考核員工的3種導(dǎo)向

轉(zhuǎn)眼又是年底，許多企業(yè)都會(huì)進(jìn)行年終考評，對此有員工表示不理解，為什么每年都要進(jìn)行考核呢？一個(gè)合理的門店績效管理制度到底應(yīng)該是獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，還是激勵(lì)更多的員工以提升整體業(yè)績呢？對于門店來說，日常管理是必不可少的一個(gè)關(guān)鍵要素，在管理中，績效考核和員工激勵(lì)是店長需要掌握的一種管理手段。關(guān)于年終考核，店長有必要讓店員們清楚此中意義。

一般而言，考核門店的員工分為管理團(tuán)隊(duì)的考核和普通員工的考核，不同的對象考核內(nèi)容和方法有差異性。管理團(tuán)隊(duì)采取月度（季度）關(guān)鍵指標(biāo)KPI考核法和年度能力素質(zhì)考核法；而員工采取每天個(gè)人目標(biāo)考核法及季度的能力素質(zhì)考核法。考核要注重過程和結(jié)果的結(jié)合，注重長期和短期的頻率，同時(shí)考核要對應(yīng)到相應(yīng)的薪酬待遇，讓作為銷售第一線的門店員工能夠及時(shí)得到激勵(lì)和提升。

如果采用店長負(fù)責(zé)制的門店團(tuán)隊(duì)，根據(jù)門店銷售完成、利潤實(shí)現(xiàn)、商品管理、顧客服務(wù)、員工培訓(xùn)、企業(yè)宣傳和信息收集等職能來設(shè)計(jì)其考核指標(biāo)，考核原則是以門店銷售額最大化為根本導(dǎo)向，通過績效管理、商品管理和顧客管理，實(shí)現(xiàn)門店利潤最大化。

對于門店員工的考核主要依靠目標(biāo)考核加上工作態(tài)度考核，目標(biāo)考核可以采用日均銷售任務(wù)指標(biāo)作為考核依據(jù)。工作態(tài)度考核則需要店長每個(gè)月針對不同店員進(jìn)行工作態(tài)度評分，幫助企業(yè)快速地甄選和了解個(gè)人。

門店考核中主要的量化指標(biāo)在于店長和店員的銷售任務(wù)考核，因此需要確定銷售考核的標(biāo)準(zhǔn)。目前，眼鏡零售門店普遍存在兩個(gè)現(xiàn)象：一是許多門店的日均銷售在下降；二是有較多門店考核時(shí)采用月度總?cè)蝿?wù)，而非日均銷售任務(wù)。月度總?cè)蝿?wù)對店長來說是個(gè)相對抽象的概念，日均銷售任務(wù)才是具體的、最小值量化概念，方便店長每日對銷售任務(wù)進(jìn)行關(guān)注和調(diào)整銷售策略。

那么，怎樣的考核才是理性、科學(xué)且合理的呢？

一是需要評估目前行業(yè)毛利率水平和企業(yè)毛利率的差異。企業(yè)毛利率水平和行業(yè)毛利率水平比較的目的，在于方便經(jīng)營者對毛利率指標(biāo)考核方法和力度的決策。如果企業(yè)毛利率低于行業(yè)平均水平，在一段時(shí)間內(nèi)就可采取“鼓勵(lì)升不允許降”的硬性考核方法。二是為了達(dá)到一個(gè)合理的利潤率，在門店考核時(shí)以鼓勵(lì)為主，對超額利潤重獎(jiǎng)，對未完成該項(xiàng)指標(biāo)輕罰的方式進(jìn)行激勵(lì)。三是對門店毛利的考核要遵循“全員人人有責(zé)，管理人員重點(diǎn)考核”的原則。

店長需明白，考核僅僅是一種激勵(lì)手段。在日常的門店管理中，除了在周期內(nèi)的考核外，如何輔導(dǎo)門店、強(qiáng)化培訓(xùn)、完善管理制度，找出門店發(fā)展瓶頸，都可以幫助門店員工提升業(yè)績，而不僅僅是讓員工感覺到公司是為了考核，為了達(dá)成銷售任務(wù)而雇傭他們。

在具體的考核體系設(shè)計(jì)時(shí)，建立一定的公平機(jī)制，大家基于一個(gè)共同的考核標(biāo)準(zhǔn)，明確考核的正面導(dǎo)向作用，主要有以下3種導(dǎo)向：

1.以員工的工作付出或是成果為導(dǎo)向

站在老板的角度來看，這種考核導(dǎo)向很好理解，員工為工作創(chuàng)造效益，公司通過考核來計(jì)算員工的付出，很公平?？陀^來說，這種考核導(dǎo)向核心是先要看員工為公司作出了多少貢獻(xiàn)，帶來了多少價(jià)值收益，以這個(gè)結(jié)果為基準(zhǔn)，再進(jìn)行核算和利益分配。

這種考核模式比較合適管理體系較為健全、公司各崗位分工清晰、各部門各系統(tǒng)之間都具備一定的橫向支持能力，員工對公司的信譽(yù)認(rèn)可度高的情況下。同時(shí)，以員工為公司所創(chuàng)造的價(jià)值為考核導(dǎo)向，更多應(yīng)納入一些老板與員工的協(xié)商機(jī)制，最終出臺(tái)的考核制度要體現(xiàn)出共同協(xié)商的結(jié)果。當(dāng)然，這些考核標(biāo)尺也不是一成不變的，每年應(yīng)根據(jù)情況進(jìn)行增補(bǔ)和完善。

2.以員工的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行能力為導(dǎo)向

在管理體系較為健全的公司，員工只要遵循既定的標(biāo)準(zhǔn)和流程執(zhí)行工作，對工作過程負(fù)責(zé)。比如工作人員按照既定標(biāo)準(zhǔn)，做好門店的日常工作，包括陳列、推薦、客情維護(hù)等工作，就是做好過程工作?？陀^地說，員工只要把這些過程做好，結(jié)果一般不會(huì)太差，很多時(shí)候員工的業(yè)績差，就是因?yàn)闆]有做好相關(guān)的過程工作。

考核員工對當(dāng)前既定標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行能力，反過來也是在倒逼管理者不斷加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，形成過程與結(jié)果之間的有效結(jié)合。這種考核方式比較適合新員工剛?cè)肼毜碾A段，先不用急于出業(yè)績，能學(xué)習(xí)并按照既定標(biāo)準(zhǔn)做事即可。

3.以員工的個(gè)人成長為導(dǎo)向

無論是以過程還是以結(jié)果考核員工，都是強(qiáng)調(diào)員工對公司的貢獻(xiàn)，先滿足公司的利益需求，再考慮員工個(gè)人的收益。也可以考慮換一種思路，即回避公司利益，以員工的個(gè)人成長為考核標(biāo)尺，如針對員工的工作能力、學(xué)習(xí)成績、工作態(tài)度、客戶的評價(jià)、創(chuàng)新意識(shí)等方面進(jìn)行設(shè)定。這種考核導(dǎo)向目的在于推動(dòng)員工的個(gè)人成長，提升員工的個(gè)人能力，同時(shí)也是有效建立起員工對公司的正面認(rèn)知。