高品質(zhì)快速開發(fā)下的景觀工程品控精細(xì)化管理
—— 以華潤(rùn)置地華東大區(qū)景觀品控體系建設(shè)為例

余昊翰

（華潤(rùn)置地華東大區(qū)，上海200000）

1 引言

當(dāng)前，房地產(chǎn)市場(chǎng)從增量時(shí)代逐漸走向存量時(shí)代，房地產(chǎn)開發(fā)商在探求景觀設(shè)計(jì)創(chuàng)新與產(chǎn)品差異化的同時(shí)，對(duì)景觀落地呈現(xiàn)質(zhì)量提出更高要求。景觀工程施工管理的實(shí)踐性很強(qiáng)，其背后的技術(shù)性、專業(yè)度、經(jīng)驗(yàn)值及管理水平均是不可或缺的考量因素。

目前，關(guān)于景觀工程施工的項(xiàng)目案例分享、技術(shù)措施、復(fù)盤總結(jié)以及房地產(chǎn)開發(fā)商、景觀施工方對(duì)景觀施工呈現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)、工藝工法等相關(guān)文章及資料較為多見，但涉及管理層面的內(nèi)容偏少。本文以景觀工程管理為立題和切入點(diǎn)，從景觀施工中存在的共性問題出發(fā)，對(duì)品控精細(xì)化管理在景觀施工中的對(duì)策進(jìn)行解析，結(jié)合實(shí)際案例的應(yīng)用，真正且實(shí)效地提升景觀現(xiàn)場(chǎng)施工管理水平及呈現(xiàn)質(zhì)量[1]。

2 華潤(rùn)置地的轉(zhuǎn)型與變化

2.1 過往印象

無論從銷售還是拿地建設(shè)方面，華潤(rùn)置地一直以來給外界的印象是穩(wěn)健、中規(guī)中矩的央企風(fēng)格。與快周轉(zhuǎn)、低利潤(rùn)率的房企不同，華潤(rùn)一開始就選擇走精品路線，一直堅(jiān)持高品質(zhì)戰(zhàn)略，獲得了很好的品牌張力，但周轉(zhuǎn)速度及項(xiàng)目開發(fā)速度也明顯較慢。之前的步伐步調(diào)，華潤(rùn)走得很謹(jǐn)慎，不追求快而追求平衡，慢工細(xì)活。

2.2 迎勢(shì)轉(zhuǎn)型

面對(duì)未來眾多的不確定風(fēng)險(xiǎn)、房地產(chǎn)市場(chǎng)下行以及行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷，轉(zhuǎn)型成為越來越多企業(yè)的共同選擇。華潤(rùn)置地亦位列其中，由“住宅開發(fā)+持有物業(yè)+增值服務(wù)”向城市綜合投資開發(fā)運(yùn)營(yíng)商的角色定位轉(zhuǎn)型，加速推進(jìn)多元化業(yè)務(wù)。華潤(rùn)節(jié)奏發(fā)生了改變，朝向高品質(zhì)、快開發(fā)、快周轉(zhuǎn)邁進(jìn)。在規(guī)模與業(yè)績(jī)的雙重壓力下，華潤(rùn)置地的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化提速推進(jìn)，近期一直持續(xù)通過提升設(shè)計(jì)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化等提升周轉(zhuǎn)效率，對(duì)工程質(zhì)量管理也提出了新的要求。

2.3 新命題

速度與品質(zhì)同舉并進(jìn)，對(duì)華潤(rùn)而言是新的命題。一系列問題接踵而至：如何做到多快好??？如何達(dá)成高品質(zhì)快周轉(zhuǎn)、有質(zhì)量的規(guī)模發(fā)展？如何做好產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化落地執(zhí)行工作？如何實(shí)現(xiàn)置地內(nèi)各城市項(xiàng)目景觀施工呈現(xiàn)均好性？保品質(zhì)、提效率、降風(fēng)險(xiǎn)，期望通過景觀品控管理體系的建設(shè)全面提升景觀施工的管理能力，有效地處理城市及項(xiàng)目數(shù)量的擴(kuò)張與質(zhì)量水平削弱降低的矛盾。

3 華東大區(qū)景觀工程現(xiàn)狀問題、難點(diǎn)及挑戰(zhàn)

華東大區(qū)隸屬華潤(rùn)置地6 個(gè)大區(qū)之一，集中在上海市、浙江省及江蘇省，從事專業(yè)化、綜合商業(yè)地產(chǎn)及住宅項(xiàng)目等開發(fā)、運(yùn)營(yíng)和管理，已覆蓋上海、杭州、南京、蘇州等14 個(gè)城市。目前采用三級(jí)管控：大區(qū)-城市-項(xiàng)目，項(xiàng)目業(yè)態(tài)豐富，其中商辦類項(xiàng)目較多[2]。

3.1 轉(zhuǎn)型中的問題

2018 年，在置地住宅項(xiàng)目快開發(fā)前提要求下，管理組織能力面臨挑戰(zhàn)，暴露出大區(qū)管控不到位，城市公司缺乏能動(dòng)性，各條線端口交圈不及時(shí)、不充分，設(shè)計(jì)質(zhì)量、效果呈現(xiàn)不佳，工程實(shí)施返工反復(fù)等問題。項(xiàng)目上對(duì)品控意識(shí)不高，先快速推進(jìn)再整改，過分追求施工進(jìn)度，忽視品質(zhì)。項(xiàng)目計(jì)劃制訂粗放，節(jié)點(diǎn)執(zhí)行不嚴(yán)肅。客戶滿意度也有所下降，華東大區(qū)客戶滿意度評(píng)價(jià)二級(jí)指標(biāo)中，小區(qū)園林景觀與小區(qū)規(guī)劃和園區(qū)配套成績(jī)得分均低于置地平均水平，排名靠后。

聚焦景觀工程，存在以下突出問題：景觀施工招采環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)參與及管控缺失；現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施過程管理粗放隨意，合規(guī)性低；交叉施工搶工嚴(yán)重，景觀無有效施工作業(yè)面，場(chǎng)地移交滯后嚴(yán)重，景觀合理工期被壓縮，施工組織紊亂；信息不交圈，現(xiàn)場(chǎng)重難點(diǎn)事項(xiàng)推進(jìn)受阻且處理不及時(shí)；大區(qū)交付項(xiàng)目第三方檢查評(píng)估成績(jī)不佳，住宅大區(qū)項(xiàng)目的品質(zhì)較低；景觀設(shè)計(jì)延伸至施工的管控力不足，大區(qū)層面對(duì)施工過程中的檢查及把控不足；城市公司新入職員工較多，人員更替較為頻繁，團(tuán)隊(duì)的凝聚力亟待提高。

3.2 挑戰(zhàn)與目標(biāo)

高品質(zhì)下的快速開發(fā)，大區(qū)景觀品控如何制訂一套高效、易實(shí)施的管控舉措，確保大區(qū)景觀品質(zhì)和開發(fā)效率在過往基礎(chǔ)上更上一個(gè)臺(tái)階，為大區(qū)新的戰(zhàn)略達(dá)成做保障，成為急需解決的重要課題。2019 年華東大區(qū)景觀工程品控管理目標(biāo)：明確定位并做好大區(qū)景觀工程品控體系建設(shè)；深化夯實(shí)景觀工程基礎(chǔ)管理，實(shí)現(xiàn)管理習(xí)慣、管理動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化；抓實(shí)大區(qū)與城市、項(xiàng)目間的縱向延伸管理，建機(jī)制、提效率；推進(jìn)部門間橫向交圈，大區(qū)景觀品控與大區(qū)招采、工程及客關(guān)聯(lián)動(dòng)常態(tài)化；做好風(fēng)險(xiǎn)及合規(guī)性管理，協(xié)同實(shí)現(xiàn)客戶滿意度提升目的。

3.3 區(qū)域化平臺(tái)管控

對(duì)于自身而言，由單一項(xiàng)目管理到多項(xiàng)目管理，從負(fù)責(zé)單一城市向集團(tuán)區(qū)域化平臺(tái)管控，面對(duì)及處理的問題已然發(fā)生改變。必須思考如何通過管理提升大區(qū)景觀工程整體質(zhì)量水平，既有針對(duì)項(xiàng)目的管理，也有針對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理。

4 華東大區(qū)景觀工程品控體系建設(shè)與實(shí)踐

4.1 景觀品控設(shè)立契機(jī)

目前，置地系統(tǒng)內(nèi)，針對(duì)景觀工程的第三方質(zhì)量檢查評(píng)估，僅覆蓋涉及住宅項(xiàng)目的交付區(qū)，示范區(qū)、商辦及其他公建類的景觀從2019 年始均無第三方檢查。并且針對(duì)住宅交付區(qū)的景觀檢查，僅保留正式的交付檢，且在交付檢查各維度占比中，景觀僅為15%。置地總部不再牽頭組織進(jìn)行交付預(yù)檢，由各大區(qū)自行開展，也無第三方景觀過程檢。

在當(dāng)前體制下，景觀工程質(zhì)量的監(jiān)督、檢查、評(píng)估及提升，重?fù)?dān)落在各大區(qū)層面。為此，2018 年初，華東大區(qū)在置地系統(tǒng)內(nèi)首度設(shè)立景觀品控，隸屬于大區(qū)設(shè)計(jì)管理部下屬的景觀組，全面負(fù)責(zé)對(duì)大區(qū)內(nèi)全業(yè)態(tài)項(xiàng)目的景觀品質(zhì)管理。隨著大區(qū)項(xiàng)目數(shù)量的不斷增加，開發(fā)模式節(jié)奏的轉(zhuǎn)變，深化品控工作和大區(qū)景觀品控體系建設(shè)已迫在眉睫。

4.2 框架思維下的景觀品控管理

框架思維就像寫作時(shí)的大綱，框架思維不是為了約束思維，而是用來整理思路。清楚并抓住重點(diǎn)、權(quán)重比例，找出聯(lián)系，有原則、有要求、有節(jié)奏地處理事情，應(yīng)對(duì)問題、難題，在沖突中尋求平衡，在范圍、時(shí)間、成本與質(zhì)量中尋求平衡。

在大區(qū)平臺(tái)的景觀品控管理，非單一的項(xiàng)目管理中，運(yùn)用框架思維對(duì)整個(gè)大區(qū)的景觀品控管理體系進(jìn)行構(gòu)建及應(yīng)用實(shí)踐是非常重要且有效的，通過系統(tǒng)地梳理管理流程，提煉管控工具，把項(xiàng)目管理工作變得更加清晰、簡(jiǎn)單。

4.3 景觀工程精細(xì)化管理

精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)的是將管理工作做精、做細(xì)，它并沒有固定的模式，是一種意識(shí)、一種態(tài)度。摒棄領(lǐng)導(dǎo)式管理、經(jīng)驗(yàn)管理和管理隨意性等原有的管理觀念和習(xí)慣，使粗放式景觀工程管理向更為科學(xué)、有效的精細(xì)化管理過渡。精細(xì)化管理的過程是持續(xù)改善的過程。

4.4 華東大區(qū)景觀品控管理模型及量化語言

搭建出具有針對(duì)性的管理模型，把握重點(diǎn)要素，確保所有的團(tuán)隊(duì)成員充分了解模型的運(yùn)作過程，并完成多方承諾的管理機(jī)制，且在后續(xù)實(shí)踐中不斷地改進(jìn)完善。最有說服力的語言就是量化的語言，最能體現(xiàn)專業(yè)化的語言同樣是量化的語言。因此，能夠把管理變成量化的過程才是好的管理過程。

4.4.1 設(shè)立景觀工程品控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

統(tǒng)一景觀工程階段的標(biāo)準(zhǔn)管理動(dòng)作，全流程設(shè)立8 個(gè)重要管控節(jié)點(diǎn)，按照項(xiàng)目景觀實(shí)施推進(jìn)的先后順序，依次分別是：入圍景觀施工單位及核心班組評(píng)估、景觀工程管理實(shí)施規(guī)劃評(píng)審、景觀工程實(shí)體樣板檢查、景觀工程工作面移交專項(xiàng)檢查、景觀工程50%過程檢、景觀工程70%過程檢、景觀工程交付/開放前預(yù)檢和景觀工程第三方檢查評(píng)估，如圖1 所示。住宅項(xiàng)目大區(qū)景觀工程的實(shí)操管理目前已整體放權(quán)至城市及項(xiàng)目上，大區(qū)平臺(tái)僅在3 個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行管控動(dòng)作抽查。示范區(qū)及商辦類項(xiàng)目是目前大區(qū)品控的重點(diǎn)，過程檢查介入也較多。

4.4.2 景觀工程品控模塊化建設(shè)

圖1 景觀工程品控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

通過模塊化建設(shè)，旨在規(guī)范景觀工程質(zhì)量行為管理，確定不同施工階段工序質(zhì)量關(guān)鍵控制點(diǎn)，明確各相關(guān)方管理職責(zé)，統(tǒng)一管理動(dòng)作和管理成果文件的輸出，保證景觀施工品質(zhì)，降低質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)及質(zhì)量通病，成為大區(qū)各城市項(xiàng)目景觀設(shè)計(jì)師、工程師現(xiàn)場(chǎng)管理的實(shí)際操作手冊(cè)，促進(jìn)在建項(xiàng)目的景觀管理一致性，助力全面質(zhì)量體系的落地。如圖2 所示，共包含6 大模塊：景觀工程招投標(biāo)模塊、景觀工程管理實(shí)施規(guī)劃模塊、景觀工程實(shí)體觀樣模塊、景觀工程工作面移交模塊、景觀工程半月報(bào)模塊、景觀工程品控階段性檢查模塊，每個(gè)模塊中均包含操作指引、管控工具及評(píng)審考核3 部分主要內(nèi)容。

圖2 景觀工程品控模塊示意圖

4.4.3 景觀工程品控模塊解析

1）模塊一：景觀工程招投標(biāo)模塊

目前，華東大區(qū)針對(duì)景觀工程的評(píng)標(biāo)辦法與定標(biāo)方式是：“有效技術(shù)標(biāo)價(jià)低者得”，入圍單位通過技術(shù)標(biāo)評(píng)審環(huán)節(jié)后，商務(wù)標(biāo)階段有效報(bào)價(jià)最低者中標(biāo)。招投標(biāo)工作由大區(qū)招采和城市合約牽頭組織，景觀設(shè)計(jì)、工程及項(xiàng)目部配合參與，各自的工作出發(fā)點(diǎn)和關(guān)注重點(diǎn)會(huì)存在差異。運(yùn)用框架思維，大區(qū)景觀品控對(duì)現(xiàn)體制下景觀工程招投標(biāo)的全流程進(jìn)行解析，梳理該階段的工作路徑，匯總現(xiàn)狀問題并提煉出重點(diǎn)環(huán)節(jié)的關(guān)注事項(xiàng)及重難點(diǎn)應(yīng)對(duì)處理。過程中，進(jìn)一步強(qiáng)化大區(qū)景觀品控的指導(dǎo)、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)介入及評(píng)審。

如圖3 所示，示范區(qū)及商辦類項(xiàng)目的入圍施工單位及核心班組篩選、面試，大區(qū)景觀品控共同參與及評(píng)估，進(jìn)行技術(shù)成績(jī)?cè)u(píng)定，現(xiàn)有供方資源庫外的施工單位考察也須大區(qū)景觀品控參與。在操作指引的基礎(chǔ)上，大區(qū)景觀品控還編制了一系列管控工具的標(biāo)準(zhǔn)形式模板，例如：面試環(huán)節(jié)具體要求、入圍單位及班組面試匯報(bào)文件、景觀工程入圍單位面試考察評(píng)分表、景觀材料投標(biāo)送樣清單及評(píng)審記錄表等。通過以上舉措，從源頭把控，篩選優(yōu)質(zhì)的施工資源（單位及班組），為項(xiàng)目實(shí)施順利推進(jìn)打好基礎(chǔ)。

圖3 景觀工程招投標(biāo)模塊品控管理

2）模塊二：景觀工程管理實(shí)施規(guī)劃模塊

一個(gè)計(jì)劃編制的好壞直接關(guān)系到項(xiàng)目落地的結(jié)果。它是前控?cái)?shù)據(jù)，可以規(guī)避項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。它是可以評(píng)價(jià)的重要指標(biāo)，能夠從前端判斷管理的能力和水平?；诖髤^(qū)各城市項(xiàng)目景觀工程實(shí)施策劃（交底與反交底）執(zhí)行力度及成果質(zhì)量參差不齊的現(xiàn)狀，大區(qū)景觀品控統(tǒng)一規(guī)范管理動(dòng)作，包括工作路徑、管控工具及評(píng)審考核，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目景觀工程實(shí)施規(guī)劃的評(píng)審，夯實(shí)前端步驟，為后續(xù)工程推進(jìn)打下良好基礎(chǔ)。圖紙技術(shù)交底，由設(shè)計(jì)方主講，對(duì)圖紙深度講解。而工程管理實(shí)施規(guī)劃，由施工方或項(xiàng)目景觀負(fù)責(zé)人主講，詳細(xì)說明景觀施工策劃組織的具體內(nèi)容。

如何制訂項(xiàng)目景觀施工計(jì)劃？計(jì)劃中到底應(yīng)該融入哪些信息？這些內(nèi)容并不是所有管理者都很清楚。因?qū)I(yè)度、重視程度的差異產(chǎn)生的結(jié)果差異很大，為此，針對(duì)項(xiàng)目景觀工程管理實(shí)施規(guī)劃評(píng)審的匯報(bào)材料，大區(qū)品控編制了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模板，主要內(nèi)容涉及：項(xiàng)目概況、工期及進(jìn)度計(jì)劃、景觀施工場(chǎng)地移交、交通組織、景觀材料封樣及實(shí)體樣板計(jì)劃、二次深化、景觀施工重難點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)、施工過程質(zhì)量控制、獎(jiǎng)懲機(jī)制及措施和優(yōu)化建議，共計(jì)10 個(gè)篇章。大區(qū)各項(xiàng)目嚴(yán)格按照模板的框架，完善項(xiàng)目的景觀工程管理實(shí)施規(guī)劃工作，提交大區(qū)進(jìn)行評(píng)審，重點(diǎn)項(xiàng)目大區(qū)共同參與專題會(huì)議。景觀工程管理是一個(gè)復(fù)雜多變的過程，必須在實(shí)施之前策劃好所有風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)控措施，才能確保實(shí)施的可控、風(fēng)險(xiǎn)的可控、結(jié)果的可控。

3）模塊三：景觀工程實(shí)體觀樣模塊

在樣板先行方面，大區(qū)景觀品控也明確了統(tǒng)一的管控抓手。首先明確規(guī)定了景觀實(shí)體樣板的面積要求，示范區(qū)：5m2，住宅大區(qū)：200～300m2（應(yīng)包含軟、硬景，并體現(xiàn)該項(xiàng)目景觀工藝重難點(diǎn)）。示范區(qū)景觀工程定標(biāo)后10d 內(nèi)完成打樣，并報(bào)備大區(qū)進(jìn)行觀樣評(píng)審。住宅大區(qū)及商辦類項(xiàng)目定標(biāo)后30～45d內(nèi)完成，并報(bào)備大區(qū)進(jìn)行觀樣評(píng)審確認(rèn)。通過以上量化指標(biāo)的約定及實(shí)體樣板初審、復(fù)審的綜合評(píng)定，進(jìn)一步強(qiáng)化樣板先行制度的執(zhí)行及落實(shí)質(zhì)量，起到真正的實(shí)效性，通過樣板及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。

4）模塊四：景觀工程工作面移交模塊

景觀施工的工作面難題，目前已成為大區(qū)各城市項(xiàng)目的首要共性問題及難點(diǎn)，景觀的前道工序滯后，嚴(yán)重影響了景觀實(shí)際進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，打亂原施工組織計(jì)劃。2018 年已完工項(xiàng)目中，景觀實(shí)際進(jìn)場(chǎng)作業(yè)時(shí)間較原計(jì)劃平均推遲約44d，高達(dá)89%的項(xiàng)目出現(xiàn)景觀進(jìn)場(chǎng)時(shí)間節(jié)點(diǎn)推遲情況。2018 年大區(qū)內(nèi)項(xiàng)目景觀實(shí)際工期普遍被壓縮，示范區(qū)景觀面積平均約5847.17m2，實(shí)際工期由計(jì)劃的60d 壓縮至平均約32d。住宅大區(qū)景觀面積平均約20224.96m2，實(shí)際工期由計(jì)劃的180d 壓縮至平均約78d。商辦項(xiàng)目景觀實(shí)際工期也存在被壓縮的情況，工期偏短。

針對(duì)景觀工作面的難題與困境，運(yùn)用框架思維及精細(xì)化管控指引，通過量化語言重新梳理了與景觀產(chǎn)生沖突的矛盾點(diǎn)。大區(qū)景觀品控為此設(shè)立景觀工作面移交專項(xiàng)檢查，加強(qiáng)對(duì)總包與景觀、市政與景觀、幕墻與景觀等相關(guān)移交項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行落實(shí)情況的檢查及公示，如圖4 所示，及時(shí)有效地推動(dòng)景觀工作面問題得到改善及解決。同時(shí)也明確提出，現(xiàn)場(chǎng)景觀工作面出現(xiàn)推進(jìn)困難及風(fēng)險(xiǎn)狀況時(shí)，應(yīng)第一時(shí)間預(yù)警并反饋至大區(qū)。

5）模塊五：景觀工程半月報(bào)模塊。

為加強(qiáng)對(duì)大區(qū)內(nèi)各城市項(xiàng)目景觀施工過程現(xiàn)場(chǎng)狀態(tài)的管控記錄，規(guī)范統(tǒng)一管理動(dòng)作，促進(jìn)各項(xiàng)目之間、城市與大區(qū)之間的信息交流及共享，形成良好的互動(dòng)反饋機(jī)制，大區(qū)景觀品控定期對(duì)在建各項(xiàng)目的景觀工程實(shí)施半月報(bào)進(jìn)行檢查評(píng)審。

圖4 景觀工程工作面移交專項(xiàng)檢查評(píng)審項(xiàng)及權(quán)重

半月報(bào)，主要針對(duì)大區(qū)內(nèi)的住宅大區(qū)及商辦類項(xiàng)目。半月報(bào)文件的格式，大區(qū)品控制訂了統(tǒng)一的模板，主要內(nèi)容包含了本雙周景觀施工完成內(nèi)容、后雙周景觀施工計(jì)劃內(nèi)容、景觀材料加工及進(jìn)場(chǎng)情況、施工計(jì)劃糾偏、景觀工作面狀況、景觀施工現(xiàn)場(chǎng)照片、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警項(xiàng)及需大區(qū)協(xié)調(diào)推進(jìn)事宜。匯總整理后的景觀工程半月報(bào)也會(huì)定期在大區(qū)景觀全員交流群中公布分享，加強(qiáng)項(xiàng)目之間、城市之間的橫向交圈，避免同類型的問題反復(fù)出現(xiàn)。

6）模塊六：景觀工程品控階段性檢查模塊。

因目前置地內(nèi)第三方機(jī)構(gòu)景觀檢查覆蓋范圍及深度的局限性，大區(qū)內(nèi)在建項(xiàng)目的景觀施工過程檢查與指導(dǎo)仍是大區(qū)景觀品控的工作重點(diǎn)。檢查工作同樣需要結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，規(guī)范管理動(dòng)作，提高對(duì)項(xiàng)目景觀實(shí)施過程巡檢評(píng)審工作的合規(guī)性及實(shí)效性，避免走過場(chǎng)。

首先是檢查工作的界定與量化，景觀工程大面施工開展階段，提煉出3 個(gè)關(guān)鍵檢查停止點(diǎn)：景觀工程50%過程檢、景觀工程70%過程檢、景觀工程交付/開放前預(yù)檢，以上每個(gè)階段的檢查停止點(diǎn)關(guān)注的方向和內(nèi)容也會(huì)有所差異。如圖5 所示，50%過程檢，檢查關(guān)注點(diǎn)是景觀基層、隱蔽工程及空間體量。70%過程檢，檢查關(guān)注點(diǎn)是景觀飾面、整體綠化及軟硬交接。交付/開放前預(yù)檢，檢查關(guān)注點(diǎn)是整體觀感、細(xì)部工藝及優(yōu)化提升。每個(gè)階段的檢查均完成了數(shù)據(jù)量化指標(biāo)的界定及可視化實(shí)景參照的標(biāo)準(zhǔn)。大區(qū)作為多項(xiàng)目綜合管理平臺(tái)，在項(xiàng)目量大且有限的時(shí)間及人力情況下，需有的放矢，抓景觀工程施工中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，做好質(zhì)量把控與指導(dǎo)。大區(qū)景觀品控通過對(duì)以上3 個(gè)環(huán)節(jié)的檢查評(píng)審，各項(xiàng)目檢查評(píng)審的得分成績(jī)排名，在大區(qū)月度會(huì)、季會(huì)、半年會(huì)及年度總結(jié)會(huì)上匯報(bào)公布，形成獎(jiǎng)罰機(jī)制。

通過以上6 大景觀品控模塊的管理，一方面，項(xiàng)目上的一線人員對(duì)景觀工程的管理框架、管控重點(diǎn)、大區(qū)標(biāo)準(zhǔn)及檢查要求有了清晰的認(rèn)知。另一方面，大區(qū)景觀品控基于各地項(xiàng)目實(shí)踐，不斷地去總結(jié)、優(yōu)化、改進(jìn)和提升現(xiàn)有的管理框架、管理模型及管控工具。

圖5 景觀工程品控階段性檢查界定

4.4.4 景觀工程品控團(tuán)隊(duì)架構(gòu)及管理

由城市公司景觀負(fù)責(zé)人擔(dān)任或指定1 名城市景觀人員擔(dān)任城市公司景觀工程品控對(duì)接人，其主要工作職責(zé)及任務(wù)是：依據(jù)大區(qū)品控制訂的景觀工程管理標(biāo)準(zhǔn)模塊及管控工具，對(duì)所屬城市所有在建景觀項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌的工程管理，對(duì)景觀施工的進(jìn)度、質(zhì)量、重大風(fēng)險(xiǎn)隱患項(xiàng)及時(shí)與大區(qū)品控進(jìn)行反饋溝通及后續(xù)應(yīng)對(duì)措施的跟進(jìn)。

4.4.5 景觀工程實(shí)施后評(píng)估體系

一個(gè)項(xiàng)目不是現(xiàn)場(chǎng)施工結(jié)束就好了，后評(píng)估動(dòng)作也至關(guān)重要。景觀施工后評(píng)估內(nèi)容包含：高質(zhì)量地呈現(xiàn)實(shí)景照片、景觀復(fù)盤總結(jié)、景觀工程優(yōu)秀/缺陷案例庫及景觀施工供方履約評(píng)價(jià)。這4 項(xiàng)資料，按照相對(duì)應(yīng)的完成時(shí)間要求，統(tǒng)一提交至大區(qū)景觀品控進(jìn)行匯總、評(píng)審及歸檔。

4.4.6 景觀品控培訓(xùn)、宣貫及考試

城市公司新入職員工較多，人員更替較為頻繁，需加強(qiáng)景觀工程品控系統(tǒng)人才梯隊(duì)建設(shè)，并對(duì)其持續(xù)開展景觀培訓(xùn)、宣貫及考察，充分利用好大區(qū)設(shè)計(jì)學(xué)院、景觀微信公眾號(hào)交流平臺(tái)等。具體內(nèi)容包含：大區(qū)景觀工程實(shí)施品控計(jì)劃書、景觀工程優(yōu)秀項(xiàng)目推薦及組織考察（內(nèi)、外部）、大區(qū)景觀工程實(shí)施品控風(fēng)險(xiǎn)控制及案例解析、大區(qū)景觀工程實(shí)施優(yōu)秀及缺陷案例解析、第三方檢查結(jié)果解析、大區(qū)景觀工程招投標(biāo)流程及注意事項(xiàng)及年度大區(qū)景觀工程實(shí)施盤點(diǎn)與總結(jié)。

4.4.7 景觀品控與大區(qū)其他部門的聯(lián)動(dòng)協(xié)作

景觀品控的工作開展一定要跳出單專業(yè)單個(gè)部門的范疇，身處區(qū)域管理平臺(tái)，必然與大區(qū)相關(guān)專業(yè)、相關(guān)部門產(chǎn)生交集。與大區(qū)招采部的工作交圈：景觀施工供方現(xiàn)狀資源庫的整理與建設(shè)、景觀施工供方新資源的拓展、示范區(qū)景觀施工供方集采、季度及年度景觀施工供方履約評(píng)價(jià)等。與大區(qū)工程管理部的工作交圈：項(xiàng)目工程管理實(shí)施規(guī)劃會(huì)議及評(píng)審、示范區(qū)開放前聯(lián)合巡檢、住宅大手交付第三方檢查、景觀工藝工法編著與修訂、置地總部工程管理部的對(duì)接等。與大區(qū)客戶關(guān)系部的工作交圈：華東大區(qū)客戶滿意度評(píng)價(jià)及產(chǎn)品反思與改進(jìn)（園林景觀專篇）等?？绮块T合作能更及時(shí)地獲取相關(guān)信息，從不同角度看待問題。

5 結(jié)語

景觀工程管理是一個(gè)需要不斷學(xué)習(xí)的系統(tǒng)工程，并非一蹴而就。文中提到的景觀工程施工現(xiàn)狀及典型問題，也是當(dāng)下乃至未來選擇步入高周轉(zhuǎn)、快開發(fā)、追求規(guī)模效應(yīng)多元業(yè)務(wù)拓展的企業(yè)會(huì)遇到和共同經(jīng)歷的。

自2018 年初至今，華東大區(qū)景觀品控成立、對(duì)過往景觀工程管控工具的梳理補(bǔ)充、大區(qū)景觀品控體系化建設(shè)與運(yùn)營(yíng)，這一步步前行，經(jīng)歷了大量的摸索、實(shí)踐、總結(jié)與改進(jìn)，過往問題得到了很大改善，相關(guān)的指標(biāo)成績(jī)也得到了較大提升。管理需順應(yīng)企業(yè)的變化，管理也需接受實(shí)踐的檢驗(yàn)和改進(jìn)，為不斷提升華潤(rùn)置地產(chǎn)品的景觀品質(zhì)共同努力。