團(tuán)隊(duì)沖突管理的“三個(gè)關(guān)鍵”

吉姆·科林

團(tuán)隊(duì)中的沖突不可避免，這是個(gè)好現(xiàn)象，因?yàn)樗鼘?duì)于創(chuàng)造性合作——一個(gè)團(tuán)隊(duì)存在的理由——也是不可或缺的。如果沒有不同意見，就不會(huì)有關(guān)于重大問題的爭(zhēng)論，或者對(duì)各種想法的綜合。BayGroup International是加利福尼亞州拉克斯珀的一家咨詢培訓(xùn)公司。該公司的市場(chǎng)和研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅·亨尼西（Paul Hennessey）說：“生意上如果兩個(gè)人的意見總是一致，有一個(gè)人就是多余的”。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你如何管理沖突，使你的團(tuán)隊(duì)做得最好？

1.制定一些基本規(guī)則

管理團(tuán)隊(duì)沖突的關(guān)鍵之一就是事先制定基本規(guī)則?！拔业慕?jīng)驗(yàn)并沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時(shí)是這么回事?！蔽挥诼槭蛞晃挥兄S富經(jīng)驗(yàn)的高管教練施泰沃·羅賓斯說道。然而，通過制定指導(dǎo)方針來幫助解決爭(zhēng)議是個(gè)好主意。最重要的規(guī)則是：沖突應(yīng)該公開解決?！敖o他們兩個(gè)選擇：直面沖突并把它解決，或者放棄沖突，”格特曼發(fā)展戰(zhàn)略公司（Guttman Development Strategies， Inc.）負(fù)責(zé)人霍華德·格特曼說，“這是唯一的兩個(gè)可接受的選擇。私下利用E-mail來發(fā)送‘飛彈應(yīng)該禁止。”

既然放棄沖突說起來容易做起來難，大部分情況下，沖突應(yīng)該被直接提出來。我一旦注意到什么，我會(huì)把它拿到桌面上來直接說。你希望有一個(gè)不斷獲得反饋的環(huán)境，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有責(zé)任說明什么問題在困擾他們。當(dāng)反饋使人發(fā)脾氣時(shí)，不要總是急著壓下去。保留一些緊張感，在我們的工作中，最好的團(tuán)隊(duì)以及領(lǐng)導(dǎo)者能夠堅(jiān)持在緊張感下不斷尋求創(chuàng)新性的東西。創(chuàng)新的解決方案在這種情況下更容易產(chǎn)生。

2.建立凝聚力和信任

制定得很好的程序規(guī)則不僅會(huì)幫助團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)付特殊情況，還能幫他們建立信任。我見過團(tuán)隊(duì)成員僅僅宣稱他們會(huì)相互信任之后便開始做事。這樣很少有用。當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人清楚誰有權(quán)在何種情況下為團(tuán)隊(duì)做出決定時(shí)，如果出現(xiàn)非常規(guī)情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會(huì)更小。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員在個(gè)人層面相互了解時(shí)，沖突管理會(huì)更容易。在會(huì)議開始前請(qǐng)每人花三分鐘介紹一下個(gè)人和工作的最新情況，這在會(huì)議進(jìn)入實(shí)質(zhì)內(nèi)容前能建立人際關(guān)系——會(huì)對(duì)隨后的溝通有非常神奇的效果。使沖突富有成效和不針對(duì)個(gè)人的一個(gè)好辦法就是關(guān)注事實(shí)。沖突產(chǎn)生的原因是因?yàn)槿藗冇兄瑯拥男畔?shù)據(jù)，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數(shù)據(jù)。

所以，要幫助沖突中的團(tuán)隊(duì)成員弄清楚究竟發(fā)生了什么。有太多的情況下，人們認(rèn)為他們理解其他人的立場(chǎng)。不要繼續(xù)想當(dāng)然，而是要闡釋每個(gè)人在說什么。這個(gè)簡(jiǎn)單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對(duì)對(duì)方的故事有著更開放的態(tài)度。

3.用榜樣來領(lǐng)導(dǎo)

樹立一個(gè)榜樣，展示你希望團(tuán)隊(duì)其他成員面對(duì)沖突應(yīng)表現(xiàn)出的行為。

實(shí)行完全公開。在爭(zhēng)論或討論中，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該講出所有的觀點(diǎn)，并且使人們明白他們?yōu)楹芜x擇這種立場(chǎng)。這種行為應(yīng)該自上而下。無效的領(lǐng)導(dǎo)者讓人很難琢磨——沒人知道關(guān)于他們的任何事情。他們就像神話人物，要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對(duì)沖突進(jìn)行管理，就必須冒些風(fēng)險(xiǎn)，而這開始于自我披露。

要將沖突看成是一種學(xué)習(xí)經(jīng)歷。當(dāng)事情出錯(cuò)時(shí)，將情況看成是一種學(xué)習(xí)的經(jīng)歷而非指責(zé)的機(jī)會(huì)。你的榜樣會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的成員做出同樣的行為。鼓勵(lì)對(duì)失敗原因以及改進(jìn)措施的探究。讓沖突過程具有補(bǔ)救性而非懲罰性。如果你設(shè)立問題解決方案的導(dǎo)向，你是在告訴人們“即使一個(gè)人對(duì)了而另一個(gè)人錯(cuò)了，事實(shí)上這只是一種學(xué)習(xí)。”

讓人們多看到你，少聽你說。領(lǐng)導(dǎo)者的聽說比應(yīng)該為90：10，不要做出決定，而要促成決定的產(chǎn)生。當(dāng)你需要發(fā)言時(shí)，重述團(tuán)隊(duì)成員的爭(zhēng)論和立場(chǎng)，并且鼓勵(lì)不同意見的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設(shè)或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會(huì)使?fàn)幷撋?jí)為人際沖突。

當(dāng)沖突變成個(gè)人之間的沖突時(shí)進(jìn)行調(diào)解。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員間的沖突變得針對(duì)個(gè)人時(shí)，就需要介入了。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，如果花費(fèi)很長的時(shí)間才能找到解決辦法的話，我也許會(huì)促進(jìn)對(duì)話。我會(huì)與雙方各花些時(shí)間來指出是什么使他們?nèi)绱死щy，給他們提供看問題的不同視角。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個(gè)調(diào)解者——或許是跟結(jié)果沒有利害關(guān)系的其他部門的人。你真正想要的是自我管理。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員學(xué)會(huì)自己處理困難，他們會(huì)更高效，更有建設(shè)性地解決沖突，最終會(huì)最大程度地為團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性工作做出貢獻(xiàn)。