集中采購模式下的財務(wù)管理方式分析

鄒娟 中國電信股份有限公司安徽分公司

集中采購制度是指，完全根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的工作規(guī)范、工作方法和工作標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)對各類物資的集中采買，同時向相關(guān)的部門調(diào)撥專項(xiàng)資金，該過程中，財務(wù)管理工作的問題主要為，當(dāng)前已經(jīng)建立的管理制度只是向相關(guān)部門提供資金，同時在工作中，根據(jù)不同的生產(chǎn)工作工作應(yīng)用資金，確定資金的投入模式，從而讓各部門可以獲得足量的資金，要用于高質(zhì)量設(shè)備和資源的采購。

一、集中采購模式下的財務(wù)管理工作現(xiàn)狀

（一）預(yù)算建立問題

目前的集中采購模式下，企業(yè)通常是在每年年初進(jìn)行綜合性的預(yù)算，當(dāng)然這一方法本身并不存在問題，尤其是在財務(wù)部門的所有工作人員具備極高從業(yè)作用的情況下[1]。但是當(dāng)前的市場發(fā)展波譎云詭，如果只是根據(jù)每年初制定的限制性條款完成所有的預(yù)算調(diào)配工作，那么年中或者其他時間開發(fā)出的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，實(shí)際上無法適用于企業(yè)已經(jīng)構(gòu)造的預(yù)算體系，這就導(dǎo)致財務(wù)系統(tǒng)要么投入更多的工作精力，順應(yīng)對新型業(yè)務(wù)的開發(fā)過程，要么企業(yè)不得不放棄這一新型業(yè)務(wù)，可以說，如果只單純采用年初制定的標(biāo)準(zhǔn)，在一些情況下會難以承擔(dān)企業(yè)的后續(xù)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)。

（二）合同分析問題

在企業(yè)的集中采購過程中，實(shí)際上企業(yè)方和供貨方之間會簽訂專業(yè)合同，而該合同中包括各類尾款的總結(jié)以及預(yù)付款項(xiàng)的交接等說明，另外對于各類資源的本身質(zhì)量也會提出具體要求。目前的管理過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的財務(wù)部門參與工作過程，主要由企業(yè)的業(yè)務(wù)部門參與，實(shí)現(xiàn)對各類項(xiàng)目和資源采購標(biāo)準(zhǔn)的論證與談判，由于缺乏了專業(yè)財務(wù)人員的指導(dǎo)，這就導(dǎo)致雙方簽訂的合同中可能存在一些對企業(yè)不利的條款。此外由于財務(wù)管理部門的參與度較低，即使發(fā)現(xiàn)了這類不利于企業(yè)管理的款項(xiàng)，實(shí)際上該問題最終會由企業(yè)的管理層分析，如果決策層該過程中未能發(fā)現(xiàn)該問題的嚴(yán)重程度，或者對財務(wù)管理部門所提交的反饋建議不重視，企業(yè)可能面臨重大損失。

（三）價格監(jiān)督問題

價格的監(jiān)督過程，日常工作中雖然會由財務(wù)部門參與，但是財務(wù)部門對相關(guān)典型資源的標(biāo)準(zhǔn)了解程度相對較淺，因此無法實(shí)現(xiàn)所有價格情況的有效監(jiān)督，這就導(dǎo)致財務(wù)部門只可以分析在較短時間段內(nèi)相關(guān)資源的價格波動情況，或者只是在簽合同之前貨比三家，從而了解當(dāng)前所獲得的所有資源和相關(guān)數(shù)據(jù)是否符合企業(yè)的切身利益。這都導(dǎo)致樣本總量較少，導(dǎo)致財務(wù)部門無法獲得更為專業(yè)精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，同時對相關(guān)價格的看法和說明，并不一定能夠被業(yè)務(wù)部門和管理層所重視。

（四）付款管理問題

付款管理工作涉及預(yù)付款的提供、尾款的結(jié)算以及中間各類款項(xiàng)的分析和交接等，在目前的工作過程，財務(wù)管理工作部門實(shí)際的合同簽訂過程，工作內(nèi)容只是向?qū)?yīng)的部門提供資金，至于其他的信息分析不到位。比如對于該資源的本身質(zhì)量信息、對于相關(guān)條款的分析等，如果對于某類資源，雙方簽訂合同中對質(zhì)量作出了具體說明，而業(yè)務(wù)部門為了追求工作進(jìn)度或者其他的資源，導(dǎo)致對當(dāng)前該資源中所存在的問題無法發(fā)明，則企業(yè)實(shí)際上依然要按照合同中的條款支付各類費(fèi)用，由于這類資源本身就存在問題，可能會對企業(yè)造成較為嚴(yán)重的損失。

（五）存貨管理問題

在企業(yè)的集中采購過程中，實(shí)際上并不是完全根據(jù)預(yù)設(shè)的管理標(biāo)準(zhǔn)和工作項(xiàng)目，完成所有的資源采購工作，而是要能夠控制成本，或者根據(jù)當(dāng)前的生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)需要采購[2]。因此該過程，財務(wù)部門必須要了解當(dāng)前所有物資的庫存情況，而庫存情況日常工作中通常是由業(yè)務(wù)部門記錄，財務(wù)部門不夠了解，但對于物資的本身情況，是否可以支持后續(xù)的生產(chǎn)，實(shí)際上企業(yè)的財務(wù)部門通常并不主動調(diào)取，導(dǎo)致倉管系統(tǒng)中的各類物資數(shù)據(jù)參數(shù)了解不足，所以實(shí)際上，財務(wù)管理部門只是一種被動接受申請和提議的部門。

二、集中采購模式下的財務(wù)管理工作方法

（一）預(yù)算建立方法

在預(yù)算建立方法的選擇過程，本文的工作方法是，建立從整體到細(xì)部的協(xié)同工作體系，對于整體性的分析，需要在企業(yè)運(yùn)行的每年年初開始，根據(jù)前一年度或者過去較長時間之內(nèi)，企業(yè)每年的銷售額、對于資源的使用量、消耗量以及產(chǎn)生的其他附加費(fèi)用進(jìn)行綜合核算，并全面依靠該結(jié)果，分析在當(dāng)前所需要投入的集中采購成本總量，并且該數(shù)據(jù)要作為一個集中性的數(shù)據(jù)報表提交。

對于細(xì)節(jié)性的預(yù)算分析項(xiàng)目，企業(yè)中的財務(wù)部門可以建立累加會計財務(wù)工作制度，該體系的運(yùn)行方法是，通過對于每一個月份或者每個季度中，企業(yè)發(fā)展規(guī)模、發(fā)展需求以及對于相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)總量需求綜合配置，以了解對于各地資源的采購參數(shù)和采購數(shù)量，當(dāng)發(fā)現(xiàn)各類參數(shù)中存在較為嚴(yán)重和突出的需求時，需要立即投入專項(xiàng)資源，并投入到對相關(guān)預(yù)算的分析過程。

另外由于在前一個季度或者月份中，已經(jīng)給出了當(dāng)前預(yù)算的總消耗額度，所以要將新加入的業(yè)務(wù)體系納入另一個檔案之內(nèi)，并了解新業(yè)務(wù)開發(fā)過程所需要消耗的預(yù)算總量，或者原有預(yù)算增加時所需要消耗的各位成本，形成了一種預(yù)算分析和分支業(yè)務(wù)預(yù)算分析的協(xié)同檔案管理和存儲系統(tǒng)，讓財務(wù)管理部門可以通過對所有信息和資源的收集，實(shí)現(xiàn)對各類資源的科學(xué)調(diào)配。

（二）合同分析方法

在企業(yè)的集中采購期限內(nèi)，會在較短的時間內(nèi)采購大量的資源，同時投入大量的資金，并且由于采購資源的數(shù)量和類型都會得到提升，因此，該過程必須要能夠?qū)崿F(xiàn)對于資金的科學(xué)精確管理，唯有如此才可以防止該過程中出現(xiàn)過高的資金損失。

對合同管理的分析工作有兩項(xiàng)，一項(xiàng)是在合同的草擬以及雙方談判過程中，財務(wù)人員也必須要能夠參與，從而了解在當(dāng)前的實(shí)際物資采購過程中，所獲取的資源總量，同時必要時可以攜帶年初已經(jīng)設(shè)定了的預(yù)算分析報表，從而研究在某項(xiàng)資源的采購過程中，是否會對相關(guān)的工作體系和原有的資金體驗(yàn)造成嚴(yán)重的沖擊，從而可以讓最終雙方的談判結(jié)果，在符合雙方共同利益需求的情況下，為企業(yè)帶來更低的成本。

另一方面是在后期的合同管理過程中，財務(wù)部門必須要能夠全面、細(xì)致、深入?yún)⑴c對于各類合同條款的遵守情況調(diào)查，并根據(jù)管理分析成果確定工作方法，在調(diào)查過程，通過該方法的使用，可以讓財務(wù)管理系統(tǒng)的人員繼續(xù)了解當(dāng)前針對某項(xiàng)合同以及某批次的合同信息，通過合同運(yùn)行狀況的檢查過程，當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在締約違規(guī)現(xiàn)象，或者供應(yīng)商存在締約違規(guī)現(xiàn)象時，要完全跟著合同中的相關(guān)條款辦事，將該信息提交給企業(yè)管理層，讓企業(yè)的管理層做出處理。

（三）價格監(jiān)督方法

在價格監(jiān)督方法中，該項(xiàng)工作要實(shí)現(xiàn)長期性的監(jiān)督和短期性的監(jiān)督兩個方案，對于長期性的監(jiān)督，要針對企業(yè)的業(yè)務(wù)構(gòu)成和業(yè)務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)資源、辦公資源以及其他資源價格的長期收集，從而將其生產(chǎn)專業(yè)報表，并且在后續(xù)的工作過程，將所有生成的信息報表和專業(yè)化的信息體系構(gòu)造，為預(yù)算的管理過程以及雙方合同的談判過程、參與過程提供幫助[3]。

比如對于某生產(chǎn)資源，發(fā)現(xiàn)在過去5年內(nèi)價格基本不發(fā)生變化，同時根據(jù)對市場條件和市場需求的分析，發(fā)現(xiàn)在未來1年內(nèi)基本也不會發(fā)生較大的波動，然后發(fā)現(xiàn)雙方談判過程中，該年度給出的預(yù)測結(jié)果明顯高于舊有信息，通過原因的分析，發(fā)現(xiàn)該物資的價格提高了十個百分點(diǎn)，當(dāng)此時，財務(wù)會計人員要直接將該信息提交給管理層，或者和相關(guān)預(yù)算申請部門交流，以了解該現(xiàn)象的發(fā)生原因。

而對于短期的信息收集，主要是研究物資采購之前的一年或者一個季度之內(nèi)，相關(guān)資源的價格波動情況，當(dāng)發(fā)現(xiàn)價格基本未波動，或者市場的反饋信息表明該產(chǎn)品在今后的價格也不會發(fā)生波動時，就可以將該信息直接提交給相關(guān)的管理部門，讓其根據(jù)該結(jié)果進(jìn)行核算，同時將該價格提供給供應(yīng)商，從而讓雙方共同討論該價格是否可以接受。

（四）付款管理方法

在付款管理過程中，主要是規(guī)范付款辦法和付款流程，實(shí)際的工作中，首先是要根據(jù)不同資源的類型與供應(yīng)商進(jìn)行交流，雙方共同探尋尾款的結(jié)算日期、預(yù)付款的比例以及相關(guān)產(chǎn)品的數(shù)量，從而參與共同探討和分析過程，研究是否可以完全根據(jù)已經(jīng)草擬的合同簽字，如果雙方對于某一條款有異議，則要做出進(jìn)一步的協(xié)調(diào)和分析。如果某產(chǎn)品的采購過程中，涉及預(yù)付款的交接，則需要了解該預(yù)付款交接過程是否超出了預(yù)付款的常規(guī)比例，如果超出，則需要對該項(xiàng)目做出進(jìn)一步的分析，如果符合比例則可以支付，不過要考慮預(yù)付款交接之后，是否會對企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)造成深遠(yuǎn)性影響。

其次需要了解物資采購過程，可能產(chǎn)生的其他成本項(xiàng)，通過對該成本的分析，需要將該信息及時提交給相關(guān)的業(yè)務(wù)部門和采購部門，讓其落實(shí)成本的有效控制工作。最后是對于合同信息的有效處理，要能夠在規(guī)定的時間內(nèi)支付尾款，以防止出現(xiàn)管理失效問題。

（五）存貨管理方法

在存貨管理方法的升級過程，本文認(rèn)為可以將庫存的各類信息資源，作為財務(wù)信息化系統(tǒng)的一個分支系統(tǒng)，該分支的作用是，可以向已經(jīng)建立的財務(wù)管理部門系統(tǒng)中提交各類專業(yè)的意見和建議，同時讓最終取得的所有分析結(jié)果可以得到更好的說明，唯有如此，才可以根據(jù)當(dāng)前已經(jīng)制定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算項(xiàng)目，分析各類物資的集中采購工作是否有必要，如果無必要，可以減緩或者取消相關(guān)的采購項(xiàng)目[4]。

三、結(jié)論

綜上所述，企業(yè)集中采購過程中，當(dāng)前存在的財務(wù)管理問題主要包括對于庫存信息的了解問題、對于合同的管理問題、對于相關(guān)資源和數(shù)據(jù)的長期跟蹤問題等，這類問題的存在都會導(dǎo)致集中采購制度使用效果質(zhì)量下降。解決這類問題的方法包括管理方法的改革、管理路徑的跟蹤、管理水平的提高等。