，但是由于基層應(yīng)用企業(yè)的地域和市場差異，可能導(dǎo)致研發(fā)脫離實際的市場需求。分散式管理體系立足于基層企業(yè)，能夠充分掌握基層企業(yè)的需求，但由于層級較低，受制度、財務(wù)等方面的制約較多，難以充分凝聚研發(fā)資源，不利于發(fā)揮優(yōu)勢。多層次綜合管理體系是以集團公司作為研發(fā)核心，開展通用性較強的技術(shù)研發(fā)和大規(guī)模集成式技術(shù)研發(fā)，同時將與基層企業(yè)聯(lián)系密切的研發(fā)任務(wù)交給基層企業(yè)。多層次綜合管理體系是目前被采用最多的管理體系，在研發(fā)工作中收到一些成效，但是由于大型企業(yè)管理層級較多，溝通協(xié)調(diào)渠道不暢，組織人事權(quán)相對獨立，協(xié)作難度較大，不利于前沿項目的研究開發(fā)。

ゴ笮凸企雖然擁有資源和政策優(yōu)勢，但是為了龐大的企業(yè)體系規(guī)范運營、規(guī)避風(fēng)險，通常設(shè)有嚴(yán)格的管理制度。安全和穩(wěn)定的理念占據(jù)主流，管理體系因此而僵化，部門、子分公司之間缺乏協(xié)同機制。研發(fā)管理體系受其影響，更加難以發(fā)揮作用，跨部門、子分公司的協(xié)同工作消耗了大量的時間和人力，研發(fā)團隊難以形成合力。

（三）研發(fā)與創(chuàng)新支持力度不足

ビ胂執(zhí)嫻奈榷ㄒ滴襝啾齲研發(fā)項目的風(fēng)險較高，經(jīng)常出現(xiàn)研發(fā)失敗的狀況。研發(fā)項目周期較長，在不同的階段涉及到的人力資源也有所不同，項目核心目標(biāo)也隨之變化，項目實施主體轉(zhuǎn)移。采用傳統(tǒng)的管理方式，將使參與研發(fā)項目的員工承擔(dān)不可控的風(fēng)險，導(dǎo)致員工對研發(fā)工作的積極性低下，創(chuàng)新氛圍不佳。

パ蟹⑾钅坎蝗范ㄐ鄖浚無法保證成果。參與研發(fā)項目的員工面臨著重重困難，項目成功與否通常也影響著員工個人，導(dǎo)致晉升通道不暢。而從事研發(fā)工作其中一條優(yōu)勢在于掌握最新的技術(shù)動向，員工可以利用研發(fā)過程中的信息，發(fā)表個人文章、專利等。因此部分員工為了自身在企業(yè)的發(fā)展，側(cè)重在研發(fā)過程中獲取信息，忽視了研發(fā)項目的推動，原本就缺乏動力的研發(fā)項目舉步維艱，科技成果轉(zhuǎn)化困難。

三、提高

（一）頂層牽引

テ笠抵厥友蟹⒐ぷ鰨敢于承擔(dān)風(fēng)險。立足創(chuàng)新，著眼全局，加強對原創(chuàng)性、前沿技術(shù)創(chuàng)新項目和研究方向的甄選。梳理重點創(chuàng)新方向，建立覆蓋研發(fā)項目全生命周期的管理機制。

ヅ嘌技術(shù)性人才，動態(tài)調(diào)度，保證研發(fā)技術(shù)前瞻性的同時，能夠結(jié)合基層實際情況和需求。與高校、研究院等科研單位建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，為研發(fā)項目提供技術(shù)支持，為企業(yè)提供有力的決策支撐。企業(yè)建立基層試點單位，推動應(yīng)用基礎(chǔ)研究，促進科技成果轉(zhuǎn)化。在保證技術(shù)力量的基礎(chǔ)上，采取責(zé)任到人、統(tǒng)籌推動的方法，建立靈活的管理體制。提供計劃、財務(wù)等支持，提高管理效率。健全激勵機制，根據(jù)項目的特點，制定個性化考核指標(biāo)，設(shè)立常態(tài)化獎勵基金，重獎有突出貢獻的個人，提高研發(fā)人員的工作積極性。

（二）優(yōu)化管理

ソ岷涎蟹⑾钅孔隕硤氐悖對項目管理體系進行創(chuàng)新。由理論研發(fā)到科技成果轉(zhuǎn)化的過程中，會產(chǎn)生大量修正，執(zhí)行主體變動。因此，設(shè)立一個權(quán)責(zé)統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)尤為關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)主導(dǎo)項目的前期規(guī)劃、人事配置、財務(wù)支付、績效管理，以保證項目指令貫徹到位。以領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)為牽引，建立部門之間的溝通協(xié)調(diào)框架，明確管理職能。建立扁平化研發(fā)管理模式，對研發(fā)項目的重點進行跟蹤，避免因?qū)蛹夁^多導(dǎo)致的信息傳遞失真，保持整個研發(fā)團隊的信息渠道通暢。充分發(fā)揮項目現(xiàn)場負(fù)責(zé)單位的能動性，提高項目現(xiàn)場負(fù)責(zé)單位的權(quán)限，充分發(fā)揮個人的技術(shù)能力，根據(jù)項目需求及時采取應(yīng)變措施。

（三）挖掘優(yōu)質(zhì)研發(fā)項目

ゼ憂科笠擋忝媧蔥履芰Φ耐時，重視個人及民間企業(yè)作用。立足于內(nèi)部挖掘，鼓勵員工自主創(chuàng)新，增強對創(chuàng)新團體的引導(dǎo)和支持；關(guān)注民間企業(yè)創(chuàng)新動態(tài)，發(fā)揮民間企業(yè)“小、快、靈”的特點，加強對前沿性技術(shù)的捕獲和跟蹤，對多學(xué)科、多專業(yè)交叉領(lǐng)域研發(fā)項目進行有力補充，助推優(yōu)質(zhì)研發(fā)項目的孵化。