大型國有建筑企業(yè)提質(zhì)增效途徑探究

張政平

(中鐵建南方建設(shè)投資有限公司 廣東深圳 518109)

1 引言

大型國有建筑企業(yè)提質(zhì)增效工作涉及面廣、內(nèi)容多，但主要表現(xiàn)形式是企業(yè)的利潤水平。項(xiàng)目是企業(yè)利潤的源泉，項(xiàng)目的平均利潤水平很大程度上決定了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況。企業(yè)通過規(guī)模擴(kuò)張能獲取更多利潤，企業(yè)未來發(fā)展質(zhì)量取決于企業(yè)當(dāng)前的擴(kuò)張是否良性。規(guī)模擴(kuò)大后，其效益取決于企業(yè)對項(xiàng)目能否有效管控。本文基于提升項(xiàng)目平均利潤水平、擴(kuò)大盈利項(xiàng)目規(guī)模、隨規(guī)模擴(kuò)大實(shí)施集約化管理這一主線，對所存在問題、擬采取對策及實(shí)施要點(diǎn)進(jìn)行探討。

2 提升項(xiàng)目平均利潤水平

2.1 提升項(xiàng)目利潤所面臨的問題

2.1.1 項(xiàng)目實(shí)施階段所面臨的問題

(1)項(xiàng)目分包、材料采購存在暗箱操作。

(2)人工費(fèi)、材料費(fèi)等成本要素管理不善。

(3)方案優(yōu)化、變更索賠存在不足。

(4)施工組織不力，工序銜接不到位，工期拖延。

(5)管理制度繁瑣，操作性不強(qiáng)。

(6)內(nèi)外部環(huán)境對項(xiàng)目實(shí)施帶來挑戰(zhàn)。

(7)激勵(lì)約束機(jī)制作用不明顯。

2.1.2 項(xiàng)目營銷階段所面臨的問題

(1)市場競爭激烈，中標(biāo)價(jià)漸低，利潤漸少，個(gè)別項(xiàng)目中標(biāo)即虧損。

(2)企業(yè)對營銷工作采取承攬額考核，一些虧損項(xiàng)目仍被計(jì)入完成指標(biāo)。

2.2 提升項(xiàng)目利潤面臨問題的應(yīng)對措施

2.2.1 改進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施階段激勵(lì)約束機(jī)制

化解項(xiàng)目實(shí)施階段的管理問題，核心在于構(gòu)建激勵(lì)約束機(jī)制，關(guān)聯(lián)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)利益與項(xiàng)目利潤，激發(fā)管理團(tuán)隊(duì)的內(nèi)生動力和主人翁意識，促使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主動降本增效。

激勵(lì)約束機(jī)制包括最終利潤考核機(jī)制和過程考核機(jī)制，分別側(cè)重長期和短期激勵(lì)，二者有機(jī)結(jié)合，貫穿項(xiàng)目始終，有利于提高管理效能。最終利潤考核機(jī)制的建立，應(yīng)將項(xiàng)目“三重一大”事項(xiàng)決策權(quán)、最終獎(jiǎng)金分配權(quán)與管理人員所繳納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金掛鉤。項(xiàng)目過程考核機(jī)制建立，應(yīng)能及時(shí)體現(xiàn)當(dāng)期項(xiàng)目績效和管理人員工作效率，考核指標(biāo)應(yīng)簡單，可操作。

2.2.2 改進(jìn)項(xiàng)目營銷階段激勵(lì)約束機(jī)制

項(xiàng)目營銷階段面臨的低質(zhì)量營銷問題，歸根結(jié)底是考核問題。企業(yè)營銷工作均是以承攬額進(jìn)行考核。提升營銷質(zhì)量，要將營銷團(tuán)隊(duì)的利益與項(xiàng)目利潤掛鉤，促使?fàn)I銷人員有意識承攬利潤高的項(xiàng)目，摒棄虧損項(xiàng)目。

2.3 激勵(lì)約束機(jī)制實(shí)施要點(diǎn)

2.3.1 項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)利益與項(xiàng)目利潤掛鉤

(1)構(gòu)建項(xiàng)目利潤考核機(jī)制，應(yīng)對項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)實(shí)行“模擬股份制”管理。

①將項(xiàng)目關(guān)鍵崗位人員均納入承包小組，簽訂書面協(xié)議。并依據(jù)崗位、項(xiàng)目投資額，按一定比例向工程公司交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金。

②項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書中的預(yù)期利潤額，分保底指標(biāo)與目標(biāo)指標(biāo)，保底指標(biāo)按照平均后進(jìn)水平制定，目標(biāo)指標(biāo)按照平均先進(jìn)水平制定。

③承包小組成員的“三重一大”決策權(quán)與繳納風(fēng)險(xiǎn)金比例正比關(guān)聯(lián)，這是獎(jiǎng)勵(lì)分配和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的必要條件。

④項(xiàng)目利潤獎(jiǎng)的計(jì)算，低于保底指標(biāo)的視為虧損，用繳納的風(fēng)險(xiǎn)金抵扣，扣完為止；保底指標(biāo)與目標(biāo)指標(biāo)之間部分，按較少比例提取；超過目標(biāo)指標(biāo)部分，按較大比例提取。

⑤項(xiàng)目利潤獎(jiǎng)分配權(quán)與承包小組成員繳納風(fēng)險(xiǎn)金比例掛鉤。

(2)構(gòu)建項(xiàng)目過程績效考核機(jī)制，應(yīng)將管理人員績效工資與工程公司對項(xiàng)目部考核結(jié)果和項(xiàng)目部對管理人員履職考核結(jié)果掛鉤。

①由工程公司對項(xiàng)目部每季度進(jìn)行考核，考核安全、質(zhì)量、進(jìn)度、效益、上交款、產(chǎn)值計(jì)價(jià)率、管理人員人均產(chǎn)值等主要指標(biāo)，以當(dāng)期已發(fā)基本工資總額為基數(shù)計(jì)取獎(jiǎng)金。

②由項(xiàng)目部對管理人員每季度進(jìn)行考核，根據(jù)管理人員履職情況，確定每個(gè)人分配系數(shù)。

③在工程公司批準(zhǔn)當(dāng)期獎(jiǎng)金范圍內(nèi)對項(xiàng)目管理人員進(jìn)行分配。

④績效考核均以獎(jiǎng)勵(lì)形式出現(xiàn)，對員工逐年增長工資部分，通過調(diào)增績效考核比例實(shí)現(xiàn)。

2.3.2 營銷人員利益與項(xiàng)目利潤掛鉤

對營銷工作考核，由采取承攬額考核改為承攬利潤額考核。

(1)營銷承攬指標(biāo)以預(yù)期達(dá)到的利潤額下達(dá)，例如:對某營銷機(jī)構(gòu)承攬額由年承攬額50億元改為年承攬利潤額2.5億元。

(2)承攬利潤額以企業(yè)和項(xiàng)目部簽訂的目標(biāo)合同書利潤額為準(zhǔn)。

(3)營銷獎(jiǎng)勵(lì)在營銷機(jī)構(gòu)達(dá)到企業(yè)當(dāng)年設(shè)定的目標(biāo)利潤額情況下予以發(fā)放。

3 擴(kuò)大有利潤的項(xiàng)目承攬規(guī)模

3.1 企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模所面臨的問題

3.1.1 沒有營銷戰(zhàn)略或者營銷戰(zhàn)略不清晰

(1)只苛求項(xiàng)目管理水平提升，而忽視營銷管理水平提升。

(2)重?cái)堓p干，重承攬規(guī)模，輕承攬質(zhì)量。

3.1.2 營銷資源與營銷戰(zhàn)略不匹配

(1)生產(chǎn)與營銷相分離，生產(chǎn)與營銷的有機(jī)結(jié)合被切斷。

(2)同一工程局多個(gè)工程公司在同一城市重復(fù)投入營銷和生產(chǎn)資源。

(3)可由下級營銷機(jī)構(gòu)承攬的項(xiàng)目，上級營銷機(jī)構(gòu)為完成指標(biāo)搶奪項(xiàng)目資源。

3.2 企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模面臨問題的應(yīng)對措施

3.2.1 明確企業(yè)營銷戰(zhàn)略

國有大型建筑企業(yè)不缺項(xiàng)目，但缺有利潤的項(xiàng)目。企業(yè)管理者應(yīng)通過科學(xué)分析，確定企業(yè)營銷戰(zhàn)略，堅(jiān)持走良性擴(kuò)張之路。根據(jù)企業(yè)各板塊利潤分析，擴(kuò)大盈利板塊規(guī)模，控制虧損板塊規(guī)模。

3.2.2 統(tǒng)籌營銷資源實(shí)現(xiàn)營銷戰(zhàn)略

提升有效營銷工作效率，除優(yōu)化產(chǎn)業(yè)板塊布局，有選擇的經(jīng)營外，還要有配套的營銷管理體制機(jī)制。應(yīng)統(tǒng)籌好股份公司、工程局、工程公司三級機(jī)構(gòu)的營銷資源，明確分工，協(xié)調(diào)各方力量，形成合力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)營銷戰(zhàn)略。

3.3 企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模實(shí)施要點(diǎn)

3.3.1 對項(xiàng)目獲利情況分析以確定企業(yè)營銷戰(zhàn)略

大型國有建筑企業(yè)一般可承攬多個(gè)板塊的工程，但利潤情況不一。

(1)梳理企業(yè)近幾年各板塊獲取利潤情況。各板塊可細(xì)分到具體類型，如鐵路工程可分為土建和鋪架，公路工程可分為土建和路面，土建工程又可細(xì)分到平原地區(qū)和山區(qū)。還應(yīng)細(xì)分到各地區(qū)，如地鐵工程在各市情況，公路工程在各省情況。企業(yè)主要依據(jù)自己的項(xiàng)目利潤樣本，還應(yīng)獲取其他企業(yè)樣本作參考。

(2)依據(jù)板塊利潤分析情況，確定企業(yè)營銷戰(zhàn)略。獲利較多的板塊應(yīng)作為優(yōu)先營銷方向，極難獲利的板塊，可嘗試納入黑名單。

3.3.2 統(tǒng)籌營銷資源以實(shí)現(xiàn)企業(yè)營銷戰(zhàn)略

根據(jù)確定的營銷戰(zhàn)略，對好的板塊加大資源投入，對差的板塊利用影響力改變市場營商環(huán)境，無法改變的要果斷放棄，或者適度規(guī)模以待轉(zhuǎn)機(jī)。

(1)營銷工作縱向分工應(yīng)明確。股份公司和工程局只承攬投資項(xiàng)目和規(guī)模大的施工總承包項(xiàng)目，工程公司負(fù)責(zé)承攬除必須以股份公司或工程局名義的項(xiàng)目以外的其他項(xiàng)目。

(2)營銷工作橫向分工應(yīng)明確。股份公司區(qū)域營銷機(jī)構(gòu)、工程局區(qū)域營銷機(jī)構(gòu)和工程公司只能在劃定區(qū)域內(nèi)或?qū)I(yè)內(nèi)進(jìn)行營銷。

(3)優(yōu)化考核機(jī)制，將下級單位在同一地區(qū)承攬額納入上級單位區(qū)域營銷機(jī)構(gòu)的考核，并明確任務(wù)分配原則，杜絕內(nèi)部經(jīng)營。

(4)實(shí)行“生產(chǎn)經(jīng)營一體化”管理。營銷工作需依托具體項(xiàng)目，以干促攬，實(shí)現(xiàn)滾動發(fā)展。同一工程局內(nèi)工程公司實(shí)行經(jīng)營陣地負(fù)責(zé)制，一個(gè)工程公司負(fù)責(zé)的區(qū)域，其他工程公司禁入，只有該工程公司在該區(qū)域內(nèi)連續(xù)超過兩年沒有中標(biāo)的，才允許其他工程公司參與，由先中標(biāo)的工程公司負(fù)責(zé)該區(qū)域經(jīng)營，以實(shí)現(xiàn)資源集中管理和良性競爭。

4 共享資源實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益

4.1 企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張后面臨的問題

大型國有建筑企業(yè)項(xiàng)目部及規(guī)模較大單體項(xiàng)目的工區(qū)項(xiàng)目部基本上由工程公司組建，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張后，工程公司管理能力決定著項(xiàng)目管理效果。

4.1.1 多項(xiàng)目管理問題

(1)項(xiàng)目增多后，人力資源不足，尤缺優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理，導(dǎo)致項(xiàng)目管理存在失控風(fēng)險(xiǎn)。

(2)工程公司對項(xiàng)目管理的有效性降低，存在失控風(fēng)險(xiǎn)。

(3)集中的多個(gè)項(xiàng)目之間，資源共享力度不足，公司對項(xiàng)目管理鏈條長，決策慢，貽誤時(shí)機(jī)。

4.1.2 規(guī)模較大單體項(xiàng)目的管理問題

(1)規(guī)模較大單體項(xiàng)目多由股份公司或工程局中標(biāo)，需設(shè)置指揮部(大標(biāo)段項(xiàng)目部)和工區(qū)項(xiàng)目部兩級機(jī)構(gòu)。工區(qū)項(xiàng)目部基本上由工程公司組建，若指揮部由股份公司或工程局組建，不同法人管理同一個(gè)項(xiàng)目，責(zé)任不好劃分，不易形成合力。

(2)由股份公司或工程局組建的指揮部，其管理人員多數(shù)來源于工程公司，指揮部管理人員薪酬待遇采用股份公司或工程局的薪酬體系，可能遠(yuǎn)超采用工程公司薪酬體系的工區(qū)項(xiàng)目部管理人員，影響工區(qū)項(xiàng)目部管理人員積極性。

(3)工區(qū)項(xiàng)目部由不同工程公司組建時(shí)，各工程公司所承擔(dān)工程利潤豐薄不一，平衡價(jià)格不易操作，不平衡價(jià)格將影響參建工程公司積極性。

4.2 應(yīng)對規(guī)模擴(kuò)張后面臨問題采取的措施

4.2.1 對具備條件的多個(gè)項(xiàng)目實(shí)行“項(xiàng)目群”管理

工程公司項(xiàng)目遍布各地，跨地域管理成本大。項(xiàng)目數(shù)量多，管理幅度大，難以實(shí)施有效管控。為降本增效，加強(qiáng)管控，需要在項(xiàng)目集中的地區(qū)增加一級指揮協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化對項(xiàng)目重要工作的管控。

在一定區(qū)域內(nèi)(不宜超過一省，建議以城市為單位)有多個(gè)項(xiàng)目，生產(chǎn)經(jīng)營工作可以集中管理的，應(yīng)實(shí)行“項(xiàng)目群”管理。“項(xiàng)目群”主要崗位由工程公司有經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任，可彌補(bǔ)項(xiàng)目管理人員能力、經(jīng)驗(yàn)的不足。同時(shí)可協(xié)調(diào)、共享“項(xiàng)目群”內(nèi)資源，提高決策效率。

4.2.2 對規(guī)模較大單體項(xiàng)目實(shí)行集約化管理

為實(shí)現(xiàn)利益的一致及便于明晰責(zé)任，規(guī)模較大的單體項(xiàng)目，具備條件的，應(yīng)委托參建該項(xiàng)目的工程公司組建“代指揮部”。為避免利益劃分不均，具備條件的，應(yīng)盡可能由一家工程公司參建，或者較少的工程公司參建。所劃分工區(qū)在滿足有效管理前提下，應(yīng)盡可能較大。

4.3 集約化管理實(shí)施要點(diǎn)

4.3.1 多項(xiàng)目“項(xiàng)目群”管理

(1)對工程公司的項(xiàng)目進(jìn)行分析，按照有利于集中分片管理原則，梳理出能采用“項(xiàng)目群”管理的項(xiàng)目。

(2)對具備“項(xiàng)目群”管理能力的項(xiàng)目經(jīng)理、合同、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行梳理，可依托一個(gè)主項(xiàng)目，對臨近區(qū)域項(xiàng)目進(jìn)行管理，原則上“項(xiàng)目群”負(fù)責(zé)人應(yīng)是公司副總經(jīng)理或副總級項(xiàng)目經(jīng)理。

(3)“項(xiàng)目群”管理人員的薪酬待遇可按照一般項(xiàng)目同崗位人員上浮一定比例計(jì)算。

(4)“項(xiàng)目群”負(fù)責(zé)所管轄片區(qū)項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度，協(xié)調(diào)項(xiàng)目核算、變更索賠等工作，同時(shí)按照“生產(chǎn)經(jīng)營一體化”原則，負(fù)責(zé)所管理區(qū)域的項(xiàng)目營銷工作。

4.3.2 規(guī)模較大單體項(xiàng)目集約化管理

(1)一定額度內(nèi)大項(xiàng)目托管給一家工程公司，由該工程公司設(shè)立“代指揮部”，原則上全部工程由該工程公司負(fù)責(zé)。

(2)一定額度內(nèi)項(xiàng)目可設(shè)兼職“代指揮部”，與一個(gè)工區(qū)項(xiàng)目部合署辦公。超過一定額度可設(shè)專職“代指揮部”，獨(dú)立辦公，限制專職“代指揮部”人員數(shù)量。

(3)“代指揮部”管理人員由受托工程公司委派，指揮長、黨工委書記、總工程師、合同崗位、財(cái)務(wù)崗位等資歷、能力由中標(biāo)的股份公司或工程局把關(guān)，指揮長應(yīng)由工程公司副總經(jīng)理或副總級項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)任?！按笓]部”管理人員薪酬待遇可按照工區(qū)項(xiàng)目部同崗位人員上浮一定比例計(jì)算。

(4)專職“代指揮部”過程績效工資和最終利潤獎(jiǎng)按照各工區(qū)項(xiàng)目部平均考核，兼職“代指揮部”過程績效工資和最終利潤獎(jiǎng)勵(lì)納入所在工區(qū)項(xiàng)目部考核。

(5)工區(qū)項(xiàng)目部規(guī)模不宜過小，每個(gè)工區(qū)項(xiàng)目部均按獨(dú)立項(xiàng)目進(jìn)行投資分劈、計(jì)量、撥款、繳納風(fēng)險(xiǎn)金、簽訂目標(biāo)責(zé)任書和考核。

(6)當(dāng)項(xiàng)目特別大，指揮部必須由股份公司或工程局組建時(shí)，應(yīng)將項(xiàng)目整體利潤狀況納入對指揮部的考核。

5 結(jié)束語

大型國有建筑企業(yè)提質(zhì)增效工作，是一個(gè)系統(tǒng)性工程，需要全面、穩(wěn)步推進(jìn)。企業(yè)管理工作千頭萬緒，需要抓主要矛盾。本文所提出的解決方案涉及組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、人力資源配置以及各級機(jī)構(gòu)、人員利益的重新劃分，需要自上而下強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和組織協(xié)調(diào)，此方案著眼于企業(yè)提質(zhì)增效主要環(huán)節(jié)，對企業(yè)有一定的參考借鑒意義。