大宗物資集采分供的優(yōu)勢與應(yīng)用

朱梓綱

摘 要：為了更好的實現(xiàn)對采購物資的集中化管控和專業(yè)化運營，各大企業(yè)在對標央企的過程中，更加重視集中采購管理模式的優(yōu)化和創(chuàng)新，對系統(tǒng)內(nèi)具有規(guī)模優(yōu)勢的大宗物資和設(shè)備進行集采，按照2019年印發(fā)的《關(guān)于公司投資建設(shè)項目大宗物資集采分供管理辦法（試行）的通知》要求，對大宗物資實行集中采購管理，保障大宗物資供應(yīng)，真正發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢作用。本文就主要圍繞大宗物資集采優(yōu)勢以及集采分供的應(yīng)用模式及實施要點展開分析和研究。

關(guān)鍵詞：大宗物資;集采優(yōu)勢;應(yīng)用分析

大型股份公司和企業(yè)集團在進行項目投資建設(shè)的過程中，所面臨的首要風險問題就是物資采購風險。在以往的投資工程項目建設(shè)過程中，物資材料在工程造價中占比超過50%，目前物資材料大多都是進行分散式的采購，單個的采購項目不具備數(shù)量優(yōu)勢，很難引起生產(chǎn)廠家重視從而不直接參與采購活動，導(dǎo)致只能由中間商供應(yīng)，造成采購成本過高;很難壓低市場價格，一定程度上會增加工程項目的建設(shè)成本。通過實行大宗物資集采管理，能夠很好的發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，吸引更多的物資物資生產(chǎn)廠商參與，去中間環(huán)節(jié)，這對于保障工程建設(shè)質(zhì)量，提高物資管理水平具有十分積極和重要的意義。當前各大企業(yè)要積極探索大宗物資集采分供的模式，不斷的擴大大宗材料的集采范圍，開展區(qū)域性集中采購，分散供應(yīng)。切實發(fā)揮物資集采提質(zhì)增效的作用。

一、大宗物資集采分供的優(yōu)勢分析

（一）降低物資采購成本

重點、重大項目數(shù)量占比小。集中的物資采購可以把一些本身規(guī)模較小或者是體量較輕的項目納入到采購需求當中，這樣就可以把單體物資需求較少的項目集中起來實行區(qū)域性的集中采購，這樣能夠擴大物資需求總量，用整體的物資需求來同供應(yīng)商進行談判，通過以量換價、全款預(yù)付等的方式來獲得相應(yīng)的價格優(yōu)勢，提升議價權(quán)，有效降低采購成本，最大的程度的整合資源。以河南鄭州地鐵8號線項目的建設(shè)為例，鋼材需求15萬噸，對其大宗物資集采成果進行測算，在進行鋼材采購的過程中，對鋼材生產(chǎn)廠家采用競爭性談判的方式實行物資集采。參照以往該區(qū)域個項目的采購價格對比可以降低40-60元每噸的采購成本。按照河南區(qū)域集團內(nèi)年需求鋼材總量50萬噸來計算，區(qū)域內(nèi)其他各項目執(zhí)行區(qū)域集中采購，一年就可以為集團公司節(jié)約采購成本2，000-3000萬元。由此可見，大宗物資集采的價格優(yōu)勢明顯。

（二）集采分供降低采購風險

在進行投資項目施工建設(shè)的過程中，尤其是一些大型的工程建設(shè)項目，其建設(shè)周期大多是在一年以上，一般是2～3年，甚至更長。傳統(tǒng)的物資招標采購方式，，參與投標大多數(shù)是中間貿(mào)易商，因中間商以謀取利益為主要目標，為追求利潤最大化，存在串貨、貼牌、甚至材質(zhì)書造假等問題。且中間商保供能力弱，尤其遇到市場價格、供需、政策等發(fā)生變化，經(jīng)常出現(xiàn)停供、斷供，大量項目不得不停工待料，重新招標，導(dǎo)致大量時間成本、人工成本的上升，甚至出現(xiàn)因材料質(zhì)量問題引發(fā)的重大安全隱患。這時大宗物資集采的優(yōu)勢效應(yīng)就尤為突出，集中采購一般是以年度為單位來進行集采，由集團的物資采購部門統(tǒng)一組織，對物資生產(chǎn)廠商直接進行年度招標或者是競價談判，根據(jù)不同生產(chǎn)商的市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、市場價格、生產(chǎn)能力和供保能力，進行篩選，最終確定年度供應(yīng)商。搭建專業(yè)物資供應(yīng)服務(wù)公司，利用其專業(yè)素養(yǎng)高、執(zhí)行力強的項目服務(wù)團隊，能夠為項目進一步降低物資采購管理成本。提高管控效率，這樣能夠保證在最貼近市場價格的情況下，盡可能降低采購風險。

（三）強化資金支持

大宗物資集采分供的優(yōu)勢還體現(xiàn)在股份企業(yè)或者是集團所搭建的專業(yè)物資供應(yīng)服務(wù)公司能夠給集團中一些小的項目、業(yè)主回款差的項目。降低成本的同時提供全面的資金支持，進一步強化集團企業(yè)的控制能力，帶動集團內(nèi)項目建設(shè)的全面發(fā)展。一些單個的小的項目，物資需求量小，規(guī)格品種多，使用周期長，業(yè)主回款差。通過實行大宗物資集采分供，可以利用集團專業(yè)化的供應(yīng)服務(wù)和資金優(yōu)勢，實現(xiàn)對物資材料的資源優(yōu)化配置，同時對各項目實行統(tǒng)一的銷售價格，如需資金支持的收取合理的資金使用費。從而避免由于市場價格波動和項目的資金短缺所導(dǎo)致的物資停供、斷供或者是供貨延遲的問題，使小項目既有渠道又有能力來保障項目物資供應(yīng)。

（四）提升物資采購管控質(zhì)量和效率

大宗物資集采有統(tǒng)一的部門和平臺進行直接從生產(chǎn)源頭采購，從供應(yīng)商篩選到生產(chǎn)、運輸再到交付進行全流程的監(jiān)督和管控，建立可追溯的質(zhì)量管理體系。同時依靠集團專業(yè)平臺和高素質(zhì)的采購供應(yīng)服務(wù)團隊，能夠進一步簡化物資采購的流程，降低管理成本，提升物資采購管理的效率。

（五）年度招標，價格及時更新，更貼近市場

目前施工項目的施工周期多在2年以上，采購招標的價格也是在項目施工期間保持不變，導(dǎo)致價格經(jīng)常出現(xiàn)脫離市場的情況，市場價格高于采購價格會導(dǎo)致采購結(jié)果無法執(zhí)行;市場價格低于采購價格又會導(dǎo)致增加采購成本。

而區(qū)域集中采購?fù)ㄟ^年度采購的方式，價格一年一確定，可保證在貼近市場價格的情況下，避免上述問題的發(fā)生，也為項目采購提供更加靈活的采購方式。

二、大宗物資集采分供的應(yīng)用模式

（一）構(gòu)建大宗物資集采平臺

要更好的實現(xiàn)大宗物資的集采分供，就要注意物資集采分供這一模式的應(yīng)用和實施要點，形成比較穩(wěn)定的業(yè)務(wù)開展模式。首先就是要求成立專門的物貿(mào)采購供應(yīng)部門，并將其打造成為集團內(nèi)部物資集采的專業(yè)服務(wù)平臺，專門的負責對各區(qū)域公司和小型施工單位的物資需求種類以及數(shù)量進行匯總。在完成需求匯總的基礎(chǔ)上，對區(qū)域內(nèi)有供應(yīng)能力的生產(chǎn)廠商進行分類分析，按照其生產(chǎn)能力、材料供應(yīng)質(zhì)量和供保能力把供應(yīng)商分為保障供應(yīng)類和補充供應(yīng)類兩大類，保障供應(yīng)就是指一類有足夠生產(chǎn)能力和市場覆蓋范圍的大規(guī)格供應(yīng)廠家，補充供應(yīng)力則是指市場覆蓋面積比較小，但是距離項目建設(shè)施工地比較近，供應(yīng)時間充裕的情況下可以作為物資補充供應(yīng)商的一類廠家。物貿(mào)采購部門將物資需求和廠家資質(zhì)進行一一的對比分析，從而編制大宗物資采購招標計劃，可以對區(qū)域采購供應(yīng)商發(fā)出平臺邀請，組織區(qū)域供應(yīng)商參加采購招標或者是競價談判，采取入圍制的方法來選定最終的年度供應(yīng)商。

（二）編制物資銷售價格方案

大宗物資集采分供業(yè)務(wù)模式的應(yīng)用，在完成物資的集中采購之后，就需要對物資進行分銷供應(yīng)，根據(jù)采購結(jié)果，結(jié)合不同項目的物資需求，考慮物流運輸、結(jié)算周期、材料特點以及市場價格等多方位的因素，秉持著不高于市場價格的原則來編制大宗物資的銷售價格方案，滿足下屬各施工單位的實際需求。這里需要注意的是，在編制物資銷售價格方案的過程中，為了避免各項目方對物資銷售價格存有異議，集團公司要執(zhí)行相應(yīng)的價格定價機制。物貿(mào)采購部門要秉持公開透明的原則，對年度賬期內(nèi)的物資采購價格進行公示，以免項目方利用市場現(xiàn)款采購價格來進行價格壓縮，明確資金費用和管理費用的收費標準，切實保障集采分供業(yè)務(wù)的良性運營。

（三）統(tǒng)一資金管理與支付

在應(yīng)用大宗物資集采業(yè)務(wù)模式的過程中，在實行統(tǒng)一價格定價機制的基礎(chǔ)上，為保證物資采購資金的快速回籠，還要健全和完善統(tǒng)一的資金管理與支付機制，提升大宗物資集采管理的效能。集團企業(yè)要改變以往統(tǒng)一結(jié)算的賬款回收方式方法，根據(jù)集采分供的集中采購和分銷管理模式，實現(xiàn)統(tǒng)簽統(tǒng)付或者是分簽代付。統(tǒng)簽統(tǒng)付就是在集采范圍內(nèi)的單個項目主體與集團物貿(mào)采購部門直接簽訂框架合同，對采購的物資進行統(tǒng)一的結(jié)算認定和統(tǒng)一支付;分簽代付就是負責進行單個項目施工的各施工單位按照項目負責人的要求和指示分別與集團物貿(mào)采購部門簽訂購銷合同，由上級公司也就是單個項目責任主體進行確認并統(tǒng)一進行代付。這種資金管理和支付模式，能夠最大限度的降低大宗物資集采的資金風險，保證在期限內(nèi)回款，同時還能對資金占用費進行確認，有效降低集采分供的業(yè)務(wù)執(zhí)行難度，深化集采分供工作效率和效果。

三、對集中采購管理未來發(fā)展的思考

（一）堅持區(qū)域集中，完善“采購中心+區(qū)域分中心”的采購組織

集中采購不僅是一個專業(yè)項目，而且是一個系統(tǒng)項目。它連接企業(yè)的財務(wù)、工程、預(yù)算和其他專業(yè)部門，而集中管理部門需要協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)全局。集團公司一級應(yīng)建立物料集中采購管理機構(gòu)-采購中心。采購組織位于高層，可以在整個公司的行政組織中擔任與運營管理，財務(wù)和技術(shù)類似的順序組織的相同職位，并直接向該集團的最高管理層報告。這種方法增加了企業(yè)采購部門的重要性和影響力，實現(xiàn)了“管理與經(jīng)營分離”。同時，在全國范圍內(nèi)建立了幾個區(qū)域分中心。作為中心的衛(wèi)星組織，特定的集中采購活動在不同地區(qū)實施，并共享資源采購。

（二）堅持電子采購，實現(xiàn)管理可視化

不斷推進電子采購平臺的升級改造。 首先，有必要實現(xiàn)電子投標交易的全過程，并為投標人，投標人，集中采購組織，專家和投標監(jiān)督者提供多角色，多場景的全過程在線服務(wù)。在此基礎(chǔ)上通過合同簽訂，交貨驗收，結(jié)算付款等環(huán)節(jié)，促進“電子合同，電子簽名，網(wǎng)上支付，電子發(fā)票”的實現(xiàn)，從而實現(xiàn)采購預(yù)算，采購計劃，產(chǎn)品采購，訂單分配，貨物檢查和接收，電子發(fā)票以及結(jié)算和付款的全過程以電子方式實現(xiàn)，從而減少了參與實體的交易和管理成本，并提高了采購效率和有效性。

四、結(jié)語

伴隨著企業(yè)投資建設(shè)項目數(shù)量的增多和規(guī)模的擴大，大宗物資集采的優(yōu)勢日益凸顯，企業(yè)集團要健全集采分供業(yè)務(wù)模式，明確平臺建設(shè)、銷售方案制定和資金管理的各項要點和關(guān)鍵，通過積極的探索和嘗試，保證物資集采的穩(wěn)定效益，切實發(fā)揮降本增效、保質(zhì)保供的作用。

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