股改，一場(chǎng)企業(yè)家的自我革命

王俊強(qiáng)

無(wú)數(shù)成敗交錯(cuò)的案例證明，股權(quán)激勵(lì)是把雙刃劍。但我們不能因噎廢食，不夸張地說(shuō)，在我們可以想到的諸多激勵(lì)工具中，股權(quán)激勵(lì)的長(zhǎng)效作用可謂首屈一指。很多企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)之所以失敗，根源在于“股改”改錯(cuò)了方向。那么，股權(quán)激勵(lì)該如何定位呢？股改的核心又是什么呢？我們不妨“解剖麻雀”，以一家企業(yè)的實(shí)際操作為例分析，厘清股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的痛點(diǎn)、難點(diǎn)與要點(diǎn)。

一家深陷經(jīng)營(yíng)困境的傳統(tǒng)企業(yè)

S公司成立于2005年，是一家食品研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售一體化的企業(yè)。該公司正式員工有500余人，設(shè)兩處生產(chǎn)基地，在四個(gè)中部省份設(shè)有區(qū)域銷(xiāo)售公司，在10多個(gè)大中城市設(shè)有銷(xiāo)售門(mén)店，年?duì)I業(yè)收入約5億元。近年來(lái)，該公司發(fā)展遇到瓶頸。主要表現(xiàn)為：

行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，價(jià)格戰(zhàn)激烈，公司的銷(xiāo)售規(guī)模一直停滯不前，難以實(shí)現(xiàn)有效突破，跨區(qū)域拓展更是步履維艱;

食品屬于傳統(tǒng)行業(yè)，工作環(huán)境相對(duì)較苦，對(duì)高端人才缺乏吸引力。師傅不愿意帶徒弟，人才斷層現(xiàn)象日益加劇，優(yōu)秀店長(zhǎng)奇缺;

人浮于事的現(xiàn)象越來(lái)越突出，很多人出工不出力，“跑冒滴漏”的事情層出不窮，利潤(rùn)率下滑嚴(yán)重，人均產(chǎn)出越來(lái)越低;

公司主要為老板家族持股，管理方式粗放，員工職業(yè)化程度低。股東會(huì)一言堂，董事會(huì)形同虛設(shè)，基本沒(méi)有公司治理的概念;

老板幾乎是公司每天上班最早、下班最晚的模范“員工”，但他其實(shí)非常無(wú)助，不知道公司到底出了什么問(wèn)題，更不知道下一步該如何破局。

“老板病了”引發(fā)內(nèi)部角色錯(cuò)位

民營(yíng)企業(yè)（特別是中小企業(yè)）的股權(quán)改革，套的不是上市公司或華為等大公司的股權(quán)激勵(lì)模板。那樣做的結(jié)局只有一個(gè)，那就是“越套越深”。

沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)，我們對(duì)公司進(jìn)行了為期近一個(gè)月的盡職調(diào)查，內(nèi)容涉及發(fā)展史、業(yè)務(wù)流程與布局、戰(zhàn)略規(guī)劃、公司治理、薪酬制度、考核制度、企業(yè)文化、資本運(yùn)作等諸多方面，并與公司所有中高層及員工代表進(jìn)行了一對(duì)一深度溝通研討。

在內(nèi)部調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合行業(yè)分析與標(biāo)桿企業(yè)研究，公司發(fā)展停滯、員工士氣低落的根源找到了：

老板的主要精力都集中在產(chǎn)品上，對(duì)“人”這個(gè)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要能動(dòng)要素關(guān)注極少。企業(yè)內(nèi)“管”與“壓”的味道非常重，員工從內(nèi)心深處對(duì)老板及管理者都很抵觸;

員工在收入分配上吃大鍋飯，大家的年終獎(jiǎng)都跟公司整體效益掛鉤，現(xiàn)在公司效益不好，年終獎(jiǎng)大幅縮水，導(dǎo)致人心不穩(wěn)、士氣不振;

公司發(fā)生過(guò)多起“教會(huì)徒弟餓死師傅”的惡性現(xiàn)象，凡是能力強(qiáng)的人都把自己的看家本領(lǐng)捂得死死的，生怕別人偷學(xué)，砸了自己的飯碗;

公司缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，也沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，幾乎每個(gè)人都看不到自己的晉升路徑。對(duì)前途迷茫的員工來(lái)說(shuō)，外部有機(jī)會(huì)就跳槽，沒(méi)機(jī)會(huì)就混日子。

在深度調(diào)研及原因分析的基礎(chǔ)上，我們得出了以下結(jié)論：

該公司之所以陷入經(jīng)營(yíng)困境，根源不在于員工不努力，最主要的是“老板病了”，確切地說(shuō)是老板自身角色錯(cuò)位。具體來(lái)講，那就是“老板干了高管的事，高管干了中層的事，中層干了員工的事，導(dǎo)致員工無(wú)所事事，天天在想老板的事?！比绱藧盒匝h(huán)，企業(yè)必然越來(lái)越糟。

股改，從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)平臺(tái)

所謂企業(yè)，就是將企業(yè)家一個(gè)人的夢(mèng)想變成一群人的夢(mèng)想，或者說(shuō)是將一群平凡的人組織在一起干一件不平凡的事。為什么需要股權(quán)機(jī)制？要進(jìn)行夢(mèng)想的轉(zhuǎn)化，就得用一套科學(xué)的機(jī)制正確引導(dǎo)員工的私心，從而實(shí)現(xiàn)公司的大業(yè)，也就是用眾人之私成企業(yè)之公。

對(duì)員工來(lái)講，企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品其實(shí)沒(méi)不重要，他們最關(guān)注的是這個(gè)企業(yè)是否能夠幫助自己實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，要么是收入，要么是權(quán)力，抑或是榮譽(yù)。

所以，這家公司股改的方向應(yīng)該是從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，為員工搭建能夠充分施展自身才華的舞臺(tái)。員工有多大的能力，公司就提供多大的舞臺(tái)，同時(shí)賦予配套的責(zé)權(quán)利。根據(jù)該公司的股改定位，可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)：

搭建起四級(jí)經(jīng)營(yíng)性平臺(tái)，自上而下依次為集團(tuán)公司總部、事業(yè)部、分子公司、門(mén)店，為各層級(jí)的人才提供對(duì)應(yīng)的舞臺(tái);

針對(duì)公司100%家族控股過(guò)于集中的現(xiàn)狀，可由集團(tuán)層面家族控股70%、下屬子公司由集團(tuán)控股51%-80%不等的持股模式;

啟動(dòng)資本運(yùn)作等戰(zhàn)略規(guī)劃，明確職能定位，將“總部推動(dòng)市場(chǎng)”的管理模式變更為“市場(chǎng)需求拉動(dòng)總部”的服務(wù)模式;

構(gòu)建“師帶徒”股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)師傅參股徒弟門(mén)店的方式，讓師傅有機(jī)會(huì)分享到徒弟所創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)成果。

七步股改定方案，環(huán)環(huán)相扣抓人心

第一步，分平臺(tái)持股，避免大鍋飯。

比拿多少股份更重要的是，員工在哪個(gè)平臺(tái)拿股份。在設(shè)計(jì)持股平臺(tái)時(shí)，有個(gè)非常重要的原則，那就是“關(guān)者有其股”。也就是說(shuō)，員工的努力能夠影響到哪個(gè)平臺(tái)的收益，就拿哪個(gè)平臺(tái)的股份。這種激勵(lì)是最直接的，也可以有效地避免大鍋飯。

具體到該公司，集團(tuán)總部的高管與骨干人才在總部層面持股，事業(yè)部人員在各自的事業(yè)部持股，區(qū)域公司負(fù)責(zé)人在所在的區(qū)域公司持股，店長(zhǎng)及核心店員在各自門(mén)店持股。同時(shí)，為避免各自為政，事業(yè)部負(fù)責(zé)人、區(qū)域公司負(fù)責(zé)人、店長(zhǎng)等各平臺(tái)的一把手采用本平臺(tái)與上級(jí)平臺(tái)雙重持股模式。為統(tǒng)一管理公司各平臺(tái)的激勵(lì)股，每個(gè)平臺(tái)都會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)員工持股平臺(tái)，股份的授予、收益結(jié)算、變更等事宜都通過(guò)該平臺(tái)辦理。

第二步，先虛股后實(shí)股，穩(wěn)定有序推進(jìn)。

由于虛擬股的出資比實(shí)股少得多，所以對(duì)非上市公司而言，在首次激勵(lì)時(shí)，虛擬股比實(shí)股更容易獲得員工的青睞。所謂虛擬股，就是將股權(quán)的一部分收益權(quán)讓渡給激勵(lì)對(duì)象，但不進(jìn)行股權(quán)的工商變更，類(lèi)似于晉商票號(hào)的“頂身股”。具體到該公司，集團(tuán)公司層面采用期股模式，激勵(lì)對(duì)象既可以享受分紅權(quán)，也可以享受增值權(quán)。事業(yè)部、區(qū)域、門(mén)店等平臺(tái)由于規(guī)模擴(kuò)張有限，增值收益不明顯，所以給予激勵(lì)對(duì)象的是只具有分紅權(quán)的干股。

在公司準(zhǔn)備啟動(dòng)上市計(jì)劃時(shí)，所有激勵(lì)對(duì)象都有機(jī)會(huì)將其持有的虛擬股轉(zhuǎn)為擬上市公司的實(shí)股，但需要通過(guò)虛股激勵(lì)期內(nèi)的業(yè)績(jī)考核。屆時(shí)，該部分實(shí)股將由擬上市公司的持股平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一管理。

第三步，激勵(lì)對(duì)崗不對(duì)人，股隨崗動(dòng)。

為糾正該公司人浮于事的歪風(fēng)，股權(quán)激勵(lì)采用對(duì)崗不對(duì)人的原則。按照崗位職責(zé)及預(yù)期貢獻(xiàn)確定激勵(lì)額度，競(jìng)聘上崗。崗位股授予數(shù)量根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估確定，但股份的最終收益將根據(jù)持股人的實(shí)際業(yè)績(jī)考評(píng)而定。除崗位股外，公司還預(yù)留一部分機(jī)動(dòng)股，用于那些未來(lái)崗位升遷或業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)突出人員的額外激勵(lì)。要讓那些有潛力的核心員工既能吃到碗里的，還能惦記著鍋里的，從而更加努力地投身工作之中。

合理拉大收入差距，讓一部分人先富起來(lái)，分紅就要讓那些拿不到紅利的人“眼紅”。對(duì)那些原本想搭便車(chē)的人來(lái)說(shuō)，由于本次股權(quán)的數(shù)量和收益都與崗位和貢獻(xiàn)掛鉤，他們根本沒(méi)有空子可鉆，只能老老實(shí)實(shí)地革自己偷懶的命。

第四步，規(guī)劃五年激勵(lì)期，逐步釋放股權(quán)收益。

作為一種長(zhǎng)效激勵(lì)工具，股權(quán)既有激勵(lì)的成分，也有鎖定的成分。針對(duì)該公司能人流失嚴(yán)重的現(xiàn)象，設(shè)計(jì)了由授予期、鎖定期、解鎖期三個(gè)時(shí)間段構(gòu)成的五年激勵(lì)期。在鎖定期內(nèi)，激勵(lì)對(duì)象所持的股份不能進(jìn)行交易，只能在年度結(jié)算時(shí)領(lǐng)取紅利。若激勵(lì)對(duì)象中途離職，則未結(jié)算的收益自動(dòng)歸零。股權(quán)解鎖時(shí)，也是分期解鎖。同時(shí)，當(dāng)股權(quán)快要解鎖完畢時(shí)，將啟動(dòng)第二輪的股權(quán)激勵(lì)。

從留人的角度來(lái)講，激勵(lì)對(duì)象可以短期看年度分紅，中期看內(nèi)部增值，長(zhǎng)期看上市溢價(jià)。只要肯努力，激勵(lì)對(duì)象在公司待的時(shí)間越長(zhǎng)，個(gè)人的股權(quán)收益越多。借助于長(zhǎng)期股權(quán)機(jī)制，個(gè)人與公司之間的關(guān)系越來(lái)越緊密，從利益共同體到事業(yè)共同體乃至命運(yùn)共同體。

第五步，合理確定內(nèi)部股價(jià)，讓員工既投錢(qián)又出力。

股權(quán)激勵(lì)不是分企業(yè)的資產(chǎn)，而是分享企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果。對(duì)于該公司，以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，總股本與注冊(cè)資本脫鉤，虛擬股股價(jià)與公司凈資產(chǎn)脫鉤，采用市銷(xiāo)率與市盈率加權(quán)平均的方式確定了公司價(jià)值、公司總股本與內(nèi)部股價(jià)。

無(wú)數(shù)失敗的案例告訴我們，無(wú)恒產(chǎn)者必?zé)o恒心。拿股必出資，錢(qián)投在哪里，心就在哪里，免費(fèi)給的股權(quán)是沒(méi)人會(huì)珍惜的。因此，該公司合理的股權(quán)出資區(qū)間，出資額大約為激勵(lì)對(duì)象股權(quán)激勵(lì)前個(gè)人年度薪酬總收入的50%-100%之間，既讓員工拿得出，也拿得有“心疼”的感覺(jué)。而在虛擬股轉(zhuǎn)實(shí)股的環(huán)節(jié)，則設(shè)計(jì)了比外部投資人優(yōu)惠很多的內(nèi)部購(gòu)股價(jià)格，讓既出錢(qián)又出力的股東實(shí)實(shí)在在地占到了“便宜”。

第六步，采用“1+N”持股模式，讓每個(gè)平臺(tái)都有人扛大梁。

不患寡而患不均，但股權(quán)卻萬(wàn)萬(wàn)不能均分，均股制可謂是最差的持股模式。崗位有高低，能力有大小，股權(quán)數(shù)量的分配也應(yīng)該有所差異，而且是要給出科學(xué)合理的分配依據(jù)，并有技巧地授予。

根據(jù)該公司多層次、多平臺(tái)持股的框架設(shè)計(jì)，對(duì)于下屬小平臺(tái)，采用了“1+N”的持股模式，即每個(gè)小平臺(tái)的激勵(lì)股中，除了預(yù)留部分之外，剩余激勵(lì)股中的50%授予平臺(tái)第一責(zé)任人，50%授予平臺(tái)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員。在股權(quán)收益上，讓第一責(zé)任人有了當(dāng)“小老板”的感覺(jué)。這樣的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制也形象地稱(chēng)之為“小老板合作計(jì)劃”。

激勵(lì)如喂鷹，不能太飽，飽之必去。在計(jì)算出個(gè)人的激勵(lì)總額后，其激勵(lì)額度必須分批授予。

第七步，推行動(dòng)態(tài)機(jī)制和“師帶徒”機(jī)制，讓有潛力的員工徹底動(dòng)起來(lái)。

一個(gè)靜態(tài)的方案，不管設(shè)計(jì)得多么科學(xué)，都是不完美的。激勵(lì)對(duì)象產(chǎn)生躺在股份上睡覺(jué)的滿(mǎn)足感，這是股權(quán)激勵(lì)的大忌。股權(quán)激勵(lì)培養(yǎng)的是既出錢(qián)又出力的股東，而不是只出錢(qián)不出力的股民。

為了讓公司的員工動(dòng)起來(lái)，在機(jī)制設(shè)計(jì)上，幾乎每年的窗口期都會(huì)對(duì)激勵(lì)對(duì)象的持股數(shù)量進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。激勵(lì)對(duì)象不管是跨平臺(tái)調(diào)整職務(wù)，還是晉升或降級(jí)，其持股平臺(tái)或股權(quán)數(shù)量都會(huì)隨之調(diào)整，不給持股人任何鉆空子的機(jī)會(huì)。

不僅讓有能力的員工自己動(dòng)起來(lái)，還要讓他帶出能干的徒弟來(lái)。當(dāng)徒弟有能力開(kāi)新店時(shí)，師傅就可以在徒弟的新店中持有一定比例的股份。師傅培養(yǎng)的徒弟越多，自己持有的股份也越多，當(dāng)然收益也越多。

老板病了，不要給員工吃藥

表面來(lái)看，員工是最不聽(tīng)話(huà)的，你讓他干什么，他偏偏不干，你不讓他干什么，他偏偏去干。其實(shí)，員工是最聽(tīng)話(huà)的，公司的獎(jiǎng)金考核導(dǎo)向何方，員工就朝哪個(gè)方向努力。很多時(shí)候，公司經(jīng)營(yíng)陷入困境，原因都在老板。老板病了，給員工吃藥，那是沒(méi)有用的。總結(jié)S公司股改的經(jīng)驗(yàn)，可以得出以下幾點(diǎn)啟示：

一是，股改的核心不在于如何改造員工，而在于如何改造老板。在以個(gè)人能力為中心的企業(yè)內(nèi)，老板就是企業(yè)發(fā)展的天花板。以老板個(gè)人的好惡作參照，企業(yè)必然會(huì)陷入“好人驅(qū)逐能人”的尷尬境地。

二是，股改的難點(diǎn)在于針對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)出多層級(jí)的持股平臺(tái)，讓不同能力等級(jí)的人都能夠在屬于自己的平臺(tái)上當(dāng)家作主，找到“當(dāng)老板”的感覺(jué)，千萬(wàn)不能混在一起吃大鍋飯。

三是，股改的要點(diǎn)在于如何讓方案動(dòng)起來(lái)。不管設(shè)計(jì)時(shí)考慮得多么周全，都難免存在紕漏，但我們又不能因噎廢食或坐以待斃。以動(dòng)態(tài)的操作手法，不斷修訂完善，才能讓激勵(lì)方案越來(lái)越接近事實(shí)。

概而言之，股權(quán)激勵(lì)的推行不是單純的經(jīng)濟(jì)利益分配，而是一場(chǎng)老板的自我革命，是老板自身角色從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品向經(jīng)營(yíng)平臺(tái)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。抓住了人心，就抓住了股改的真諦。