企業(yè)如何運用“全面沖突管理”

大衛(wèi)·里德爾

全面沖突管理（Total Conflict Management）是一種管理沖突的系統(tǒng)方法。1999年我首次提出了全面沖突管理的概念。我對于在生產(chǎn)企業(yè)推行全面質(zhì)量管理以提高生產(chǎn)效率的做法非常感興趣。如今全面質(zhì)量管理已成為同精益生產(chǎn)（Lean）、敏捷方法（Agile）和六西格瑪（Six Sigma）齊名的管理方法。作為一名管理者，我一直在尋求各種聯(lián)合協(xié)作的可能性。全面沖突管理方法就是全面質(zhì)量管理與綜合沖突管理系統(tǒng)整合融會的結(jié)果。

我希望組織能夠制定出相應的系統(tǒng)流程，徹底改變各級部門管理沖突的方法。這種全新的沖突管理系統(tǒng)將提供各種積極而必要的行動方案，防止發(fā)生功能失調(diào)型沖突。而當這種沖突發(fā)生時，全新的管理系統(tǒng)又能夠盡快將其轉(zhuǎn)化為功能正常型沖突與合作對話。最后，我希望組織逐漸擺脫那種以權(quán)利為基礎，重在追究責任、分出輸贏的管理系統(tǒng)與流程，支持更富有同情心、更有魄力的沖突管理系統(tǒng)。

我提出的建議就是把常識納入體制當中，恢復人際關系與對話在組織中所占有的核心位置；創(chuàng)造出抵制教條與不和諧，支持多樣性與對話的組織文化。這并不是很難學的知識，我個人認為其中也沒有特別激進之處，它的宗旨就是運用正當手段取得積極結(jié)果。所有這些并不是難以實現(xiàn)的變化。不過他們確實是對現(xiàn)狀及我們的組織在近20年中形成的傳統(tǒng)觀念提出了挑戰(zhàn)。這種觀念認為沖突具有破壞性，可以通過實施一種對策加以解決。本文列舉的研究案例表明，組織在轉(zhuǎn)而采用全面沖突管理系統(tǒng)后產(chǎn)生的影響及獲得的各種益處，足以使這種努力變得很有價值。諾森比亞NHS系統(tǒng)基金信托醫(yī)院已經(jīng)開始制定在整個醫(yī)院范圍內(nèi)實施的綜合沖突管理方法。有證據(jù)表明，這種管理方法更加有利于各部門員工、管理人員和患者。

制定沖突管理系統(tǒng)

對那些打算實施全面沖突管理系統(tǒng)的組織來說，其中一個關鍵環(huán)節(jié)就是考慮本身有哪些因素可能引發(fā)沖突，哪些因素有助于解決沖突。我嘗試著將這些因素闡述如下，以饗讀者：

*管理系統(tǒng)：如何管理組織，他們又如何管理風險，如何樹立上下一致的觀念看法，如何制定、貫徹并宣傳自己的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。

*價值觀：包含著組織的獨特信念和原則，是業(yè)務經(jīng)營的靈魂。

*企業(yè)文化：文化體現(xiàn)出共同的價值觀和信念，決定著人們的行為方式。文化就是在無人注視的情況下，自己表現(xiàn)出的行為方式。

*領導與管理行為：這一因素涉及組織對管理人員和領導者的各種期望，以及這種期望如何影響到他們與團隊打交道的方式。

*員工關系：雇主與員工之間的關系。

*勞資關系：工會與管理層之間的關系。

*獎罰制度：關系到組織如何獎勵那些符合本單位價值觀、思想觀念和行為規(guī)范的做法，如何處理那些違規(guī)行為。

*對策與程序：這是通過對策框架與程序體現(xiàn)出的組織規(guī)則。對策與程序通常為組織活動提供合法的標準框架。他們還支持補救活動，規(guī)定著針對違規(guī)行為的處罰性質(zhì)和力度。

*客戶體驗：提供客戶服務、處理投訴的方式。

*供應鏈管理：管理維系同供應商的關系。

*商業(yè)關系：管理維系同合作伙伴的關系，這也是合資企業(yè)、并購企業(yè)的需要。

*社會責任：這涉及組織如何應對外部社會因素，如何建立維系同外部社區(qū)的關系，如何對環(huán)境問題做出反應。

2010年，我開始同諾森比亞NHS系統(tǒng)基金信托醫(yī)院開展合作，幫助他們制定貫徹全面沖突管理系統(tǒng)。諾森比亞NHS系統(tǒng)基金信托醫(yī)院為英格蘭北部一個很大地理區(qū)域里的55萬居民提供急性與日常醫(yī)療服務。這包括3個地區(qū)級綜合醫(yī)院、6個社區(qū)醫(yī)院，還有社區(qū)提供的各種日常醫(yī)療服務。諾森比亞NHS系統(tǒng)基金信托醫(yī)院總共擁有工作人員近9000人。上述基金信托醫(yī)院一直積極提倡全面綜合的沖突管理系統(tǒng)，也一直受到管理科學、經(jīng)濟學、人力資源和領導力研究領域里兩位世界著名學者的嚴格評估。這兩位學者是保羅·拉特雷爾教授和理查德·桑德里教授。至今為止，這是在英國對于綜合沖突管理系統(tǒng)所展開的最嚴格評估。拉特雷爾與桑德里的研究成果，連同我自己的實際經(jīng)驗，以及對這家基金信托醫(yī)院的重要利益相關者所進行的采訪，共同形成了以下案例研究的基礎。

諾森比亞如何“化解沖突”

安·斯特林格（人力資源部主管）與特里薩·詹寧斯（顧問，臨床心理學專家）很有眼光，直接推動了諾森比亞基金信托醫(yī)院發(fā)生的變化。就像人力資源、員工關系和沖突管理領域里的許多勇于創(chuàng)新者一樣，他們也在努力理解許多不斷變化、復雜多樣的職場問題。安解釋說：“我腦子里一直在想著這些拼圖似的復雜問題：員工敬業(yè)程度，平等與多樣性，調(diào)解工作，健康與福祉。這些問題就像拼圖一樣密切相關。只有解決好這些問題，才能使員工們得到適當支持，為患者提供一流的醫(yī)療護理服務。這就是我想的管理工作模式?！?/p>

當然，不僅只有安一個人這樣想。安和特里薩花費了數(shù)年時間幫助諾森比亞基金信托醫(yī)院制定貫徹備受尊重和贊譽的綜合型沖突管理系統(tǒng)。安和特里薩繼續(xù)解釋說：“這家基金信托醫(yī)院的價值觀是：每個人的貢獻都重要；相互尊重，負起責任，把患者利益放在第一位。我們的價值觀是個很好的工作背景，因此我們需要對工作中的個人關系負責，在工作中尊重同事。我們的人力資源部門認為，如果你充分支持員工，表現(xiàn)出同情體貼，他們也會以同樣的方式對待患者。反過來也是一樣。所以幫助員工解決工作中的難題，是我們實施的一個支持機制。”

我們努力把價值觀念貫徹在這家醫(yī)院的組織機構(gòu)和各種系統(tǒng)、流程中。例如我們改變了招聘流程，開展人員培訓，這樣我們必須把價值觀作為一種招聘方式。我們還把價值觀融入考評系統(tǒng)中，每年根據(jù)你的具體表現(xiàn)對你進行考評。我們的價值觀念也融入了這家醫(yī)院的培訓與教育活動中。

在一開始制定全面沖突管理系統(tǒng)時，花費了很多時間同這家醫(yī)院的管理團隊進行合作，幫助他們了解并分類整理出要處理的各種難題。這些內(nèi)容輸入了數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，以備今后對新管理系統(tǒng)的影響進行分析時使用。特里薩·詹寧斯負責新方法的協(xié)調(diào)工作。她很快組建了一個具備專業(yè)資質(zhì)的調(diào)解人團隊同她一起工作，將新方法變成現(xiàn)實。特里薩同我密切合作，研究出使調(diào)解工作奏效的最有效途徑。我們考慮用不同方法在這家基金信托醫(yī)院實時調(diào)解工作，將其作為綜合沖突管理系統(tǒng)的一部分內(nèi)容。

上述變化推動因素在諾森比亞基金信托醫(yī)院的評估報告中得到了確認。兩位作者在報告中確定出這家醫(yī)院面臨的4個具體難題，由此構(gòu)成了綜合沖突管理系統(tǒng)的設計基礎：

1.造成沖突的最常見起因是性格沖突和績效管理。這些起因或者關系到個人問題，或者關系到在部門管理人員與團隊成員之間的關系上遇到的難題。

2.這種沖突造成的最大損失就是浪費掉的各部門員工和管理人員的時間。還有一些證據(jù)表明，沖突有可能對員工的績效和福祉產(chǎn)生直接影響，還可能波及患者的醫(yī)療護理過程。

3.部門管理人員在處理難題上是否有信心至關重要。有時他們在處理難題上有畏難情緒，擔心問題升級，擔心員工提出申訴。因為在實際操作當中遇到的壓力有可能“擠掉”那些更有創(chuàng)造性的沖突處理方法。

4.書面申訴程序并不被視為有助于解決沖突。這些程序?qū)τ谟嘘P各方來說復雜費時，充滿壓力，很少取得可以接受的明確效果，也很少使人覺得伸張了正義。

報告作者還披露了這家基金信托醫(yī)院內(nèi)部的一種看法，即“對于有關各方來說，傳統(tǒng)的申訴程序和反欺凌對策復雜費時，充滿壓力，很少能解決問題”。

修改管理系統(tǒng)，解決職場沖突

這家基金信托醫(yī)院修改了已有的相關管理程序與流程，把調(diào)解作為一種比較理想的解決途徑。如今他們的申訴程序規(guī)定：“只有在當?shù)責o法解決，也無法進行調(diào)解的情況下，才應啟動正式申訴程序?！绷硗猓绦蚋戒浿幸惨?guī)定了調(diào)解服務的細節(jié)。當時還決定重新設計已有的職場尊嚴管理框架，不僅把調(diào)解對策包括進去，而且還承認了處理職場沖突的重要性。一旦根據(jù)職場尊嚴對策提出了問題，立即進行解決方案篩選，而首先應該考慮的是采取調(diào)解措施。向員工和管理人員提出的建議是，在訴諸正式程序前應該嘗試通過非正式解決方法，比如運用調(diào)解來解決糾紛。

這家基金信托醫(yī)院的對策框架還建議，當雙方都愿意消除分歧時，開展調(diào)解可能會奏效。在采訪過程中特里薩·詹寧斯對我解釋說：“我們的目標是建立一個新的對策框架，通過對話解決職場尊嚴問題。尤其是在可從調(diào)解過程受益的情況下，隨時進行調(diào)解?！?h3>化解沖突能促進客戶體驗

諾森比亞基金信托醫(yī)院的綜合沖突管理系統(tǒng)隸屬于一種管理框架。這種管理框架的基本信念是，良好的員工體驗等于良好的患者體驗。安·斯特林格進一步解釋說：“這包括但不局限于質(zhì)量提高、透明公開、健康幸福、領導行為、人才管理、招聘標準，以及更廣泛的員工關系?！?/p>

在過去7年里，這家醫(yī)院按照國家承認的專業(yè)標準有選擇地培訓了一批調(diào)解人。這個內(nèi)部調(diào)解團隊成員包括顧問、管理人員、護士、人力資源部門人士和工會代表。這家醫(yī)院經(jīng)常為調(diào)解團隊成員提供專業(yè)進修培訓。調(diào)解團隊成員在解決班組與團隊沖突方面均受過專業(yè)訓練。這家基金信托醫(yī)院多次為利益相關者舉辦活動，宣傳講解調(diào)解工作，回答各種問題；另外還為來自下屬各醫(yī)院的工作人員多次舉辦以調(diào)解和沖突管理為主題的研討活動，提高思想認識。特里薩·詹寧斯對我解釋過為什么她認為綜合沖突管理方法非常重要：如果你問大多數(shù)護士、醫(yī)生和衛(wèi)生保健工作人員，他們都會說患者是他們的工作重點。重要的是人們不喜歡發(fā)生沖突，因為那會讓人感到很難受，不是什么好事。我想人們確實希望能夠找到更好的方法解決沖突。

減少沖突就會提高團隊績效，也使患者更加受益，令人心情舒暢。人們相處不好時，就會感到壓抑。如果有人生病缺勤，團隊就會受到影響。人們一般總要設法盡快度過那段時間。好比工具箱里有很多工具，調(diào)解就是其中的一種工具。拉特雷爾與桑德里的評估結(jié)果表明，90%請求調(diào)解的案件得到了圓滿解決。特里薩·詹寧斯解釋說：“我們希望首先采取的措施是調(diào)解，而不是申訴。我在職業(yè)保健部門工作期間，經(jīng)?？吹皆S多人對于唯一的選擇就是通過正式解決途徑這一點感到非常厭煩。員工代表經(jīng)常建議他們這樣做。這些代表對于這唯一的選擇也感到無可奈何。正式解決途徑給人造成心理壓力，耗費很多時間?！?h3>開展合作

在制定與貫徹新的管理系統(tǒng)的所有階段，這家醫(yī)院同工會開展了密切合作。有位工會代表在評估報告中說：“調(diào)解是我們非?？释私獾氖虑?，我們知道許多申訴與處罰措施非常耗費時間，費用也高。我們認為，一定還有其他解決問題的辦法?！崩乩谞柡蜕５吕镌诰C合沖突管理系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)了一個積極因素，即鼓勵工會代表在管理這家醫(yī)院里的職場沖突方面發(fā)揮積極作用。這份報告解釋說：“雖然管理人員認為這可能又要依靠工會代表個人采取的方法，多數(shù)人認為有工會參與，特別是在正式場合下，能發(fā)揮出建設性作用?！?/p>

這項研究也確認了全面沖突管理系統(tǒng)的一個重要原則，即合作原則。重視合作是為諾森比亞信托基金醫(yī)院設置綜合性管理系統(tǒng)的基石。近些年來，這家醫(yī)院也成為合作模式的典范。有位參與評估這家醫(yī)院沖突管理計劃的人士解釋說：“敦促開展合作的要求很強烈。為了使合作具有實際意義，我們要向員工表示確實想同他們建立良好的關系，讓他們參與解決問題。我認為這已經(jīng)產(chǎn)生了影響，所以他們有信心認為我們會傾聽他們的意見，努力解決問題。但是他們也應分擔一些責任，沒必要再固執(zhí)己見?！?h3>領導者的作用

這家醫(yī)院一直在培養(yǎng)各級領導者和管理人員掌握沖突管理技能，幫助解決涉及管理人員在管理沖突方面所起作用的任何遺留問題。他們也一直致力于促成圓桌對話活動，將其作為制定實施全面沖突管理系統(tǒng)的重要內(nèi)容。

安·斯特林格在采訪中對我解釋說：“這涉及讓管理人員掌握必要技能，安排圓桌對話活動，及早解決問題，這樣就可以減少需要通過正式程序解決的問題。實際上這樣的問題已經(jīng)減少了。我想這并不是因為我們忽略的緣故，而是因為管理人員掌握了更多技能，更有信心和能力及早解決問題。我們會堅持這樣做下去。”

根據(jù)拉特雷爾和桑德斯的評估結(jié)果，在沖突管理方面主要存在下述3個問題：

1.有些管理人員擔心，處理那些欠佳的績效和行為會使問題升級，導致有關員工提出申訴。

2.有幾位管理人員表示，由于執(zhí)行方面存在壓力，迫于無奈，無法按照需要找時間同團隊成員交流，以便發(fā)現(xiàn)并解決復雜難題。

3.缺乏培訓被視為管理沖突信心不足的主要原因。

在評估報告中，拉特雷爾與桑德里探討了新近實施的全面沖突管理系統(tǒng)對于處罰和申訴案件數(shù)量所產(chǎn)生的影響。這兩位報告作者指出，在5年多的時間里由欺凌、騷擾引起的申訴案件數(shù)量有所下降。他們根據(jù)有關數(shù)據(jù)推測，“在其他情況下有可能升級的沖突，目前正在得到及早的解決”。

在評估報告中，拉特雷爾與桑德里針對在諾森比亞基金信托醫(yī)院實施的全面沖突管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的影響得出了許多積極結(jié)論。這兩位報告作者認為：有明確跡象顯示，這種管理系統(tǒng)產(chǎn)生了許多積極效果?？傮w而言，這家醫(yī)院采用了非正式的早期解決方案。再者通過對管理人員所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，解決沖突的首要途徑就是開展合作。此外，大多數(shù)管理者都感覺有能力處理沖突，而且針對解決沖突和處理艱難對話局面所開展的培訓也大有進展，至少在高層管理人員當中是這樣。

2014年，在英國所有的NHS系統(tǒng)信托院中，諾森比亞基金信托醫(yī)院員工遭受管理人員或同事欺凌、騷擾的比例最低。這肯定是到目前為止最有說服力的證據(jù)，對于在組織中實施綜合沖突管理系統(tǒng)非常有利。諾森比亞基金信托醫(yī)院的案例研究，以及其他許多贊同我對綜合沖突管理系統(tǒng)看法的組織范例表明，這樣的組織才是更好的工作去處，讓人感到更開心、更安全；這樣的組織工作效率更高，更有吸引力，更加激勵人心，使人更有成就感，確實是更好的工作去處。

本文作者系英國領先的調(diào)解和解決方案咨詢公司TCM Group的首席執(zhí)行官，他設計了300多個綜合沖突管理系統(tǒng)，是調(diào)節(jié)職場沖突和提供解決方案等方面的領先權(quán)威，同時他也是職業(yè)調(diào)解員協(xié)會（PMA）的創(chuàng)始主席，協(xié)作司法研究所的創(chuàng)始人。