現(xiàn)代新型煤化工工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式

蘆德龍(上海睿碳能源科技有限公司，上海 200030)

0 引言

我國(guó)是一個(gè)煤炭資源豐富的國(guó)家，一直以來(lái)煤炭資源都是我國(guó)主要的能源類(lèi)型之一，進(jìn)入21世紀(jì)以后，國(guó)際資源呈現(xiàn)出枯竭的狀態(tài)，國(guó)際原油價(jià)格也一直飆升不止，在這樣的時(shí)代背景下，我國(guó)國(guó)內(nèi)的能源形勢(shì)也愈加緊張，因此，國(guó)內(nèi)新型煤化工工程的發(fā)展更加快速[1]。

在面對(duì)能源枯竭、國(guó)際原油價(jià)格走高的情況下，煤化工項(xiàng)目的推進(jìn)可以為我國(guó)提供能源的保障，同時(shí)也能為企業(yè)帶來(lái)較高的經(jīng)濟(jì)收益。但是從行業(yè)特點(diǎn)來(lái)看，現(xiàn)代化的新型煤化工產(chǎn)業(yè)在技術(shù)、資金方面都有著較高的要求，投資風(fēng)險(xiǎn)也是相對(duì)比較大的，其中，現(xiàn)代煤化工項(xiàng)目建設(shè)管理水平的高低、管理效果的好壞直接決定著煤化工產(chǎn)業(yè)能否健康、有序發(fā)展，因此，研究現(xiàn)代新型煤化工工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式對(duì)于煤化工產(chǎn)業(yè)的發(fā)展十分具有理論意義與實(shí)踐意義。

1 煤化工建設(shè)項(xiàng)目管理模式分析

1.1 傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式分析

在我國(guó)傳統(tǒng)的煤化工項(xiàng)目管理工作中，一般采用的都是業(yè)主自營(yíng)管理模式，該模式通常分為兩種組織架構(gòu)，一種是在項(xiàng)目指揮部或者領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)的引導(dǎo)下按照項(xiàng)目工程的職能來(lái)劃分相關(guān)工作，在組織內(nèi)部形成職能式的組織架構(gòu)[2]。另一種也是在指揮部門(mén)以及管理部門(mén)的引導(dǎo)下，按照項(xiàng)目的不同內(nèi)容來(lái)劃分項(xiàng)目式的組織架構(gòu)。這種傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式在業(yè)主擁有自己的專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)隊(duì)伍和施工隊(duì)伍的情況下運(yùn)行比較順暢[3]。但是該種項(xiàng)目管理模式同樣也具有一定的缺陷。

第一，該模式運(yùn)行的前提是業(yè)主可以自己直接委托設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理機(jī)構(gòu)展開(kāi)相應(yīng)的工作，那么也就是說(shuō)業(yè)主既是項(xiàng)目管理的投資主體，又是項(xiàng)目管理的管理方，它承擔(dān)著項(xiàng)目所有的風(fēng)險(xiǎn)。

第二，項(xiàng)目管理過(guò)程是非常復(fù)雜而又有很多細(xì)節(jié)條件的，所以在工程建設(shè)的各個(gè)階段需要大量的工作人員和管理人員，那么在管理工作中將會(huì)面臨著較大的難度。

第三，由于煤化工項(xiàng)目管理工作的工作量較大，所有對(duì)各個(gè)崗位工作人員素質(zhì)要求較高，若以傳統(tǒng)項(xiàng)目管理為主要途徑，那么在業(yè)主內(nèi)部就很容易出現(xiàn)混亂的狀態(tài)。

第四，在項(xiàng)目工程建設(shè)完畢之后，一些管理人員將會(huì)面臨著轉(zhuǎn)崗的局面，這種管理體制的存在使得工程管理隊(duì)伍人員相對(duì)不穩(wěn)定，很難實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的管理。

1.2 通行管理模式分析

通行管理模式一般使用在大型的煤化工工程建設(shè)管理中，一般采用PMC+EPC的管理模式進(jìn)行[4]，其中PMC指的是項(xiàng)目管理承包，是業(yè)主通過(guò)招標(biāo)、合同聘請(qǐng)的方式來(lái)選出管理的承包商，對(duì)整個(gè)工程進(jìn)行全面地管理。EPC是工程的承包商，在實(shí)際工作中按照與業(yè)主的約定進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工以及試運(yùn)營(yíng)等工作。該種管理模式具有以下三個(gè)方面的典型特征。

第一，該模式實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化的工程項(xiàng)目管理工作，業(yè)主可以根據(jù)實(shí)際需要聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)實(shí)力雄厚的承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理，承包方同時(shí)承諾將優(yōu)秀的管理人員指派在項(xiàng)目之中。

第二，在金額的計(jì)算方面一般都是采用成本附加酬金的方式進(jìn)行核算，這樣可以使得承包商與業(yè)主共同承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

第三，該種模式對(duì)于履約信用有著很高的依賴(lài)性，業(yè)主與承包商共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而承包商則為業(yè)主提供高質(zhì)量、專(zhuān)業(yè)化的管理工作。

但是從整體上來(lái)說(shuō)，該種管理模式一般適用于發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)機(jī)制比較完善、合同管理機(jī)制完善的工程環(huán)境中，若將此管理模式生搬硬套到我國(guó)的管理工作中，則會(huì)產(chǎn)生一些問(wèn)題。例如，成本附加酬金的方式往往會(huì)使得承包方出現(xiàn)拖延工期的現(xiàn)象，因?yàn)楹贤瑘?zhí)行的時(shí)間越長(zhǎng)，那么成本就會(huì)越高，也就意味著業(yè)主要承擔(dān)更多的費(fèi)用。

1.3 “IPMT+EPC+監(jiān)理”的管理模式分析

這種管理模式是我國(guó)煤化工工程建設(shè)在項(xiàng)目管理工作中的改進(jìn)與創(chuàng)新，在該管理模式中，仍然是以業(yè)主作為主要的管理主體，形成主任組，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的決策與重大指揮[5]。而項(xiàng)目管理部門(mén)的職能部門(mén)經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理等崗位都是由業(yè)主的而管理人員組成的，PMC以組織聘用，但是通過(guò)各類(lèi)分散的方式在項(xiàng)目部工作，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)管理運(yùn)營(yíng)。通俗地來(lái)說(shuō)，業(yè)主按照要求建立自己的管理體系和技術(shù)管理規(guī)范，生產(chǎn)人員以及技術(shù)人員主要參與到這些體系與規(guī)范的制定當(dāng)中，也就是說(shuō)項(xiàng)目部的人員組成包含著生產(chǎn)人員、技術(shù)人員以及專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理人員，他們共同構(gòu)成了一個(gè)專(zhuān)業(yè)化程度較高的聯(lián)合管理團(tuán)隊(duì)。

2 神華包頭煤化工項(xiàng)目管理的實(shí)踐分析

神華包頭煤化工項(xiàng)目管理模式經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的探索與分析，將傳統(tǒng)的管理模式改進(jìn)為“IPMT+EPC+監(jiān)理”模式，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)，該模式煥發(fā)出新的生機(jī)，無(wú)論是在生產(chǎn)指標(biāo)完成、安全控制、質(zhì)量控制等方面都達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。

第一，該模式的運(yùn)用使得神華包頭煤化工項(xiàng)目的投資成本大大降低，在該管理模式的運(yùn)用過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)了工藝流程的優(yōu)化、實(shí)現(xiàn)投資控制責(zé)任制度等方面的內(nèi)容，使得投資成本得到了良好的控制，甚至還出現(xiàn)了費(fèi)用的結(jié)余現(xiàn)象。

第二，產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)。在該模式的運(yùn)營(yíng)下，項(xiàng)目的質(zhì)量合格率更是達(dá)到了100%，而無(wú)損探傷的一次性合格率達(dá)到了98%以上，這是傳統(tǒng)管理模式不能達(dá)到的。而且在具體的技術(shù)操作過(guò)程中，電氣儀表、設(shè)備管道、閥門(mén)檢修等均處于良好的運(yùn)行狀態(tài)之中，質(zhì)量得到了很好的保證。

第三，施工進(jìn)度加快，在該模式的管理下，以業(yè)主為核心，篩選了國(guó)內(nèi)技術(shù)能力雄厚的承包團(tuán)隊(duì)，在施工的過(guò)程中效率高、時(shí)間短，相對(duì)比國(guó)內(nèi)同類(lèi)同規(guī)模的項(xiàng)目工程最少提速6個(gè)月以上。

第四，管理模式創(chuàng)新力度大。在本次項(xiàng)目管理工作中，采用的是“IPMT+EPC+監(jiān)理”模式，并在實(shí)際的工作中對(duì)該模式進(jìn)行了創(chuàng)新，在具體工作中成立了聯(lián)合項(xiàng)目部，而聯(lián)合項(xiàng)目部則是由工程公司、生產(chǎn)公司以及相關(guān)聯(lián)的服務(wù)商，形成了以業(yè)主為核心的共同管理模式，除此之外，在某些項(xiàng)目管理活動(dòng)中，業(yè)主與分包商、承包商以及監(jiān)理機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了多層次的矩陣式管理，從而使得項(xiàng)目的安全性、質(zhì)量性以及科學(xué)性得到了良好的保證。

同時(shí)，在該管理模式中，充分利用了EPC總承包的模式，將EPC總承包的設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)、采購(gòu)優(yōu)勢(shì)等充分地體現(xiàn)在具體的工作之中，但是業(yè)主管理的核心地位也得到了進(jìn)一步的加強(qiáng)，在實(shí)際工作中，業(yè)主管理手段較強(qiáng)，也進(jìn)一步避免了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理工作中以包代管的弊端，業(yè)主也進(jìn)一步明晰了自己的責(zé)任，重點(diǎn)對(duì)于項(xiàng)目管理活動(dòng)的安全性、進(jìn)度、成本以及施工技術(shù)進(jìn)行了管理與監(jiān)督，從而保證了最終管理的有效性。

3 現(xiàn)代新型煤化工工程建設(shè)項(xiàng)目管理的措施分析

3.1 建立統(tǒng)一的項(xiàng)目管理體系和工程技術(shù)規(guī)定

在煤化工工程建設(shè)項(xiàng)目管理的過(guò)程中，首先要建立起統(tǒng)一的技術(shù)操作規(guī)范和統(tǒng)一的管理體系，從而使得管理活動(dòng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)均能夠規(guī)范和順利進(jìn)行，從而使得每一個(gè)管理過(guò)程都有章可循。在此基礎(chǔ)上，要根據(jù)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)明確人員之間的分工，按照實(shí)際需求來(lái)調(diào)整和優(yōu)化人力資源組織結(jié)構(gòu)，使得管理工作更加簡(jiǎn)單便捷、辦事效率提高。同時(shí)，生產(chǎn)人員要切實(shí)負(fù)起自己的責(zé)任，在試車(chē)前檢查、試車(chē)工作運(yùn)行的過(guò)程中要加強(qiáng)質(zhì)量控制，壓縮各個(gè)環(huán)節(jié)之間的銜接時(shí)間，從而全面提升項(xiàng)目管理工作的安全性與穩(wěn)定性。

3.2 堅(jiān)持以業(yè)主為主體的全面管理工作

在現(xiàn)代化的煤化工工程管理工作中，各項(xiàng)工作十分復(fù)雜，這也就決定著煤化工建設(shè)工程管理活動(dòng)必須堅(jiān)持貫徹落實(shí)以業(yè)主為主體的管理工作。在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境中，施工隊(duì)伍在不斷地弱化、各項(xiàng)工程出現(xiàn)了層層分包的現(xiàn)象，所以，項(xiàng)目管理工作面臨著嚴(yán)峻地考驗(yàn)。結(jié)合當(dāng)前的社會(huì)背景，煤化工工程管理工作應(yīng)當(dāng)圍繞著業(yè)主管理為核心、形成業(yè)主管理、監(jiān)理、施工單位、技術(shù)部門(mén)為輔的安全和質(zhì)量管理體系，從而取得更好的管理效果。

此外，還要緊抓HSE管理工作，業(yè)主要對(duì)承包商的HSE工作進(jìn)行嚴(yán)格的管理與控制，同時(shí)對(duì)HSE工作中的費(fèi)用認(rèn)真核查，對(duì)于沒(méi)有使用的HSE資金應(yīng)當(dāng)歸業(yè)主所有，從而保證承包商在HSE資金使用中的合理性和嚴(yán)謹(jǐn)性。同時(shí)，在HSE工作中，業(yè)主應(yīng)當(dāng)要求承包商的HSE管理人員有相關(guān)的資質(zhì)，從而保證各項(xiàng)工作能夠合規(guī)進(jìn)行。

3.3 做好質(zhì)量管理與費(fèi)用控制工作

在業(yè)主管理的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)做好質(zhì)量管理工作，良好的工程質(zhì)量不僅僅是對(duì)煤化工工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)，而且是對(duì)每一位管理人員和施工人員的生命健康負(fù)責(zé)，在質(zhì)量管理工作中，依然還是要建立起以業(yè)主管理為核心、形成業(yè)主管理、監(jiān)理、施工單位、技術(shù)部門(mén)為輔的管理體系，對(duì)于工程管理過(guò)程中所需要的無(wú)損檢測(cè)等工作，業(yè)主需要仔細(xì)地篩選出符合資質(zhì)的單位，除此之外，對(duì)于一些專(zhuān)業(yè)性較高的工程，業(yè)主還可以聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)對(duì)承包商的施工做出專(zhuān)業(yè)的檢測(cè)，從而加強(qiáng)對(duì)承包商施工的控制。最后，費(fèi)用控制工作也是業(yè)主管理工作中的重要內(nèi)容，業(yè)主應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到費(fèi)用控制的重要性，并且積極地推進(jìn)費(fèi)用控制的目標(biāo)責(zé)任制，將費(fèi)用控制的各個(gè)內(nèi)容推行到項(xiàng)目管理的各個(gè)環(huán)節(jié)之中，同時(shí)結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際特點(diǎn)將費(fèi)用的控制總體目標(biāo)分解到每一個(gè)部門(mén)之中，同時(shí)將費(fèi)用控制的總體思路以及要求傳達(dá)給每一位項(xiàng)目管理人員，從而使得整個(gè)工程管理活動(dòng)能夠在可控的費(fèi)用范圍內(nèi)進(jìn)行，避免成本浪費(fèi)。

4 結(jié)語(yǔ)

在原油價(jià)格不斷上漲以及國(guó)內(nèi)資源日趨枯竭的社會(huì)現(xiàn)狀下，煤化工的工程管理工作越來(lái)越受到業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注，煤化工工程管理工作的質(zhì)量高低直接決定著煤化工產(chǎn)業(yè)是否能夠健康運(yùn)行，而傳統(tǒng)的工程管理工作存在著一定的弊端，在一定程度上阻礙著我國(guó)煤化工產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，上文的分析立足國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀，結(jié)合案例對(duì)當(dāng)前的煤化工工程管理工作進(jìn)行了討論與分析，希望能夠推動(dòng)煤化工工程管理工作的前進(jìn)與發(fā)展。