“老司機(jī)”們的另類操作

吉雷

在很多生產(chǎn)型企業(yè)中，往往有幾位這樣的技術(shù)工人：他們憑借長期的一線工作經(jīng)歷，自己摸索出機(jī)器運(yùn)行過程中的常見故障及解決辦法。無論機(jī)器出現(xiàn)什么故障，只要他們一出馬，基本上都能找準(zhǔn)癥結(jié)、藥到病除。用時(shí)下的流行語來形容的話，他們就是擁有神技能的“老司機(jī)”。其實(shí)在人力資源管理領(lǐng)域，往往也有這樣的“老司機(jī)”，對于一些企業(yè)頑癥，他們提出的某些措施往往“不走尋常路”，但卻能達(dá)到管理層想要的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)“彎道超車”。在此，選取幾例，以饗讀者。

員工總遲到，罰款？

員工遲到是令很多一線管理者、人力資源工作者頭痛的“小事”之一，遇到此種情況，大部分企業(yè)傾向于采取罰款的方式來解決，并將此寫入規(guī)章制度，然而效果并不明顯。罰款不是目的，解決問題才是根本。于是有一些企業(yè)另辟蹊徑，取得了意想不到的效果。

【案例1】

某房地產(chǎn)開發(fā)公司售樓部員工考勤一直是個(gè)老大難問題。很多時(shí)候，看房的客戶已經(jīng)等在售樓處門口了，但看房現(xiàn)場的布置、陳列、折頁、文具甚至員工著裝等必要的前期工作卻還沒有準(zhǔn)備好，令客戶第一印象大打折扣。為了督促員工，公司采取了諸如派駐現(xiàn)場考勤員、設(shè)立全勤獎、重罰遲到者等舉措。方法幾乎用遍，但售樓部員工遲到現(xiàn)象卻未見好轉(zhuǎn)。

后來，有一位“老司機(jī)”獻(xiàn)出妙計(jì)：讓售樓部員工每天排號接待客戶，排號順序就是他們每天的到崗順序——先到者先接待客戶，晚到者晚接待客戶。此舉一出，售樓部員工遲到現(xiàn)象立減。緣何？只因售樓部員工的收入很大一部分來自提成，而提成的多少取決于客戶的下單量，如果他們每天接待的客戶少了，個(gè)人提成必然減少。只有早到崗、多接待客戶，他們才有可能多簽單、多拿提成。按到崗順序接待客戶，公平合理，因此新規(guī)定一經(jīng)實(shí)施，頓收奇效，售樓業(yè)務(wù)員們一個(gè)比一個(gè)到得早，而且主動相互監(jiān)督，以免有人“插隊(duì)”。一個(gè)簡單靈活的小舉措，讓公司既不需要設(shè)立考勤員，也不需要設(shè)立全勤獎，就自然實(shí)現(xiàn)了員工準(zhǔn)時(shí)出勤。

【案例2】

某電視媒體熱門節(jié)目的節(jié)目組，經(jīng)常要就節(jié)目創(chuàng)意召開討論會，往往會有人因?yàn)楦鞣N原因遲到，嚴(yán)重影響了討論會的順利進(jìn)行。后來，在節(jié)目組幾位核心成員的倡議下，形成了一個(gè)不成文的內(nèi)部規(guī)定：每次開會遲到的最后一人需要請全組同事喝星巴克咖啡，而且現(xiàn)場兌現(xiàn)！據(jù)說，大家經(jīng)常能因?yàn)檫@條規(guī)定喝到咖啡。

該節(jié)目組參加討論會的有近20人，每人一杯咖啡，即使按照每杯平均30元計(jì)算，也得600元。一次遲到要付出600元的代價(jià)，誰還能不肉疼？得，還是老老實(shí)實(shí)早點(diǎn)到會吧！

可能有人會說，我可以不遵守這樣的“內(nèi)部規(guī)定”嗎？理論上，的確可以。但如果你執(zhí)意要當(dāng)“杠精”，以后想繼續(xù)融入這個(gè)集體恐怕就比較困難了。

銷售人難招，湊數(shù)？

對大部分企業(yè)而言，銷售崗位一直是流動性非常大的崗位之一，銷售人員的招聘工作早已成為招聘經(jīng)理心里“永遠(yuǎn)的痛”。為了快速補(bǔ)充銷售人員，各企業(yè)的招聘經(jīng)理們可以說是嘔心瀝血，但往往還是難以滿足銷售部門的用人需求。

【案例3】

筆者的一位友人在一家民營運(yùn)動康復(fù)機(jī)構(gòu)擔(dān)任高層管理職務(wù)，該公司創(chuàng)業(yè)2年，主要為運(yùn)動后發(fā)生損傷的人群提供專業(yè)康復(fù)醫(yī)療服務(wù)，前期專注B端市場，依靠投資人的社會資源與地方體育局深入合作，主要為專業(yè)運(yùn)動員提供康復(fù)醫(yī)療服務(wù)。為了拓展C端市場，該機(jī)構(gòu)計(jì)劃招募部分銷售人員，并先后在綜合性招聘網(wǎng)站、垂直招聘平臺發(fā)布招聘信息，但應(yīng)聘者寥寥。

后來，筆者建議他們將潛在銷售人員定位為體育運(yùn)動愛好者，嘗試通過在公共運(yùn)動場所、夜跑團(tuán)等小圈子聚集的地方擺放易拉寶，舉辦互動小游戲等方式，一方面吸引潛在C端客戶，另一方面也歡迎他們擔(dān)任公司的兼職銷售人員，向身邊的朋友推薦公司的康復(fù)醫(yī)療服務(wù)，并按照儲值金額給予一定比例的提成。公司HR對這一建議進(jìn)行了嘗試，的確有部分運(yùn)動愛好者開始為公司推薦客戶。

和獵頭共舞，挖人？

和獵頭共舞，是很多人力資源同仁的工作準(zhǔn)則之一，一方面，是為所任職的企業(yè)直接尋訪潛在人才；另一方面，也可以通過獵頭了解同行企業(yè)的一些動向。除此之外，在某些人力資源大咖眼里，獵頭的作用絕不僅止于此，他們還可以做更多。

【案例4】

某互聯(lián)網(wǎng)公司因業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，需要遣散部分運(yùn)營崗位員工。在這項(xiàng)工作的規(guī)劃階段，人力資源部向公司總經(jīng)理匯報(bào)了遣散補(bǔ)償方案，總經(jīng)理認(rèn)為成本過高，希望人力資源部能夠通過一些“非常規(guī)手段”降低遣散成本。于是，人力資源部向經(jīng)常合作的獵頭顧問求助，獵頭公司根據(jù)自身優(yōu)勢，對遣散方案涉及的部分優(yōu)秀員工進(jìn)行了定向推薦。

最后，在企業(yè)架構(gòu)調(diào)整和人員遣散消息正式公布前，公司已經(jīng)通過獵頭公司將計(jì)劃遣散人員中的近三分之一輸送到了其他企業(yè)。當(dāng)然，公司也向獵頭公司支付了一定的服務(wù)費(fèi)用，但這筆費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于遣散員工需要支付的補(bǔ)償成本。

骨干吃回扣，開除？

大部分企業(yè)的規(guī)章制度把“吃回扣”這種行為規(guī)定為“紅線”，一經(jīng)查實(shí)，都會判定為嚴(yán)重違紀(jì)，從而提出單方面解除勞動合同。然而，有些企業(yè)的操作方式卻讓人大呼：“高！實(shí)在是高！”

【案例5】

某房地產(chǎn)分公司銷售經(jīng)理拿了供應(yīng)商的回扣，而且，這種現(xiàn)象在該公司銷售部已經(jīng)成為“公開的秘密”，有一半銷售員也存在類似情形。分公司總經(jīng)理非常糾結(jié)，既想殺一儆百開除銷售經(jīng)理，又擔(dān)心因此動搖軍心影響整個(gè)分公司的業(yè)績，而且他最擔(dān)心的是很有可能“拔出蘿卜帶出泥”，最終導(dǎo)致整個(gè)分公司銷售團(tuán)隊(duì)“團(tuán)滅”。

分公司總經(jīng)理向集團(tuán)人力資源總監(jiān)反映了這一情況，最后決定上演一出“調(diào)虎離山”。不久，集團(tuán)人力資源部宣布，因該分公司銷售部近期業(yè)績較好，將銷售經(jīng)理晉升為分公司副總，分管產(chǎn)品研發(fā)。

集團(tuán)作出這一決定出于兩種考量：觸碰“紅線”的分公司銷售經(jīng)理在新崗位上會有兩種可能，一種是勝任，一種是不勝任。如果勝任，那么將其調(diào)離銷售部，使其不能再繼續(xù)染指銷售業(yè)務(wù)；如果不勝任，他無法通過新崗位的業(yè)績考核，其去向自然也一目了然。

結(jié)果，這位銷售經(jīng)理晉升后，感覺自己的能力得到了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，春風(fēng)得意，更加“放飛自我”，業(yè)務(wù)上卻沒有絲毫長進(jìn)。三個(gè)月后，分公司總經(jīng)理開始對這位新任副總產(chǎn)生不滿，要么是新產(chǎn)品研發(fā)效率太低，要么就是新產(chǎn)品不能解決市場痛點(diǎn)……最后，這位新任副總由于達(dá)不到考核要求而“憤然離職”。

那么，銷售團(tuán)隊(duì)“吃回扣”的痼疾是否得到醫(yī)治？其實(shí)在原銷售經(jīng)理晉升后，分公司總經(jīng)理就著手對銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整頓，對新任銷售經(jīng)理和骨干銷售員進(jìn)行誡勉談話。雖然表面上無聲無息，其實(shí)已于無聲處完成了一場紀(jì)律整頓，既穩(wěn)定了隊(duì)伍，又避免了銷售部“團(tuán)滅”的局面，對分公司的業(yè)績也沒有造成明顯的影響。

員工泡病假，無解？

令一線管理者頭痛的“小事”還有員工泡病假。如今，員工很容易獲得醫(yī)院的病假證明，于是有人開始鉆空子。人力資源部門常規(guī)的處理方式，無非是帶著當(dāng)事人提供的診斷證明、休假建議等材料到就診醫(yī)院進(jìn)行核實(shí)，除非這些材料本身就是偽造的，否則醫(yī)生一定不會承認(rèn)幫人虛開病假證明。在這種情況下，人力資源部門往往也無計(jì)可施，只能等待員工醫(yī)療期滿。

【案例6】

某企業(yè)的請休假制度中規(guī)定，“申請病假3天以上的，必須提供三甲醫(yī)院的掛號單、診斷證明、收費(fèi)單據(jù)和病假建議等材料?！蹦硢T工每次都能按照公司規(guī)定提供病假申請材料，但部門負(fù)責(zé)人懷疑其存在泡病假的可能性。隨后，該公司人力資源部工作人員帶著病假材料到醫(yī)院核實(shí)，院方表示“病情屬實(shí)”。

為了進(jìn)一步核實(shí)該員工病假的真實(shí)性，部門負(fù)責(zé)人和人力資源部工作人員出其不意地到該員工家中探望。一番噓寒問暖之后，確定員工身體狀況良好，確實(shí)存在“小病大養(yǎng)”的情形，但大家并沒有當(dāng)場揭穿他。就在幾天后，該員工主動返回公司恢復(fù)正常工作。公司這一波操作，雙方都心照不宣，既解決了問題，又規(guī)避了可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。

其實(shí)，管理中的“另類操作”可能還有很多，這些操作手法也許未必具有普遍推廣價(jià)值，甚至可能還有個(gè)別做法存在打法律擦邊球的情形，但它們確實(shí)能給我們帶來一些啟發(fā)——經(jīng)營環(huán)境變了，員工個(gè)性更加自我，企業(yè)管理者也應(yīng)該對自己的工作方式及時(shí)做出調(diào)整，各項(xiàng)管理措施也需要不斷進(jìn)行創(chuàng)新。有時(shí)候，不走尋常路，才有可能盡早到達(dá)目的地。

作者單位 好享購物股份有限公司