煤炭集團基于業(yè)財融合的財務轉型實踐

文/王長利 任樹明 李海英 沈振宇

大數(shù)據(jù)、人工智能時代的到來，使財務人員的職業(yè)環(huán)境發(fā)生了顛覆性變革，財務如果不轉型，就沒有未來。河南能源義煤集團通過業(yè)財融合的財務轉型，塑造財務新面貌，由核算型轉變?yōu)閮r值型，打造了義煤集團“智慧財務”，提升了財務管控能力，為煤炭行業(yè)提供了可借鑒、可推廣的成功實踐經(jīng)驗。

一、煤炭集團基于業(yè)財融合的財務轉型實踐的背景

1.時代財務人員的必然選擇

大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等為財務轉型提供了巨大推動力；2016年6月，財政部發(fā)布的《管理會計基本指引》中進一步明確以業(yè)務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將業(yè)務和財務等有機融合。此外，業(yè)財融合是現(xiàn)代企業(yè)財務管理轉型發(fā)展的方向，財務通過影響業(yè)務，創(chuàng)造企業(yè)價值。

2.義煤集團存在財務轉型需求

一方面，財務轉型是服務義煤戰(zhàn)略決策的需求，2018年義煤集團提出了扭虧為盈的目標，需要財務人員從產(chǎn)生財務數(shù)據(jù)源頭來影響業(yè)務，助力義煤戰(zhàn)略實現(xiàn)；另一方面，供應、銷售等業(yè)務部門工作性質(zhì)不同，業(yè)財融合可以滿足不同業(yè)務間的數(shù)據(jù)支持；此外，這也是財務實現(xiàn)自身價值的需求，可以將財務人員解放出來，轉型為共享財務、業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務等多元化財務，提高財務人員綜合素質(zhì)。

3.義煤集團具備財務轉型基礎條件

義煤集團已建設完成財務共享，實現(xiàn)業(yè)財融合，全面推行作業(yè)成本法，實現(xiàn)價值財務。此外，財務隊伍梯隊建設能夠全方位支撐財務轉型，義煤集團擁有NC系統(tǒng)高級管理員及一大批信息化人才，奠定了業(yè)財融合、財務轉型的基石。

二、煤炭集團基于業(yè)財融合的財務轉型的主要做法

1.側重集權兼有分散式財務管理模式，構建集約共享的過程型組織架構

（1）以核算集中與資金集中為管控手段，實現(xiàn)總部財務集權管理。義煤集團財務共享服務中心建立后，取消納入管理單位憑證審核、記賬權限和支付權限，統(tǒng)一會計核算制度和業(yè)務操作，規(guī)范財務管理，實現(xiàn)整個義煤集團集中核算和流程化管理，精準管控，防范企業(yè)風險，服務領導決策。另外，義煤集團采取了以資金和基本核算為抓手的資金集中管控手段，合理地分散配置并優(yōu)化資源，使集團在整個價值鏈上的資金成本和效益可以有序管理，統(tǒng)一調(diào)度、使用和監(jiān)控各分（子）公司的資金，讓共享財務盡力提升資金使用效率和防控好資金風險。通過以上兩個方面，對核算與資金集中管控，達到了總部財務集權管理。

（2）管理會計個性化，實現(xiàn)財務分散式管理。為進一步轉變財務管理模式，挖掘管理潛力，總部除將核算集中與資金集中外的其他財務管理權力下放至各基層單位，還根據(jù)各基層單位實際情況，對財務人員實施“一礦一策”管理。這具有較大的靈活性和對市場快速反應能力，以及密集的橫向交往和溝通能力，加大了基層單位財務放權、搞活力度，使其成為價值創(chuàng)造型管理財務。

（3）構建集約共享的過程型組織架構。根據(jù)企業(yè)集團的財務管理組織架構設計目標和原則,義煤集團打破傳統(tǒng)的職能型組織結構，構建了集約共享的過程型組織架構，逐步實現(xiàn)了企業(yè)成本、質(zhì)量、服務和效率的全方面改善，以適應市場、競爭和技術為導向的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。該組織架構主要有董事會、集團總部財務、集團下屬各分（子）公司財務，其中集團總部財務分為戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務三個模塊。

2.以企業(yè)業(yè)務流程為基礎、以財務共享為手段，構建業(yè)務驅動型財務流程

（1）采集整理業(yè)務數(shù)據(jù), 深入了解業(yè)務需求。針對各業(yè)務部門采取座談、調(diào)查問卷、單獨訪談、業(yè)務講座等多種形式進行深入了解，對業(yè)務數(shù)據(jù)進行采集和整理，梳理業(yè)務流程,了解不同業(yè)務部門的相關需求，針對其不同的業(yè)務需求，實現(xiàn)定制化的高端服務。

（2）實現(xiàn)大數(shù)據(jù)下的系統(tǒng)更替，建立集團統(tǒng)一的共享管理模式。業(yè)務流程的復雜性通常是由企業(yè)業(yè)務的復雜性決定的，面對復雜的股權結構、多元化業(yè)務經(jīng)驗訴求、集團管控的要求等，如果缺乏有效的流程管理系統(tǒng)的支撐，集團性企業(yè)往往會出現(xiàn)業(yè)務流程標準化實施困難的問題，而信息系統(tǒng)內(nèi)的流程管理方案的實施過程則要求企業(yè)必須推進業(yè)務流程的標準化。審批流程的梳理，固化業(yè)務流程就為集團建立業(yè)務數(shù)據(jù)庫中心奠定了基礎。

通過虛擬化服務器和配套網(wǎng)絡設備建設，建立數(shù)據(jù)中心，通過Vmware虛擬化、數(shù)據(jù)庫讀寫分離等技術，提供硬件和網(wǎng)絡支持。通過信息化手段，實現(xiàn)業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的集成，建立以業(yè)務為引導，業(yè)務及財務數(shù)據(jù)融合貫通的數(shù)據(jù)中心。經(jīng)過對業(yè)務流程、財務流程、經(jīng)營審批流程等內(nèi)容進行一系列的梳理和整合，通過搭建以業(yè)務為基礎、財務為支撐、經(jīng)營管理為核心的數(shù)據(jù)平臺，形成了新型財務管理系統(tǒng)下的共享管理系統(tǒng)。

基于公司轉型形勢下財務管理目標和功能定位，財務管理系統(tǒng)可分為業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務、共享財務三個模塊，不同模塊下建設不同的子系統(tǒng)。分別實現(xiàn)從物料采購、資產(chǎn)購進到成本費用分配歸集、業(yè)績評價的業(yè)財系統(tǒng)；從以財務決策支持為目標進行的財務分析、全面預算以及內(nèi)部控制，到形成資金鏈條模式的司庫管理系統(tǒng)、以業(yè)務工作為出發(fā)點進行數(shù)據(jù)交互的財務核算系統(tǒng)，以及打通各部分交流壁壘實現(xiàn)信息共享的溝通系統(tǒng)。

（3）以財務共享為手段，實現(xiàn)業(yè)務需求在財務流程中的深度融合。在對業(yè)務需求做到充分了解的基礎上，通過信息化手段，實現(xiàn)業(yè)務需求在財務流程上全方位的體現(xiàn)。以公司、基層單位的各項制度流程化、流程表單化、表單信息化為步驟，將企業(yè)制度流程進行固化，固化的流程在管理系統(tǒng)信息平臺上形成固定的工作表單，形成“改制度就是改表單”的管理思路；通過全員績效考核將戰(zhàn)略目標管理固化到信息系統(tǒng)中，通過財務共享實現(xiàn)動態(tài)戰(zhàn)略管理，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和制度管理落地。

目前義煤集團已經(jīng)固化財務、合同審批等96張表單，實現(xiàn)了企業(yè)各項規(guī)章制度落地。表單的應用大大地提高了管理工作的質(zhì)量，加強了各項流程和制度的控管力度，從各類表單數(shù)據(jù)中還可以統(tǒng)計分析和總結出日常管理中出現(xiàn)和將要出現(xiàn)的問題和癥結所在，從而達到高效、有序的日常管理工作要求。實時統(tǒng)計業(yè)務數(shù)據(jù)，管理人員根據(jù)權限查看統(tǒng)計數(shù)據(jù)，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)共享。

（4）根據(jù)實際運行需求，完善財務流程設計。在整個體系運行過程中，實行跟蹤鏈條式管理，全程監(jiān)控運行狀態(tài)，通過不斷的重復業(yè)務流程梳理，對運行過程中的偏差進行調(diào)整，對問題進行解決。

（5）串聯(lián)業(yè)務信息的收集發(fā)送處理路徑，構建業(yè)務驅動型財務流程。目前，義煤集團的財務流程是基于傳統(tǒng)賬表功能驅動的財務循環(huán)流程，即根據(jù)自制的業(yè)務原始憑證與外來的原始憑證，先填制憑證，然后登記賬簿；其次編制報表產(chǎn)生相關的財務信息；最后這些相關的財務信息再提供給信息的使用者，根據(jù)相關的財務信息，管理者對企業(yè)業(yè)務流程中的相關業(yè)務活動進行相應的評價分析與管理。這種事后核算型的傳統(tǒng)財務流程，在業(yè)務信息產(chǎn)生時，財務部不能及時加工處理，無法及時將業(yè)務與財務信息傳遞給信息使用者，極大地影響了信息的及時性與有效性。

業(yè)務驅動型財務流程，首先根據(jù)業(yè)務活動的不同內(nèi)容，將業(yè)務信息劃分為若干個經(jīng)濟業(yè)務，當某一業(yè)務發(fā)生時，業(yè)務收集器將會對業(yè)務信息進行收集，并儲存于業(yè)務全貌數(shù)據(jù)庫中。其次，業(yè)務處理器再按照事先約好的處理規(guī)則與標準，對所收集的業(yè)務信息進行加工處理，加工后的數(shù)據(jù)形成企業(yè)的業(yè)務數(shù)據(jù)庫。最后，在發(fā)生業(yè)務時，財務部根據(jù)業(yè)務數(shù)據(jù)庫中的信息，自動生成相應的業(yè)務憑證與記賬憑證，這些憑證被審核通過后，相應的業(yè)務信息將按照財務與會計的處理規(guī)則進行專門加工與處理，存儲到專門的財務信息數(shù)據(jù)庫中，這些財務信息數(shù)據(jù)，根據(jù)不同用途，會自動生成相應報表。信息使用者可以根據(jù)其不同需求，提取到其所需要的信息。企業(yè)通過財務流程將業(yè)務信息加工為財務信息后，管理者通過這些財務信息可以對當前的業(yè)務活動分別進行事后分析與評價，以及事前預測、預算與控制，為企業(yè)決策提供財務支撐。

3.形成財務全流程規(guī)范體系，發(fā)揮新型財務管理職能

（1）制定《財務崗位說明書》和《義煤會計基礎規(guī)范指導意見》，實現(xiàn)財務流程標準化。為了更好地實現(xiàn)流程再造，義煤集團在梳理業(yè)務流程的同時，對財務崗位重新進行整理，明確不同崗位的崗位要求、工作職責以及日常工作內(nèi)容，共對12個會計崗位、225項常用會計處理業(yè)務、32項業(yè)務處理流程、65項風險防范點、20項原始單據(jù)進行規(guī)范，逐步推廣財務崗位“手指口述”，最大限度提升財務人員綜合素質(zhì)，提高工作效率和效果，筑牢財務風險防控堤壩。

義煤集團在加強會計基礎管理的同時，出臺包括職工薪酬、開拓準備巷道、應交稅費等十多項會計指導規(guī)范意見，為基層會計基礎工作提供指導，夯實了會計基礎工作，實現(xiàn)了財務流程標準化。

（2）制定集團統(tǒng)一編碼、統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準和軟件的信息化體系，實現(xiàn)信息系統(tǒng)標準化。義煤集團通過對整個管理業(yè)務進行梳理歸類，以每類管理業(yè)務為主線、以業(yè)務流程為驅動、以電子表單為載體，實現(xiàn)與相關聯(lián)的業(yè)務協(xié)同部門科室流程互通和管理集成；通過數(shù)據(jù)共享，提高數(shù)據(jù)利用效率，減少資料收集、數(shù)據(jù)采集等重復勞動和相應費用；通過對在線報賬、nc財務核算、資料電子化以及數(shù)據(jù)表單化的系統(tǒng)集成，構架起集團統(tǒng)一編碼、統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準和軟件的信息化體系，實現(xiàn)信息系統(tǒng)標準化。

（3）制定融合“市場化、契約化”的多元績效考核評價體系，實現(xiàn)業(yè)財融合體系化。義煤集團采用百分制考核，指標體系由共性指標、個性指標和加減分項三部分組成，考核范圍覆蓋所有單位。層層制定督導推進機制，對重點工作實施動態(tài)、定期督導檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，驅動考核主體降本增效的自覺行為。

建立融合多種考評形式的多元績效考評體系，旨在信息系統(tǒng)的平臺上建立市場化結算、契約化管理、全面預算多元融合體系，形成以“市場結算+責任目標考核+指標考核”的運行模式。同時建立起以“流程為基礎、制度為標準、考核為手段”的新型財務管理職能體系。

4.以作業(yè)成本管理為重點，以全面預算為主線實現(xiàn)價值型財務

（1）構建全面預算體系，實現(xiàn)業(yè)務資源全面調(diào)配，提升企業(yè)管控能力。義煤集團依托作業(yè)成本法建立預算管理系統(tǒng)，包括預算編制、預算控制、預算調(diào)整、預算考核等。構建了“四個核算層面、三級成本管理模式”的預算管理模式。根據(jù)數(shù)據(jù)平臺上相關信息，進行企業(yè)日常預算，并根據(jù)歷年數(shù)據(jù)編制年度預算報表。通過預算分析、專項預算管理與預算控制等活動，實現(xiàn)企業(yè)的全面預算。

（2）以“作業(yè)成本管理”為抓手，形成全價值鏈成本管控模式。義煤集團自2016年以來推行作業(yè)成本管理，以信息化手段為依托，細化完善作業(yè)中心及作業(yè)類型，拓展作業(yè)成本法的寬度及深度，基本建立了作業(yè)成本法的核算體系。形成的作業(yè)中心基本涵蓋了全部重要作業(yè)環(huán)節(jié)。在劃分作業(yè)中心的同時，對每個作業(yè)中心的作業(yè)類型進行細分。通過作業(yè)成本法核算體系的運行，將所有成本歸集到最終的成本對象，這樣可以清楚地掌握各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本消耗及每個作業(yè)的成本構成，為作業(yè)分析提供了詳實的數(shù)據(jù)。

通過不斷摸索和改進，形成了適用于義煤集團的作業(yè)成本管理總體框架，明確職責分工，按照九步法對作業(yè)成本項目進行歸集，最終形成以作業(yè)為基礎、以定額為標準的作業(yè)成本經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，同時結合全面預算、內(nèi)部市場化等方式生成縱向到底、橫向到邊的經(jīng)營分析報告，為生產(chǎn)、經(jīng)營決策提供重要依據(jù)，最終形成了義煤公司全價值鏈成本管控。

（3）財務與業(yè)務協(xié)同創(chuàng)造價值。通過全價值鏈成本管控的深入推進，財務及時把相關信息反饋給采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務部門和經(jīng)營管理人員，提供具有針對性、有效性的數(shù)據(jù)，指導、建議和支持各業(yè)務部門做出正確的經(jīng)營決策，讓管業(yè)務的更了解財務、管生產(chǎn)的知曉財務、管業(yè)務的理解財務，同時，財務人員也深入現(xiàn)場了解業(yè)務，實現(xiàn)單一財務向業(yè)財融合轉型。

5.形成“5+5”模式的新型財務隊伍

義煤集團采用多種培養(yǎng)方式，制定合理的培訓計劃，融入多種培訓內(nèi)容，分類別開設培訓課程，多措并舉，力爭達到業(yè)務和財務人員擬提升的職業(yè)道德和能力等級，進而實現(xiàn)培養(yǎng)預期效果。

（1）培養(yǎng)具有戰(zhàn)略思維與大局意識的高級拔尖人才。開設財務轉型與財務職能再造、財務分析與公司價值管理、管理會計系統(tǒng)設計與信息化實施等課程，提升財務高管的大局價值觀意識、內(nèi)控管理能力和戰(zhàn)略思維能力等。

（2）培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識與防控風險能力的中級骨干人才。開設內(nèi)部控制與風險管理、大數(shù)據(jù)與財務發(fā)展新趨勢等課程，提升財務部長的創(chuàng)新能力、團隊協(xié)作能力和風險管理能力等。

（3）培養(yǎng)具有學習能力與數(shù)據(jù)挖掘能力的一般管理人才。開設如何利用財務數(shù)據(jù)分析并改善經(jīng)營績效等課程，提升財務主管的數(shù)據(jù)挖掘能力和資源整合能力等。

（4）培養(yǎng)具有崗位職責與基礎核算能力的一般核算人才。開設信用管理與應收款管理等課程，提升財務專員的崗位責任意識和基本核算能力等。

（5）培養(yǎng)“多面手”復合型人才。開設上述所有培訓內(nèi)容，提升擬提職人員的“多面手”能力，使其晉升到新的管理層級。

三、煤炭集團基于業(yè)財融合的財務轉型的實施效果

1.財務由核算型向價值型轉變，塑造財務新面貌

業(yè)財融合充分發(fā)揮了會計信息的作用，使財務部門在數(shù)據(jù)分析過程中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題，及時對集團公司的財務狀況、經(jīng)營成果進行評價，使財務工作為企業(yè)價值提升服務，提供決策支持。集中整合簡單重復、低附加值、可流程化、標準化和信息化的基礎工作，以構建共享財務服務于業(yè)務財務，同時，逐步分離原有財務中決策支持、預算管理、投融資管理、風險管理等更能創(chuàng)造價值的活動，重新理順財務關系，明確定位財務功能，發(fā)揮共享財務、業(yè)務財務與戰(zhàn)略財務協(xié)同配合新型財務管理模式的作用，為創(chuàng)造集團價值服務。通過本項目的實踐，義煤集團2018年全年實現(xiàn)盈利1.26億元，同比增盈47.77億元，增幅113.93%。

2.助推“智慧財務”，提升義煤集團管控能力

通過本項目的實踐，財務部門不斷與銷售、供應等各個業(yè)務部門融合，基層會計人員主動向業(yè)務前端靠攏，輪流到業(yè)務部門進行學習，深入了解業(yè)務；同時，也讓管業(yè)務的更了解財務、管生產(chǎn)的知曉財務，業(yè)務、財務形成合力，實現(xiàn)了單一財務向業(yè)財融合轉型。業(yè)財融合實現(xiàn)了信息共享，打破了財務與各個部室之間的信息壁壘，使數(shù)據(jù)查詢更加實時化、便捷化，為“智慧財務”打下良好的信息化基礎，進而提升了義煤集團的管控能力。