從內(nèi)部培養(yǎng)強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)策略

Kellogg Insight

強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力是強(qiáng)大公司的標(biāo)志，但強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力往往是一種供不應(yīng)求的資源。

凱洛格商學(xué)院（Kellogg School）應(yīng)用管理學(xué)教授、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)副院長(zhǎng)伯納德·班克斯（Bernard Banks）表示：“事實(shí)上現(xiàn)實(shí)世界并不是有大量的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才可供挑選，并不是每個(gè)公司都能找到他們需要的人?！?/p>

這就意味著，在內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者雖然頗具挑戰(zhàn)性，但也有很多優(yōu)勢(shì)。班克斯可謂深諳此道，2016年退役前，他曾在美國(guó)陸軍服役超過25年。在擔(dān)任美國(guó)西點(diǎn)軍校（West Point）行為科學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)力系（Department of Behavioral Sciences & Leadership）領(lǐng)導(dǎo)期間，班克斯發(fā)現(xiàn)，最大限度地開發(fā)每一位學(xué)員以及軍校員工和教職工的領(lǐng)導(dǎo)才能潛力很有價(jià)值。

班克斯注意到，商界企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的策略方面存在脫節(jié)。盡管越來越多的公司為招聘新員工宣稱有自我提升的機(jī)會(huì)，但內(nèi)部人才開發(fā)并非總是作為一項(xiàng)戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù)來配置資源。班克斯強(qiáng)調(diào)，建立一個(gè)可持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需要對(duì)組織自身的人力資源進(jìn)行持續(xù)的投資，并仔細(xì)考慮未來所需的人才。

“所有卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者都是出色的領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)者?！卑嗫怂拐劦溃疤魬?zhàn)在于，公司是在培養(yǎng)他們今天需要的領(lǐng)導(dǎo)者，還是在培養(yǎng)他們明天需要的領(lǐng)導(dǎo)者？”班克斯就此與凱洛格商學(xué)院就公司如何吸引和培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者的問題展開了交流。

在未來領(lǐng)導(dǎo)者“成功飛躍”之前培養(yǎng)他們

班克斯從“意圖明確的領(lǐng)導(dǎo)力”的視角描述了人才培養(yǎng)的過程?！斑@是一種以結(jié)果為出發(fā)點(diǎn)的觀念?！彼忉屨f?！安皇亲屖虑轫樒渥匀坏卣归_，而是努力促成一個(gè)預(yù)定的結(jié)果。”

這個(gè)觀點(diǎn)盡管看起來很直白，但班克斯認(rèn)為，這是不同常規(guī)的觀照視角。一般情況下，一個(gè)人僅僅因?yàn)樗诼毮苄?、非管理性的崗位上表現(xiàn)出色就會(huì)被提升到管理崗位。但一旦走上新崗位，他們往往缺乏關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)技能，因此無法達(dá)到高層的高期望。

“因?yàn)樵谂囵B(yǎng)這個(gè)人的過程中沒有明確的意圖，所以當(dāng)把他推向管理角色時(shí)，高層幾乎是把希望當(dāng)作了一種方法?！卑嗫怂拐J(rèn)為，更好的辦法是當(dāng)員工還處于非管理職位時(shí)就開始培養(yǎng)他們，這樣，他們的能力在晉升之前就可以得到提升了。例如，公司可以將員工安置到團(tuán)隊(duì)中，這些人雖然在團(tuán)隊(duì)中沒有正式授權(quán)，但他們?nèi)匀恍枰c他人協(xié)作?；蛘吖咎峁簳r(shí)性領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。比如，當(dāng)一位經(jīng)理休假或在一段時(shí)間內(nèi)忙于另一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，公司可以要求一位非管理人員？ 而不是這位經(jīng)理已經(jīng)擔(dān)任管理職務(wù)的同僚？ 去填補(bǔ)空缺。

班克斯承認(rèn)，這種早期投資當(dāng)時(shí)可能會(huì)讓人覺得有風(fēng)險(xiǎn)，但未來的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)從中獲得回報(bào)?！爱?dāng)他們的角色發(fā)生轉(zhuǎn)變時(shí)，他們有一個(gè)合理的期望，那就是在新的角色上取得成功?！?/p>

在每個(gè)人身上下注

當(dāng)然，為了盡早開始培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，公司可能會(huì)試圖預(yù)測(cè)未來。

“因?yàn)榻M織并沒有無限的資源，所以他們傾向于選定一部分員工來投入資源。”班克斯談道，“這時(shí)候，他們面臨的挑戰(zhàn)是，自己是否押對(duì)了注？”

班克斯提出了另一種策略：把寶押在所有人身上。他談道：“‘我們?cè)诿恳粋€(gè)人身上投資，但投入資源的數(shù)量有別。這么做有巨大的好處?！币簿褪钦f，公司可能仍然會(huì)挑選特定的個(gè)人參加花費(fèi)不菲的領(lǐng)導(dǎo)力課程或正式的培訓(xùn)項(xiàng)目，不過班克斯強(qiáng)調(diào)，不應(yīng)讓其他人因?yàn)榈絷?duì)而陷入停滯或自謀出路。公司可以給他們提供新的在職經(jīng)歷，提供非正式的培訓(xùn)課程，幫助他們建立有益于他們發(fā)展的新關(guān)系。

“在軍隊(duì)里，我經(jīng)常給人們分配不同的職責(zé)，以拓寬他們的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)，改變他們的思維定勢(shì)（perceptual set）。”班克斯談道，“讓一個(gè)資歷較淺的人監(jiān)督一項(xiàng)通常由有一兩年工作經(jīng)驗(yàn)的人負(fù)責(zé)的活動(dòng)，確實(shí)能加速他們的成長(zhǎng)。”班克斯說，這種方法不僅培養(yǎng)了整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)能力，而且有助于留住人才?！昂芏鄷r(shí)候你會(huì)聽到有人說：‘我之所以離開公司，是因?yàn)槲矣X得沒有人對(duì)我的發(fā)展有明顯的興趣?！彼劦溃爸劣诰売?，有時(shí)人們會(huì)這樣解釋，‘他們就是不讓我上這門課。事實(shí)上，理由肯定不止這些?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的最佳方式是浸潤(rùn)其中

軍隊(duì)以創(chuàng)造沉浸式體驗(yàn)而聞名，這種體驗(yàn)旨在讓人們更好地思考和應(yīng)對(duì)。

“我們非常擅長(zhǎng)給經(jīng)驗(yàn)的積累過程加速?！卑嗫怂怪赋觯安皇悄欠N典型的企業(yè)培訓(xùn)，即讓一個(gè)人在課堂上學(xué)習(xí)一項(xiàng)特殊的技能?！倍前讶藗円淮斡忠淮蔚赝度氲揭粋€(gè)全新的環(huán)境中，在這種環(huán)境中，他們被迫對(duì)一個(gè)有思想的對(duì)手做出實(shí)時(shí)反應(yīng)。而事后評(píng)估有助于確定哪些方面進(jìn)展順利，哪些方面本可以做得更好。

班克斯親身經(jīng)歷了這些環(huán)節(jié)怎么提高人們的能力，而傳統(tǒng)的培訓(xùn)或課程則無法達(dá)至這種效用。“這樣，當(dāng)人們將來處于一種情況不明的境地時(shí)，他們就知道如何思考，而不僅僅是思考什么了?！钡谏探?，這種沉浸式培訓(xùn)落在了后面，原因往往是時(shí)間不夠。班克斯知道，對(duì)于一家公司而言，將員工從日常項(xiàng)目中抽調(diào)出來，并將寶貴的資金分配給沒有明確目標(biāo)的培訓(xùn)是多么困難。

“在企業(yè)里，你95%的時(shí)間都花在了你目前從事的工作上。”班克斯談道，“而在軍隊(duì)里，即使在作戰(zhàn)行動(dòng)中，你仍然會(huì)進(jìn)行這些有益于構(gòu)建能力的訓(xùn)練。不過不妨想象一下一家公司正在為它的客戶提供商品和服務(wù)的情形。比如，為了整合與一宗收購(gòu)相關(guān)的制度，人力資源部需要做些什么工作？這樣的場(chǎng)景能讓員工通過一項(xiàng)短期的工作來了解制度整合的全程，同時(shí)也履行了部門的對(duì)外職責(zé)。”

有些企業(yè)已經(jīng)開始實(shí)施這個(gè)想法，他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部創(chuàng)建創(chuàng)新孵化器，讓員工能夠進(jìn)行實(shí)時(shí)實(shí)驗(yàn)，甚至讓員工參與沉浸式的多日商業(yè)模擬訓(xùn)練。班克斯預(yù)計(jì)，很快會(huì)有更多機(jī)構(gòu)效仿。

“組織必須學(xué)會(huì)如何為了員工的成長(zhǎng)而承擔(dān)明智的風(fēng)險(xiǎn)。問題是，你愿意投入這些資源嗎？”

讓員工掌舵

公司會(huì)從人才開發(fā)的投資中獲益，但是他們也必須知道什么時(shí)候應(yīng)該退出。如果一家企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)中扮演了過于積極的角色，那么為了在職業(yè)生涯中取得進(jìn)步，員工就會(huì)習(xí)慣于聽從組織告訴他們下一步該做什么？ 從而犧牲了自己的作用。

這可能會(huì)導(dǎo)致許多不希望出現(xiàn)的情況。比如，公司可能會(huì)在一個(gè)人還沒有做好準(zhǔn)備的時(shí)候就把他推到領(lǐng)導(dǎo)崗位上，或者，在提拔他們之前等待太久。“通常情況下，你希望擔(dān)綱某個(gè)職位的人擁有70%左右的必備技能?！卑嗫怂拐劦?，“可屢見不鮮的是，組織會(huì)等到一個(gè)人已經(jīng)擁有了某職位所需的80%甚至90%的能力時(shí)才提拔?！?/p>

此外，如果不鼓勵(lì)人們規(guī)劃自己的職業(yè)路徑，他們很快就會(huì)陷入不快樂的境地。

“我們知道，良好的發(fā)展是自主性的。”班克斯談道，“因?yàn)闅w根結(jié)底，你才是負(fù)責(zé)自主發(fā)展這項(xiàng)工作的人?！?/p>