連鎖型企業(yè)員工跟投機(jī)制的理論探索

何曉 保利影業(yè)投資有限公司

說起員工跟投，大部分人馬上會聯(lián)想到地產(chǎn)行業(yè)和創(chuàng)新行業(yè)，如碧桂園、萬科等國內(nèi)大部頭地產(chǎn)公司均實(shí)行了內(nèi)部員工跟投，電信行業(yè)巨頭?？低晫?shí)行創(chuàng)新業(yè)務(wù)跟投，都產(chǎn)生了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，帶動企業(yè)發(fā)展和員工收益。因此，員工跟投作為一種激勵措施在國內(nèi)人力資源管理學(xué)界受到關(guān)注并逐步應(yīng)用至其他行業(yè)。為此，作者就連鎖企業(yè)開展員工跟投機(jī)制的可能性和操作性進(jìn)行探索。

一、連鎖企業(yè)探索員工跟投機(jī)制的可能性

（一）何謂連鎖型企業(yè)

連鎖型企業(yè)一般是指經(jīng)營同類型業(yè)務(wù)的多個經(jīng)營主體，以一定的形式組成一個整體，并通過品牌、服務(wù)、產(chǎn)品等的標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

（二）連鎖企業(yè)中常見的激勵形式

連鎖企業(yè)通常會在經(jīng)營中形成一個固定的盈利模式和經(jīng)營模式，這種模式受到某一個員工個人因素的影響并不太大。因此，員工的激勵形式也偏向于固定工資占比較高，結(jié)合提成工資、績效工資、年終分紅等激勵形式作為補(bǔ)充，對員工的激勵作用相對較小。這種模式適用于盈利較為穩(wěn)固、運(yùn)營已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖企業(yè)。

但現(xiàn)代社會瞬息萬變，連鎖企業(yè)有時候也需要面對外界變化帶來的挑戰(zhàn)，經(jīng)營環(huán)境惡化，或是需要拓展自己的業(yè)務(wù)邊界，或是需創(chuàng)新經(jīng)營模式，以便更好地迎合客戶需求的變化，等等。在求新求變的語境下，連鎖企業(yè)原本短期的、穩(wěn)固的激勵模式對員工的激勵作用難以支撐這類項(xiàng)目高風(fēng)險、高創(chuàng)新性的特點(diǎn)，因此需要更為有效的中長期激勵模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績與員工收益的捆綁。在此情形下，員工跟投機(jī)制可作為一個方向進(jìn)行更詳細(xì)的論證和探討。

（三）何謂員工跟投

員工跟投屬于一種權(quán)益性而非現(xiàn)金性的激勵，通過員工直接或者間接持有公司或項(xiàng)目的股份，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險與收益的對等，將員工利益與項(xiàng)目收益捆綁掛鉤，從而激發(fā)員工的工作熱情和積極性。

二、跟投機(jī)制在連鎖企業(yè)應(yīng)用的方法或模式

（一）跟投的適用情況

跟投機(jī)制在創(chuàng)新性和風(fēng)險性較高的企業(yè)或項(xiàng)目中較為適用。對于連鎖企業(yè)而言，通常在拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或市場不確定性較強(qiáng)等投資風(fēng)險比較高的情況下，未來發(fā)展與收益的不確定性較強(qiáng)，可以考慮在項(xiàng)目初創(chuàng)時期進(jìn)行員工跟投。上述情況我們統(tǒng)稱為新項(xiàng)目。

（二）跟投的員工范圍

以強(qiáng)制為主，自愿為輔。因?yàn)楦锻ǔ６夹枰獑T工真金白銀投入，同時又要實(shí)現(xiàn)激勵和約束的雙重作用，因此對新項(xiàng)目的開發(fā)起到關(guān)鍵決策、開發(fā)、執(zhí)行等作用的人員應(yīng)在強(qiáng)制跟投范圍之內(nèi)，其他與項(xiàng)目有關(guān)聯(lián)但關(guān)聯(lián)不大的人員，可在自愿跟投范圍內(nèi)。另外需要格外注意的是，因?yàn)楣ぷ髀氊?zé)的影響，跟投后可能對新項(xiàng)目進(jìn)行資源傾斜的特殊崗位的員工，如果確定參與跟投，應(yīng)重新考量其整體職位的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，以避免出現(xiàn)不合理的傾斜或利益輸送。

（三）跟投的實(shí)現(xiàn)形式

目前可以實(shí)現(xiàn)跟投的形式主要有直接跟投、認(rèn)購基金份額跟投和持股平臺跟投三種形式。其中直接跟投是由跟投員工直接出資投資到新項(xiàng)目，比較簡單直接，但往往會造成決策權(quán)和分紅權(quán)難以分離，可能增加經(jīng)營管理難度和決策復(fù)雜性，不利于投后管理，目前在實(shí)踐中的應(yīng)用比較少。而員工通過認(rèn)購基金份額來進(jìn)行跟投的方式在地產(chǎn)行業(yè)跟投中較為普遍，由控股股東成立投資基金去投資新項(xiàng)目，跟投員工通過認(rèn)購?fù)顿Y基金份額的方式實(shí)現(xiàn)對新項(xiàng)目或新設(shè)公司的跟投，也相當(dāng)于間接持股。目前在實(shí)踐中的應(yīng)用也比較多。但是這種形式跟投，對跟投資金額要求較高，操作時成本較大，對于一般投資額度較小的連鎖企業(yè)新項(xiàng)目來說，不太適用。

第三種方式是持股平臺跟投，指跟投員工共同成立有限合伙企業(yè)，再由該有限合伙企業(yè)參與投資新項(xiàng)目或新設(shè)立的公司。一般由跟投人員中職位較高者或與新項(xiàng)目關(guān)聯(lián)較深者擔(dān)任有限合伙企業(yè)的普通合伙人（GP），其他跟投人員為有限合伙人（LP），相當(dāng)于間接持股。企業(yè)可以通過與GP單獨(dú)簽訂協(xié)議，來制約GP的決策和執(zhí)行工作。通過這種形式，可以有效實(shí)現(xiàn)決策權(quán)和分紅權(quán)的分離，便于日常經(jīng)營管理和決策，保證企業(yè)對新項(xiàng)目的絕對控制權(quán)，并順利操作跟投規(guī)則。另外，此種形式在某些地區(qū)會有稅收優(yōu)惠政策，目前在實(shí)踐中應(yīng)用比較普遍。

（四）跟投比例的確定

通常而言，跟投比例越高，跟投效果越好。但在設(shè)置跟投比例時，也需要考慮到員工的經(jīng)濟(jì)承受能力，以及公司的控制權(quán)是否能夠得到保障。通常跟投比例建議設(shè)置在10%-49%之間。

（五）員工跟投金額的確定

跟投金額的設(shè)置既要考慮跟投比例的問題，同時確定具體員工的跟投金額時，也需要根據(jù)跟投員工本身的收入水平、與項(xiàng)目的關(guān)聯(lián)程度等綜合確定。正常情況下，單個員工的跟投金額應(yīng)在員工全年稅后實(shí)際收入的5%-20%之間。

（六）跟投出資

廣義而言，有兩類跟投出資的形式。一類是由員工實(shí)際繳納出資，實(shí)際出資可以是員工直接出資，也可以企業(yè)提供擔(dān)保員工向銀行貸款的形式出資。另一類則是員工不需要實(shí)際出資，以其持有的技術(shù)專利、客戶資源或人力資源等無形資產(chǎn)，由企業(yè)核算一個股權(quán)比例后，由企業(yè)授予員工跟投股權(quán)。實(shí)際出資對于員工的激勵作用弱于不實(shí)際出資，但約束作用不及后者。

（七）跟投期限

員工跟投與員工持股相比，最為重要的特點(diǎn)在于跟投是周期性和項(xiàng)目制的，一般項(xiàng)目結(jié)束跟投也就結(jié)束了，通常時間為3、5年，具有一個天然的終止界限。但是一般連鎖企業(yè)是連續(xù)經(jīng)營的，并沒有天然的終止界限。在這種情況下，也可以人為設(shè)置一個終止的節(jié)點(diǎn)，3年、5年、甚至10年，或者設(shè)置為項(xiàng)目某一個階段狀況的終止，例如項(xiàng)目從初創(chuàng)期到進(jìn)入成熟期時終止，當(dāng)然需要對進(jìn)入成熟期的標(biāo)志進(jìn)行界定，最好是以量化的財務(wù)指標(biāo)作為依據(jù)。

（八）利潤分配

員工參與跟投后，在跟投期間，雖然不具有決策權(quán)，但其收益權(quán)與企業(yè)是對等的，也有權(quán)監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況。利潤分配的時間點(diǎn)可以由員工與企業(yè)商議后確定，也可以視后續(xù)經(jīng)營及盈利的情況進(jìn)行調(diào)整。

（九）跟投退出

企業(yè)在設(shè)計跟投方案時可以人為設(shè)置跟投整體結(jié)束的時間節(jié)點(diǎn)，屆時全體跟投員工按照約定好的價格將持有的股份轉(zhuǎn)售給企業(yè)或其他投資者。在跟投整體結(jié)束之前，通常員工離職也應(yīng)在規(guī)定的期限內(nèi)將股份轉(zhuǎn)售給企業(yè)指定的新跟投人員或直接轉(zhuǎn)售給企業(yè)。轉(zhuǎn)售價格可以提前在合伙協(xié)議中約定，較為公允的核算方法，是以最近一期經(jīng)審計的每股凈資產(chǎn)作為核算依據(jù)，當(dāng)然企業(yè)也可以與員工協(xié)商后，約定其他核算標(biāo)準(zhǔn)。

三、員工跟投機(jī)制在連鎖企業(yè)應(yīng)用的限制

盡管跟投機(jī)制能從股權(quán)層面上將員工與新項(xiàng)目進(jìn)行深層次的綁定，比項(xiàng)目分紅或績效獎金等形式更具優(yōu)越性。但從操作上來說已有的范例有限，因此在操作細(xì)節(jié)上仍存在一定的爭議。未來希望能有越來越多的市場案例能夠?yàn)槲覀兊恼撟C和探索提供更多的依據(jù)和素材。

現(xiàn)代社會，人力資源已經(jīng)成為最為稀缺、最為重要的資源之一。連鎖企業(yè)可以綜合考慮自身所處行業(yè)、需拓展新市場的特征，結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段、外部競爭壓力、行業(yè)人力資源情況等，統(tǒng)籌各類激勵形式，兼顧短期與中長期激勵，從不同維度激勵員工更好地發(fā)揮自身主觀能動性和創(chuàng)新創(chuàng)造能力。