組織文化、謙遜領(lǐng)導力與開放互信式關(guān)系

埃德加·沙因 彼得·沙因

五十年的工作線索：組織文化與領(lǐng)導力

埃德加：大約是五年前的一天，我與彼得開啟了圍繞“組織文化與領(lǐng)導力”這一主題的研究與寫作，我們的組合很成功。

彼得：如果追溯到我們合作的起點，我想問您一個問題：早在上個世紀的八十年代，您撰寫了第一本“組織文化與領(lǐng)導力”的教材，自此成為您大部分研究的線索。您是如何開啟這一領(lǐng)域的研究的？

埃德加：我之所以對組織文化這一話題產(chǎn)生興趣，是因為我當時正在為兩個完全不同的機構(gòu)提供咨詢服務(wù)，這是兩個不同國家的公司，一個是計算機初創(chuàng)企業(yè)，一個是傳統(tǒng)的化學集團。這兩家公司都非常成功，但是它們在成立時間、工作作風等諸多方面都有著巨大的差異。于是，我意識到，要解釋這一點，需要一個新的概念，即文化。文化這個概念在人類學中是很清晰的，但在當時的組織學領(lǐng)域還少有運用，即使有，也是很模糊的。隨著研究的不斷深入，我愈發(fā)認識到這個概念的重要性，無論是在組織層面，還是在國家層面，在某種程度上說，文化因素都是其發(fā)揮功能過程中最重要的部分，而且是最穩(wěn)定、也最令人擔憂的部分。

我可以舉兩個例子，這兩個例子是目前我所注的，如果說是我所擔心的顯得太重。前不久，我在閱讀中了解到，有的人想知道如何改變自身的文化。因為在他們看來，員工的敬業(yè)度出了問題，員工對公司的熱情未能達到管理層的預(yù)期。圍繞敬業(yè)度，背后就有著一系列的文化問題。

這是在組織層面上，新冠疫情則迫使我們考慮更大層面的文化問題。在美國的州立醫(yī)院或醫(yī)療系統(tǒng)，過去的工作中各個小組通常是互相競爭、甚至是互相拆臺的，而在新冠疫情的壓力下，競爭、敵對行為消失了，取而代之的是協(xié)同合作。

我所擔心的另外一點是：當新冠疫情結(jié)束后，我們面臨著一個更大的問題，即氣候變化與全球變暖。從文化的角度來看，競爭與合作是人類存亡的核心問題，而目前文化不同的各國，為爭取自身利益，都在多個層面上奮力競爭。全球變暖問題，與疫情一樣，為全球事件，沒有哪個國家可以置身事外。

與組織層面的敬業(yè)度問題相比，我更擔心的是世界文化問題。在國家層面，人們沒有留意的是各國文化幾乎都包含的競爭問題，這涉及未來十年我們?nèi)绾螌で蠼鉀Q方案并保證人類生存。這既是一個生存問題，也是一個文化問題。

就我而言，無論是組織層面，還是國家層面，道理是相通的。我們需要認清我們所大談特談的世界本質(zhì)是什么。在關(guān)于文化結(jié)構(gòu)的討論中，彼得提供了很大的幫助，他提出了“文化實踐”的整個概念。請彼得詳細地介紹一下吧！

彼得：您所強調(diào)的全球視角、全球優(yōu)先與合作優(yōu)先的觀點，在您的第一部著作出版時并不如今日這樣突出。因為那時沒有疫情，全球變暖也沒有嚴重到：未來一二十年會難以為繼，會直接影響企業(yè)的生存方式與運作。

“文化實踐”為我們所觀察的文化提供了一個頗具價值的分層模型，可以幫助我們認識文化體驗，即員工、領(lǐng)導或經(jīng)理每天上班時的感受。文化實踐是一個與文化結(jié)構(gòu)相關(guān)，但又不同的概念。

“文化實踐”這一概念，可以分為三個層次。最內(nèi)層為技術(shù)層，指的是任務(wù)與功能，是推動組織前進的經(jīng)濟動力，是戰(zhàn)略，是競爭的理論。它在基礎(chǔ)層面，是存在的原因，我們可以稱之為技術(shù)文化。再外一層是社會文化，指的是組織內(nèi)部人員之間的關(guān)系，例如人員之間經(jīng)常爭吵嗎？是等級森嚴，還是比較松散？所有組織，都呈現(xiàn)出社會文化的不同側(cè)面，其中很大一部分可以聯(lián)系到最外層，即組織所存在于其中的宏觀文化。宏觀文化可能源于公司總部所在地，比如一家公司可能存在于美國或硅谷這樣的宏觀文化中。當然，宏觀文化之中，也會有職業(yè)等因素。例如一個高度依賴技術(shù)驅(qū)動的組織，就會有高度技術(shù)化的職業(yè)文化；而與之相對的銷售導向型的組織，其宏觀文化中就會存在銷售及營銷的維度。

無論如何，我們每天在組織中實踐文化時，都會經(jīng)歷這三個層次。如果三個層次能夠緊密協(xié)調(diào)，即技術(shù)文化能夠得到社會文化的鞏固，社會文化又能鞏固宏觀文化，那么所形成的就是建設(shè)性文化，就有更大的機會獲得成功。如果它們無法協(xié)調(diào)，如技術(shù)文化因為宏觀文化的某些情況而錯失良機時，或者社會文化無法匹配組織生存或經(jīng)濟發(fā)展所需的技術(shù)文化條件時，組織內(nèi)部人人均可體會到、感知到，那么這時就出現(xiàn)了文化問題。

但是，僅僅指出文化問題是不足夠的，還需要更詳細、更豐富的描述。我認為，在您長達五十年的研究中，包括最近幾年我所提供協(xié)助的研究中，最具價值的地方在于：通過理念、詞匯、術(shù)語，對模糊而難以描述的事物提供了分類方式；正因為有了這些工具、術(shù)語和詞匯，我們得以理解我們的文化實踐，從而能夠?qū)ζ溥M行糾正、調(diào)整、改造與改變。

這就需要提到我們最新那本文化著作中的觀點。這本書的一個非正式的副標題是“文化轉(zhuǎn)變領(lǐng)導力”，我們希望闡明：文化轉(zhuǎn)變與領(lǐng)導力總是相互關(guān)聯(lián)的。由此，我想問您一個關(guān)于領(lǐng)導力的問題。對于您的第一本文化著作，即《組織文化與領(lǐng)導力》，有的人可能會問：這是一本文化著作，它與領(lǐng)導力有著怎樣的關(guān)系？請您講解一下！

領(lǐng)導力營造文化，也受制于文化

埃德加：關(guān)于領(lǐng)導力與文化之關(guān)系的問題，是我早年從事咨詢服務(wù)時所遇到的。有趣的是，這些自身的經(jīng)驗正好充當了我們分析所需的材料。

其中一家公司是計算機初創(chuàng)公司數(shù)字設(shè)備集團，兩位創(chuàng)始人中的一位中心創(chuàng)始人，其領(lǐng)導角色就是營造了這家公司的文化?；谒膬r值觀及行事方式，聘請了與之一樣的人員；所實施的獎勵制度、所代表的社會風氣，也與其所信奉的價值觀一致。這家公司大獲成功，開始時作為領(lǐng)導者個人的處事理念，成為了這家公司日后持續(xù)了三十年的文化。這也體現(xiàn)在戰(zhàn)略層面上，他常常認為，要創(chuàng)造具有競爭力的產(chǎn)品，就需要在公司內(nèi)部進行比較、觀察，這成了公司產(chǎn)品設(shè)計的文化慣例。他所認為的，大家應(yīng)該展開爭論，直至其中一種觀點勝出，也成為其社會文化的一個很深刻的部分。這就是創(chuàng)始階段的領(lǐng)導力。

我所合作的另一家公司，是大概有著百年歷史的一家瑞士公司，這家公司經(jīng)歷過多次合并與收購，它建立了其領(lǐng)導傳統(tǒng)。這一領(lǐng)導傳統(tǒng)，可能源自于創(chuàng)始人的傳承，決定著大家公認的領(lǐng)導者所需的品質(zhì)。

這讓我意識到，文化可以控制領(lǐng)導力。開始時，是領(lǐng)導力營造了文化，而當企業(yè)變老、變臃腫、但仍然成功時，領(lǐng)導力則受制于文化。這家化學公司正好遇到這一問題。在化學行業(yè)大衰退中，他們發(fā)現(xiàn)，在戰(zhàn)略上，必須將化學文化轉(zhuǎn)變?yōu)橹扑幬幕?，最終與一家制藥公司合并，由此有了今日的諾華公司。這個過程中，他們是怎么做的呢？他們認識到并承認化學文化的局限性，以及自身受制于這種文化的狀況，于是他們著手改變文化，其方法不是通過討論的方式，而是尋覓未來最好的領(lǐng)導者，開始系統(tǒng)性地提拔制藥背景的領(lǐng)導者到更高級的崗位上。這些領(lǐng)導者逐漸建立了支配權(quán)，從而蛻變?yōu)橹扑幑尽．斈男┕芾砣藛T的觀點更符合未來趨勢時，就會得到提拔。沒有人公開宣稱要改變公司的文化，一切都是自然而然地發(fā)生的。這需要對技術(shù)文化和社會文化進行細致的分析，作為生存的商業(yè)問題，轉(zhuǎn)換為文化助力或阻力的問題。例如，他們是一家非常專制、自上而下的家族式企業(yè)，如果他們說開始提拔更多農(nóng)民擔任領(lǐng)導者，那么所有人都會服從。這就是利用社會文化改變技術(shù)文化、文化提供助力的例子。

領(lǐng)導力在不同的階段，流程是完全不同的。那么，我們應(yīng)該如何看待所有關(guān)于領(lǐng)導力的話語及行動？彼得與我給出了一個定義，其核心內(nèi)容涵蓋了領(lǐng)導力的所有階段、過程。所謂領(lǐng)導力，不是指領(lǐng)導者本人，它是一個動詞，是尋求革新、優(yōu)化、嘗試，然后落實。在這個案例中，在公司從化學到制藥的轉(zhuǎn)變過程中，需要通過很多工作將制藥的觀點融入舊公司，這適用于很大的范圍，相關(guān)的活動是完全不同的?，F(xiàn)在組織所面對的任務(wù)更加錯綜復(fù)雜，相互依賴，尋求革新與優(yōu)化，非常依賴于人際關(guān)系。

謙遜領(lǐng)導力與開放互信式關(guān)系

彼得：您可不可以快速地講一講什么是謙遜領(lǐng)導力？

埃德加：我們的書名就叫《謙遜領(lǐng)導力》。提出這個概念，部分是因為我所從事的咨詢服務(wù)工作。作為顧問，我學到的第一件事就是不可將自己的看法和答案強加于客戶。談到謙遜，就是要認清現(xiàn)實，無論多么驕傲，都要學會說：在此情況下，我不知道怎么做，我需要他人的幫助。

謙遜領(lǐng)導力是此時此地的領(lǐng)導力，這與強調(diào)品質(zhì)或特征是不同的。在我們的書上的案例中，有些人根本算不上謙遜，但是在組織變革中，在應(yīng)對不同的文化元素時，展現(xiàn)出可靠的、謙遜的領(lǐng)導力。

謙遜是領(lǐng)導力定義的一部分，領(lǐng)導者在尋求革新、優(yōu)化時，需要保持開放，能夠容納自己的新觀點，以及周圍人的觀點。所以說，領(lǐng)導力是此時此地的革新、優(yōu)化過程，是此時此地的謙遜。

彼得：關(guān)系的重要性是不言自明的。當你意識到你作為領(lǐng)導者、或者經(jīng)理、或者個體資助人，缺乏正確決策所需的答案時，就需要其他同事的幫助，就需要著手與工作網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)鍵人員建立開放互信式的關(guān)系，從而能夠適應(yīng)并做出響應(yīng)，這就是管理的內(nèi)涵。

如果你過度關(guān)注自己的安排、需要，或者自己的競爭驅(qū)動力，而不與其他同事合作，那么就可能會導致無法獲取其他人知道的某些事情，作出不良的決策。而如果能夠讓身邊與你共事的人都參與進來，建立一定程度的開放與互信式的關(guān)系，現(xiàn)實信息的共享，這個小組、集體行動的團隊就能作出更好的決策。這是《謙遜領(lǐng)導力》一書的基本前提。

在書里，我們運用了一個分級關(guān)系模型，討論了“-1級”、“1級”、“2級”和“3級”四個層級的關(guān)系。其中，作為交易型關(guān)系的“1級關(guān)系”在我們今天的工作生活中很常見，雖然我們有成熟的方式結(jié)識他人、與他人合作，但是其關(guān)系本質(zhì)是交易、交換，我負責我的部分，你負責你的部分；我待在我的位置上，你待在你的位置上，不存在多余信息的分享，只是進行業(yè)務(wù)交易，周而復(fù)始。

這很符合上世紀50年代的美國，可能也很符合高度自動化的制造產(chǎn)業(yè)，這一產(chǎn)業(yè)不太需要更多的創(chuàng)造性思維或者創(chuàng)新。但是，這些產(chǎn)業(yè)在未來將面臨威脅，需要理解“2級關(guān)系”的重要性?！?級關(guān)系”的特征是開放和互信，雖然其中也會存在信息的交換，但其關(guān)系不是交易型的，而是個人化的。你認識與你共事的人，也了解他們，知道什么時候會有相關(guān)信息需要與他們分享。

請您對工作關(guān)系的重要性，以及它之所以重要的原因，作出總結(jié)性的評論，因為我們在21世紀20年代的工作生活中，面臨著逐漸加快的變化以及挑戰(zhàn)。

埃德加：這是一個很好的問題。正如大家所知，我們通過很多方式認識到不能開誠布公、或者隱瞞信息、相互欺騙的代價。在工業(yè)安全、意外事故、商業(yè)丑聞中，我們都可以看到。我們一次又一次地認識到，組織內(nèi)部乃至國際上的惡劣事件的發(fā)生，背后皆與隱瞞或者欺騙有關(guān)。諷刺的是，現(xiàn)在大家都在說，讓溝通具備心理上的安全感，像是什么新理念一樣。相互隱瞞和欺騙，是一直存在的問題，只是到現(xiàn)在我們才發(fā)現(xiàn)。

如果復(fù)雜的組織、乃至國家層面要就某件事開展合作，例如疫情或者全球變暖等復(fù)雜問題，我們必須摒棄“合法化”的欺騙和隱瞞，同時彼此信任、彼此了解、互通信息、不隱瞞真相，進而實現(xiàn)合作。你要告訴對方你所知道的，讓對方意識到你希望與他們合作，而不是想與他們競爭。我們需要實現(xiàn)這一點：在組織層面能夠?qū)崿F(xiàn)跨科室和跨部門的合作；在國家層面開始合作。

說到底，人類要么競爭、要么合作。許多人都會同意，合作才是正確的行事方式。我們必須要搖動鐘擺，并且尋求讓世界各國更緊密合作的方法。

彼得：雖然我們之前認為競爭是正確的行事方式，但是我們需要做的事情是，尋求新的方式促進合作。

埃德加：通過上述內(nèi)容，我想我們已經(jīng)展示了目前的狀況。我們有很多書講述了我們的觀點，供大家研究。特別希望大家安好，希望能將這個觀點提升到國家層面，希望人們能認清這一點，少一些自我中心，更多地關(guān)心受全球氣候變化威脅的全人類。