淺析在提升企業(yè)內(nèi)控績(jī)效中財(cái)務(wù)管理的功能分析

王琳琳 鞍鋼集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

一、企業(yè)內(nèi)控績(jī)效提升的著力點(diǎn)分析

（一）提升員工單位工效

與員工單位績(jī)效有關(guān)的影響要素有許多，同時(shí)表面上和財(cái)務(wù)管理無關(guān)系，其實(shí)卻擁有緊密的關(guān)系，舉例，落實(shí)員工教育活動(dòng)、質(zhì)量管理中的設(shè)施采購、保護(hù)等每個(gè)領(lǐng)域均應(yīng)有資金的支持，會(huì)計(jì)部應(yīng)當(dāng)對(duì)資金投入予以管理，且密切關(guān)注資金投入效益，進(jìn)而展現(xiàn)出財(cái)務(wù)管理工作對(duì)提高企業(yè)內(nèi)控績(jī)效的意義與價(jià)值。

（二）提升資產(chǎn)配置效率

本文中指出的資產(chǎn)是企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)施與固定資產(chǎn)，提高資產(chǎn)的利用率便是提高企業(yè)存量資本安排與處理的效果，另外應(yīng)將企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需求當(dāng)作參考條件，主動(dòng)踐行增量資產(chǎn)采購事務(wù)。針對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)而言，主動(dòng)改善產(chǎn)能架構(gòu)，減少產(chǎn)能是十分關(guān)鍵的，這就對(duì)資產(chǎn)安排效率的提高給出了更為嚴(yán)格的需求。而財(cái)務(wù)管理在存量資本安排與增量資產(chǎn)采購事務(wù)中均具有巨大的意義。

（三）提升資金使用效益

企業(yè)主動(dòng)提高資金應(yīng)用效益滿足實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境與籌資環(huán)境的需求，資金使用效益的提高和人力資源與物力資源的科學(xué)安排擁有緊密的關(guān)系，其自身即財(cái)務(wù)管理展現(xiàn)出提高企業(yè)內(nèi)控績(jī)效的重要作用?；跁r(shí)間層面而言，企業(yè)資金將原料采買、制造與銷售等3個(gè)步驟加以結(jié)合，只是通過制度建設(shè)無法將資金管理事務(wù)做到位，而將財(cái)務(wù)管理融入至不同的步驟中就能提高資金鏈的管理能力，進(jìn)而提高資金使用效益，其中包括采購步驟中的資金預(yù)算、生產(chǎn)步驟中的成本管控、銷售步驟中的資金管控等。

二、提升企業(yè)內(nèi)控績(jī)效，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的功能——以武漢鋼鐵集團(tuán)為例

武漢鋼鐵集團(tuán)是一家規(guī)模較大的鋼鐵公司，最開始在20世紀(jì)90年代，該企業(yè)意識(shí)到內(nèi)部控制的意義，并開始結(jié)合財(cái)務(wù)管理而踐行企業(yè)內(nèi)部控制，以此為企業(yè)營造一個(gè)好的內(nèi)控環(huán)境，以該手段促進(jìn)企業(yè)更快更好地發(fā)展，接下來將武漢鋼鐵集團(tuán)當(dāng)作分析對(duì)象，摸索出更多以財(cái)務(wù)管理而提高企業(yè)內(nèi)控業(yè)績(jī)的手段。

（一）提升預(yù)算管控力度，提升運(yùn)營效率

1.單獨(dú)的預(yù)算管理組織，確保目標(biāo)一致。武漢鋼鐵集團(tuán)建立了預(yù)算管理委員會(huì)，將其當(dāng)作預(yù)算管理的最高權(quán)力單位，安排、主管預(yù)算管理事務(wù)，擁有權(quán)威性與獨(dú)立性的屬性，企業(yè)內(nèi)部的營銷部、采購部、財(cái)務(wù)部等各個(gè)部門的主管推選預(yù)算委員，設(shè)立預(yù)算編制綱領(lǐng)，對(duì)武漢鋼鐵集團(tuán)年度預(yù)算目標(biāo)加以審核，使用彈性調(diào)整預(yù)算的手段，對(duì)預(yù)算外的開支強(qiáng)化核查，且嚴(yán)格研究與考評(píng)預(yù)算的落實(shí)狀況，由財(cái)務(wù)部主管預(yù)算委員會(huì)辦公室平時(shí)的有關(guān)事務(wù)，用權(quán)威的預(yù)算管理部門確保企業(yè)預(yù)算管控目標(biāo)的趨同性，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)營效率。

2.確保預(yù)算編制的正確進(jìn)行，使目標(biāo)能更好地達(dá)成。武漢鋼鐵集團(tuán)結(jié)合預(yù)算委給出的預(yù)算清單，使各個(gè)部門能彼此配合，兼顧編制預(yù)算。集團(tuán)總部則給出綜合預(yù)算規(guī)劃，所有的分公司則結(jié)合預(yù)算大綱規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的客觀情況設(shè)立預(yù)算草案，預(yù)算管理委對(duì)每個(gè)分公司提供的預(yù)算規(guī)劃予以匯總與協(xié)調(diào)，且召集所有分公司與二級(jí)單位責(zé)任人加以交流與互動(dòng)，建立最終的預(yù)算方案，由預(yù)算委核查批準(zhǔn)后用內(nèi)部文件的方式而下發(fā)，整個(gè)預(yù)算編制程序極為合理，高效確保了集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的可操作性。

3.嚴(yán)格落實(shí)與監(jiān)督，提高內(nèi)控效果。第一，不同的分支機(jī)構(gòu)與二級(jí)單位每月應(yīng)當(dāng)向集團(tuán)總部上交預(yù)算落實(shí)進(jìn)度資料；第二，武漢鋼鐵集團(tuán)設(shè)立了健全的會(huì)計(jì)平臺(tái)，可以達(dá)成對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理的追蹤管控，這不但可以提高預(yù)算控制的及時(shí)性，且可以防止信息失真。不僅如此，武漢鋼鐵集團(tuán)內(nèi)審部門強(qiáng)化對(duì)預(yù)算落實(shí)的核查與監(jiān)督，針對(duì)確保預(yù)算的踐行擁有巨大的價(jià)值。

4.加強(qiáng)預(yù)算研究與評(píng)價(jià)。《內(nèi)部控制規(guī)范》中指出，企業(yè)內(nèi)部控制需了解其業(yè)務(wù)處理的核心節(jié)點(diǎn)，這就要求企業(yè)主動(dòng)落實(shí)預(yù)算狀況的評(píng)價(jià)和研究。武漢鋼鐵集團(tuán)每月均需召開一次與預(yù)算執(zhí)行有關(guān)的重要會(huì)議，研究預(yù)算落實(shí)中的問題、出入與緣由，實(shí)時(shí)找到企業(yè)內(nèi)部控制中的各種問題，且進(jìn)一步設(shè)立完善方案，根據(jù)預(yù)算的落實(shí)進(jìn)度而開展預(yù)算考評(píng)。2009年，該企業(yè)有較多的應(yīng)收賬款沒有被收回，在預(yù)算研究會(huì)上，相關(guān)責(zé)任中心主管與預(yù)算管理委的成員開展了系統(tǒng)的研究，最終明確使用補(bǔ)償性管理方案，主張“不收款、不發(fā)貨”的準(zhǔn)則，采取應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)的劃分管理。

（二）強(qiáng)化成本費(fèi)用控制，提升經(jīng)濟(jì)效益

1.增加成本控制的含義。武漢鋼鐵集團(tuán)需進(jìn)一步將品質(zhì)管理的過渡工作做好，從實(shí)物質(zhì)量管理上升至了價(jià)值方面的品質(zhì)管理，協(xié)助實(shí)物質(zhì)量與價(jià)值質(zhì)量的彼此結(jié)合，在價(jià)值質(zhì)量管控中，將減少開支當(dāng)作主要內(nèi)容，目的在于達(dá)成物美價(jià)廉，用較少的費(fèi)用生產(chǎn)出高品質(zhì)產(chǎn)品，以此使企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品能在市場(chǎng)中更受歡迎。

2.用節(jié)能降耗的方式而管理成本開支。武漢鋼鐵集團(tuán)主動(dòng)開發(fā)成本費(fèi)用的管控內(nèi)容，而以技術(shù)創(chuàng)新來主動(dòng)落實(shí)節(jié)能降耗事務(wù)，獲得了優(yōu)良的效果。

3.積極培育職工的成本管理意識(shí)。武漢鋼鐵集團(tuán)通過開展各種職工教育活動(dòng)，將“武鋼發(fā)展，人人有責(zé)”當(dāng)作重點(diǎn)，積極開展職工的思政教育工作，給出了減成本、重節(jié)約、增效益等重要思想，使每個(gè)職工都能把自己當(dāng)作是集團(tuán)的主人。武漢鋼鐵集團(tuán)始終堅(jiān)守“以人為本”的理念，進(jìn)一步落實(shí)成本核算與管理工作，主動(dòng)加強(qiáng)成本運(yùn)作管理，進(jìn)而高效提高了內(nèi)控效益。

（三）統(tǒng)一管理資金，提高資金利用率

第一，資金統(tǒng)一安排。武漢鋼鐵集團(tuán)設(shè)立了《資金支付暫行管理辦法》。鑒于此，對(duì)物資采買、項(xiàng)目工程等資金予以一致安排，強(qiáng)化內(nèi)部控制，通過這種方式來減少開支；第二，對(duì)資金采取一致管理。武漢鋼鐵集團(tuán)為了更好地管理資金，充分建立了預(yù)算指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任體系的考評(píng)指標(biāo)，利用追蹤考評(píng)而管控資金使用經(jīng)過，使資金能使用到最需要的地方，由此提高內(nèi)控業(yè)績(jī)。舉例，武漢鋼鐵集團(tuán)曾結(jié)合西班牙貨幣升值的形勢(shì)而采用了一個(gè)優(yōu)良的方法，以約九千八百萬美元事先歸還某筆資金，如此共節(jié)省利息支出超過七千萬元。

三、結(jié)論

將經(jīng)營效益當(dāng)作目標(biāo)導(dǎo)向而落實(shí)內(nèi)部控制事務(wù)，提升資源安排率，提高產(chǎn)出和投入比，進(jìn)而提高內(nèi)控績(jī)效，這些和財(cái)務(wù)管理間均擁有巨大的關(guān)聯(lián)。然而根據(jù)現(xiàn)階段的情況而言，許多企業(yè)管理人員會(huì)受到其組織架構(gòu)與自我能力、價(jià)值觀等方面的影響，對(duì)財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)內(nèi)控績(jī)效的意義等認(rèn)識(shí)還比較模糊，且未將經(jīng)營效益當(dāng)作引導(dǎo)方向。本文主要是以武漢鋼鐵集團(tuán)為實(shí)例，以財(cái)務(wù)管理為角度而講述了其如何提升企業(yè)內(nèi)控績(jī)效，企業(yè)需從預(yù)算、開支、資金運(yùn)用與投資等領(lǐng)域開始，展現(xiàn)出財(cái)務(wù)管理的核心意義。