在DRGs付費(fèi)模式下如何通過激勵(lì)做好醫(yī)療設(shè)備維修管理

丁猛 南方醫(yī)科大學(xué)順德醫(yī)院（佛山市順德區(qū)第一人民醫(yī)院） （廣東 佛山 528300）

內(nèi)容提要：通過對馬斯洛需要層次理論的分析，提出在DRGs付費(fèi)模式下，對設(shè)備維修人員不但要關(guān)注外在物質(zhì)的激勵(lì)，還應(yīng)該關(guān)注內(nèi)在的自我滿足的激勵(lì)。

目前，我國醫(yī)療費(fèi)用急劇增長，已經(jīng)超過了經(jīng)濟(jì)增長水平，給醫(yī)保支付帶來了較大的壓力。中共中央、國務(wù)院在“健康中國2030”規(guī)劃綱要中提出，醫(yī)保支付方面積極探索按疾病診斷相關(guān)分組付費(fèi)（DRGs），以鼓勵(lì)醫(yī)院加強(qiáng)管理、規(guī)范醫(yī)療行為，控制醫(yī)療費(fèi)用增長。本文通過對馬斯洛需要層次理論的分析，探討在DRGs付費(fèi)模式下對設(shè)備維修人員的激勵(lì)措施。

1.DRGs付費(fèi)模式下設(shè)備維修管理工作的現(xiàn)狀

1.1 DRGs付費(fèi)模式下設(shè)備維修管理目標(biāo)

在DRGs付費(fèi)制度下，醫(yī)保支付方的利益訴求為花最少的錢治療疾病，醫(yī)院必須在保證療效的情況下盡可能降低成本，才能正常運(yùn)營[1]。醫(yī)療設(shè)備維修作為后勤部門被認(rèn)為是純粹花錢的部門[2]。在DRGs付費(fèi)壓力下，醫(yī)院要求加強(qiáng)醫(yī)療設(shè)備維修管理，壓縮維修支出。

1.2 設(shè)備維修的組織形式

醫(yī)療設(shè)備的持續(xù)運(yùn)行能力，直接影響到醫(yī)療服務(wù)的整體質(zhì)量、醫(yī)院的形象和收益[3]。降低設(shè)備故障停機(jī)時(shí)間，保證臨床正常連續(xù)使用，是醫(yī)療設(shè)備維修管理中的重中之重。院內(nèi)醫(yī)療設(shè)備維修一般選擇自主維修加外修的方式，主要精力放在故障發(fā)生后的維修上。

2.設(shè)備維修管理中的激勵(lì)

2.1 績效考核的評價(jià)

醫(yī)院一般采用績效考核評價(jià)體系對維修人員個(gè)人直接進(jìn)行考核，發(fā)放相應(yīng)的績效對維修人員進(jìn)行工作激勵(lì)，以調(diào)動(dòng)維修人員的工作積極性。

通?？冃Э己酥饕獜募夹g(shù)、經(jīng)濟(jì)、效率、外部評價(jià)等方面進(jìn)行評價(jià)，可以有效地提高維修效率、節(jié)約費(fèi)用，較適用于部門評價(jià)，但不宜直接針對維修人員個(gè)人進(jìn)行激勵(lì)[4]。要對個(gè)人進(jìn)行績效激勵(lì)，必須將干擾因素徹底從績效計(jì)量的影響中排除，否則，可能結(jié)果與預(yù)期相背離。醫(yī)療設(shè)備維修中，現(xiàn)實(shí)干擾因素太多，很難客觀評價(jià)維修人員的工作能力。完全癡迷于“績效評價(jià)指標(biāo)”，可能造成維修人員個(gè)人目標(biāo)和任務(wù)目標(biāo)間的潛在沖突。維修人員在績效考核壓力下，有可能只關(guān)注指標(biāo)要求，而忽視任務(wù)的真正目標(biāo)。這就要求全面考慮相關(guān)因素，制定合適的激勵(lì)方案，提高醫(yī)療設(shè)備維修管理水平。

2.2 內(nèi)在激勵(lì)的個(gè)體激勵(lì)

個(gè)體取得成績后，可以獲得外在和內(nèi)在的兩類報(bào)酬[5]。在維修管理中，不但要關(guān)注外在的物質(zhì)和地位層面的激勵(lì)，還應(yīng)該關(guān)注內(nèi)在的自我滿足層面的激勵(lì)。

2.3 基于馬斯洛需要層次理論的維修人員需求

馬斯洛提出了人的基本需求有5個(gè)層次。從低到高分別為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)。一般較低層次的需求得到滿足后，才會(huì)產(chǎn)生較高層次的需求?；隈R斯洛的需求層次，可以制定相應(yīng)的激勵(lì)制度，對維修人員進(jìn)行激勵(lì)。

第一層次需求：生理需求。維持生命的最基本的需求，是各種需求的前提和基礎(chǔ)。在當(dāng)前，物質(zhì)生活水平不斷提高，維修人員只有賺更多的錢才能滿足生活需要，如果物質(zhì)報(bào)酬不能滿足生活需求，就會(huì)帶來巨大的生存壓力[6]。維修人員人數(shù)少，工作強(qiáng)度大、工作沒有規(guī)律、加班過多，也成為壓力來源。

第二層次需求：安全需求。身體健康和情感不會(huì)受到傷害，利益和已經(jīng)被滿足的需求不會(huì)因外界干擾而喪失。維修人員需要安全的維修環(huán)境、穩(wěn)定的工作。維修工作接觸到的醫(yī)療設(shè)備種類繁多，工作危害包括放射性、感染、重金屬、高電壓、高氣壓、高溫、有毒有害氣體等，人身健康和安全壓力較大。在后勤社會(huì)化的進(jìn)程中，維修人員失業(yè)的壓力倍增，安全感下降。

第三層次需求：社交需求。每個(gè)人都需要和他人建立和諧的社會(huì)關(guān)系，單位可以為社交活動(dòng)、解決個(gè)人問題提供平臺，工作需求、工作控制及社會(huì)支持共同影響工作壓力。人際關(guān)系也是一種重要壓力源。維修人員之間明爭暗斗，無序競爭；關(guān)系淡漠，同事和上級互不關(guān)心，孤立無援；團(tuán)隊(duì)建設(shè)困難，溝通不暢；誤會(huì)和矛盾增多，都是壓力源。維修人員間的工作氛圍、團(tuán)隊(duì)合作、自豪感等，都會(huì)影響工作效率和歸屬感，影響對工作壓力的感受。

第四層次需求：尊重需求。期望得到自己以及別人外在的肯定和認(rèn)同，在人格上得到尊重。一方面對自己的能力充滿信心，另一方面期望別人認(rèn)可自己的能力，社會(huì)的認(rèn)可自己的工作和地位。當(dāng)收入高低成為衡量人的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，高收入就是一種獲得尊重的方式。而維修人員相對偏低的收入就成為壓力源。學(xué)歷、職稱職位偏低也是壓力源。當(dāng)維修工作的難度遠(yuǎn)超個(gè)人能力，就形成了壓力；而工作難度遠(yuǎn)低于個(gè)人能力，又不能實(shí)現(xiàn)自我突破，也會(huì)影響到尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求。維修工作難以被單位認(rèn)可、發(fā)展空間不足、職業(yè)發(fā)展提升困難，崗位期望以及維修人員資源的不匹配、角色模糊等都會(huì)給維修人員帶來壓力。

第五層次需求：自我實(shí)現(xiàn)需求。前面4項(xiàng)需求得到滿足后，自我實(shí)現(xiàn)的需求應(yīng)運(yùn)而生，它是馬斯洛層次需求理論中最高層次的需求。維修人員發(fā)揮最大的潛能，完成與能力相稱的事情，實(shí)現(xiàn)自己的理想目標(biāo)，感受到實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的極大快樂，越來越成為自己所期望的人。

3.馬斯洛需求層次理論在設(shè)備維修管理中的運(yùn)用

3.1 新時(shí)代維修員工特征

多年的獨(dú)生子女政策以及經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的雙重作用下，新一代的價(jià)值觀已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化，“自我、獨(dú)立、求新、逐變”已經(jīng)成為顯著的價(jià)值標(biāo)簽[7]。而這一代人正成為現(xiàn)在維修人員的主力軍。了解他們的需求，才能找到滿足需求的方法，改變領(lǐng)導(dǎo)方式，做好維修管理，節(jié)約維修資金。

3.2 區(qū)別不同層次的維修員工，采用不同的激勵(lì)方式

針對不同的年齡段、教育層次、工齡、心理特質(zhì)的不同需求制定不同的激勵(lì)對策。多元化的社會(huì)中，不同的教育背景、不同的個(gè)體性格、不同的出身環(huán)境、不同的現(xiàn)實(shí)環(huán)境，導(dǎo)致維修人員的需求各不相同。維修人員當(dāng)前最迫切的需求是什么、預(yù)計(jì)下階段的需求會(huì)是什么？是維修管理中需要考慮的問題。在制定需求激勵(lì)時(shí)，要做好充分的調(diào)查研究。比如，年輕維修人員，成家以及負(fù)擔(dān)家庭的壓力較重，保證經(jīng)濟(jì)收入、提高生活質(zhì)量可能是最迫切的需求，因此，要保證他們的收入，免除后顧之憂；而對于成熟的維修人員，他們最迫切的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷ぷ鞣諊⒆陨戆l(fā)展的需求，就應(yīng)該提供更優(yōu)越的工作環(huán)境、明確可行的職業(yè)規(guī)劃；而對于年齡較大的維修人員，則應(yīng)該更多地給予他們尊重。

3.3 采用綜合激勵(lì)

采用綜合的激勵(lì)方法。維修人員的需求呈現(xiàn)階梯化、遞進(jìn)化的發(fā)展趨勢，工作的目的和需求不斷變化，所以激勵(lì)方法要隨之變化，善用組合型激勵(lì)方法，將物質(zhì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)是基礎(chǔ)，是必不可少的激勵(lì)手段，但只有物質(zhì)激勵(lì)是不夠的，當(dāng)維修人員在物質(zhì)上的滿足感達(dá)到了一定程度時(shí)，其他的需求就應(yīng)運(yùn)而生了。比如對安全、社交、求知等物質(zhì)之外的需求。維修管理中，要提前預(yù)見這些情況的出現(xiàn)，洞察維修人員的心理變化，結(jié)合運(yùn)用情感和獎(jiǎng)懲激勵(lì)，多用獎(jiǎng)勵(lì)，少用懲罰進(jìn)行激勵(lì)，組織社交活動(dòng)、關(guān)心維修人員的所思所想、消除內(nèi)心的壓力，拉近彼此的情感。

3.4 善用共享參與激勵(lì)

善用包容和共享，多用參與激勵(lì)。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)方式不再適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，需要包容、認(rèn)可、尊重員工，對員工表現(xiàn)出開放、參與、容易接近的風(fēng)格[8]。維修管理人員和維修人員之間的誤解和矛盾是影響維修效率提高的因素，兩者之間由于缺乏有效的溝通，容易形成了隔閡。維修管理人員認(rèn)為維修要服從管理；而維修人員認(rèn)為維修管理應(yīng)該圍繞維修工作進(jìn)行，維修工作要優(yōu)先才行。雙方都有被對方認(rèn)可和尊重的需求。讓維修人員參與到管理中來，讓維修人員能夠監(jiān)督管理工作、對管理工作提出意見和建議，代表著維修人員的利益。而維修管理人員要多到維修工作中去，實(shí)際感受維修的情況，真正理解維修工作，才能將維修管理做得更好。

3.5 做好激勵(lì)目標(biāo)控制和維修工作的評估

激勵(lì)在維修工作中不能濫用，特別是針對個(gè)人的激勵(lì)更不能濫用，否則，有可能助長渾水摸魚、弄虛作假的作風(fēng)，結(jié)果可能適得其反。所以，做好激勵(lì)目標(biāo)控制和工作的評估相當(dāng)重要[9]。要提前確定激勵(lì)的目的、針對的人員范圍，不能期望一個(gè)激勵(lì)目標(biāo)解決所有維修人員的問題。

通過外在物質(zhì)和自我滿足方面的激勵(lì)，做好醫(yī)療維修管理工作，要改變急功近利思想，經(jīng)過充分調(diào)查研究，確定客觀的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和體系，促進(jìn)維修工作高效、高質(zhì)，合理降低維修費(fèi)用，從而在DRGs付費(fèi)模式下，增加醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。