典型航運企業(yè)風(fēng)控體系優(yōu)化建議

孫家康

(中國遠(yuǎn)洋海運集團有限公司,上海 200127)

0 引 言

近年來，航運市場的運力快速提升，但運力需求相對有限，供需矛盾在短期內(nèi)無法解決，運力過剩、運價低廉、競爭加劇的行業(yè)環(huán)境沒有得到明顯改善，航運企業(yè)面臨著多方面的風(fēng)險和挑戰(zhàn)。從宏觀經(jīng)濟環(huán)境方面看，世界經(jīng)濟中心正逐漸向亞太地區(qū)轉(zhuǎn)移，隨著我國“海上絲綢之路”倡議的實施，亞太自貿(mào)區(qū)路線圖的規(guī)劃，航運業(yè)將迎來新的發(fā)展機遇。在此背景下，如何有效應(yīng)對和管控企業(yè)面臨的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，抓住發(fā)展的機遇，有效掌握貨源、降低運營成本,是航運企業(yè)需研究的重要課題，實現(xiàn)主動、積極的風(fēng)險管理己成為當(dāng)代企業(yè)提升核心競爭力的必由之路[1-2]。

風(fēng)險管理是大型企業(yè)實施風(fēng)險管控的主要手段，定位清晰、職責(zé)明確的風(fēng)險管理組織機構(gòu)是企業(yè)有效開展風(fēng)險管理工作的基本保障[3]。本文以典型的航運企業(yè)為例進行風(fēng)控體系分析。該企業(yè)經(jīng)過數(shù)年的探索，已在管理層面和業(yè)務(wù)層面初步建立起基礎(chǔ)框架，并已針對部分重大風(fēng)險嘗試開展專項管理，在防范風(fēng)險、搶抓機遇等方面具有一定的作用，但隨著國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的不斷變化和航運業(yè)面臨的風(fēng)險日益復(fù)雜，企業(yè)風(fēng)險管控的難度不斷增大，對風(fēng)控體系建設(shè)提出了更高的要求。

為優(yōu)化典型航運企業(yè)的風(fēng)控體系，提升其風(fēng)險管理水平，本文結(jié)合頂層規(guī)范對風(fēng)控體系的管控要求，解析航運企業(yè)的風(fēng)控體系架構(gòu)；通過對標(biāo)先進企業(yè)的風(fēng)控體系，分析企業(yè)當(dāng)前的風(fēng)控體系存在的問題，進而提出優(yōu)化建議。

1 頂層規(guī)范的要求

為指導(dǎo)企業(yè)提高自身的風(fēng)險管理水平，許多權(quán)威機構(gòu)都對風(fēng)險管理和內(nèi)控組織體系建設(shè)提出了明確的要求。

1.1 全面風(fēng)險管理指引的要求

2006年，國資委出臺《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》(以下簡稱《指引》)，明確給出風(fēng)險管理組織體系方面的要求，指出“企業(yè)應(yīng)建立健全風(fēng)險管理組織體系，主要包括規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，風(fēng)險管理職能部門、內(nèi)部審計部門和法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)及其職責(zé)?！?/p>

1.2 內(nèi)控基本規(guī)范的要求

2008年，財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會和保監(jiān)會發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，加強和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，其關(guān)于內(nèi)控組織體系建設(shè)的核心要求是：董事會負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實施；監(jiān)事會負(fù)責(zé)對董事會建立和實施內(nèi)部控制進行監(jiān)督；企業(yè)應(yīng)成立專門機構(gòu)或指定適當(dāng)?shù)臋C構(gòu)具體負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)控組織體系的建立和實施。

1.3 管理提升的要求

2012年5月，國資委在《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)有關(guān)事項的通知》中強調(diào)：集團層面要成立專門的內(nèi)部控制工作領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，負(fù)責(zé)內(nèi)部控制工作的組織協(xié)調(diào)；設(shè)立專職機構(gòu)或確定牽頭部門，配備專職工作人員，具體負(fù)責(zé)內(nèi)控組織體系的建立和實施工作；建立相關(guān)部門共同參與的跨部門聯(lián)動工作機制，明確分工，落實責(zé)任，共同推進，做好對子企業(yè)內(nèi)控組織體系建設(shè)的指導(dǎo)工作。

由于內(nèi)控是實施風(fēng)險管理的有效手段，二者在理論邏輯和工作內(nèi)容上有著密不可分的關(guān)系，且內(nèi)控可利用風(fēng)控組織體系框架有效實施，因此本文重點強調(diào)風(fēng)控組織體系的建立和完善。

2 企業(yè)風(fēng)控體系的架構(gòu)分析

對于企業(yè)而言，風(fēng)控體系的設(shè)計主要需解決3方面的問題，即：企業(yè)對風(fēng)險管理業(yè)務(wù)的定位和目標(biāo)；相關(guān)主體在風(fēng)險管理中的作用和地位；各主體之間的關(guān)系。本文重點從董事會風(fēng)險管理委員會的設(shè)置和職責(zé)、風(fēng)險管理部門的設(shè)置和職責(zé)、集團公司與其下屬子公司風(fēng)險管理有效性銜接的工作機制等3方面解析企業(yè)風(fēng)控體系的架構(gòu)。

2.1 董事會風(fēng)險管理委員會的設(shè)置和職責(zé)

從國內(nèi)的實踐來看，董事會下屬的履行風(fēng)險管理職責(zé)的專業(yè)委員會的設(shè)立有2種模式，即：單獨設(shè)立風(fēng)險管理委員會；由審計委員會或?qū)徲嬶L(fēng)險委員會履行風(fēng)險管理職能。

國資委在《指引》中明確指出內(nèi)部審計部門和董事會下設(shè)的審計委員會為第三道防線，其職責(zé)包括監(jiān)督和評價公司內(nèi)部控制和風(fēng)險管理框架的有效性。將風(fēng)險管理決策機構(gòu)的職責(zé)放在審計委員會，并由審計部門行使風(fēng)險管理部門的職責(zé)，其實就是將第二道防線的職能與第三道防線的職能合并管理。但是，實踐中審計委員會的主要工作是審核年度風(fēng)險評估報告，沒有實質(zhì)性的風(fēng)險決策或風(fēng)險治理，因此該架構(gòu)的設(shè)計一方面反映出集團公司對風(fēng)險管理工作的重視程度不夠，另一方面有可能會混淆風(fēng)險管理與風(fēng)險審計的職能，例如將對風(fēng)險的評價與對風(fēng)險管理工作(包括內(nèi)控、合規(guī)等)的評價混淆，沒有充分重視風(fēng)險審計對風(fēng)險管理起到的“第三道防線”的作用。

2.2 風(fēng)險管理部門的設(shè)置和職責(zé)

獨立的風(fēng)險管理職能機構(gòu)已成為西方企業(yè)風(fēng)險管理組織體系的核心。從近年來編報全面風(fēng)險管理報告的113家中央企業(yè)的數(shù)據(jù)來看，這些企業(yè)都明確了風(fēng)險管理的職能機構(gòu)，約有93%的企業(yè)設(shè)置了風(fēng)險管理專職崗位，23家企業(yè)設(shè)立了獨立的風(fēng)險管理部門，33家企業(yè)設(shè)立了審計風(fēng)險管理部門，另有部分企業(yè)將風(fēng)險管理職能設(shè)在法律部門、戰(zhàn)略投資部門和運營管理部門等部門。

由此可看出，中央企業(yè)在近幾年中更傾向于關(guān)注高風(fēng)險領(lǐng)域的單個風(fēng)險，將風(fēng)險管理的主要職能與企業(yè)的重要風(fēng)險相結(jié)合。但是，隨著企業(yè)面臨的風(fēng)險日益復(fù)雜，風(fēng)險管理的目標(biāo)不再局限于單一風(fēng)險領(lǐng)域，而是事關(guān)企業(yè)發(fā)展的全局，風(fēng)險管理的角色和定位越來越強調(diào)其職能的獨立性。因此，當(dāng)前的發(fā)展趨勢是各大企業(yè)(尤其是多業(yè)務(wù)板塊企業(yè))開始重視并設(shè)置獨立的風(fēng)險管理職能部門，指導(dǎo)和管理分布在各業(yè)務(wù)部門的專職風(fēng)險管理人員。

設(shè)置獨立的風(fēng)險管理機構(gòu)對于企業(yè)加強風(fēng)險管理、降低風(fēng)險管理成本、促進企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險管理信息的溝通而言具有重要意義。風(fēng)險管理職能部門除了負(fù)責(zé)企業(yè)風(fēng)險管理政策和程序的制定與推動以外，還特別關(guān)注企業(yè)內(nèi)部各部門在風(fēng)險問題上的協(xié)調(diào)和集團公司層面對重大風(fēng)險的識別、分析、評估和應(yīng)對，并為企業(yè)實施重大決策提供參考。

2.3 集團公司與其下屬子公司風(fēng)險管理職能有效銜接的工作機制

集團公司與其下屬子公司風(fēng)險管理職能的銜接與整個集團公司的風(fēng)險管控架構(gòu)密不可分。在與子公司進行風(fēng)險管理職能銜接過程中，集團公司要重點解決風(fēng)險管控架構(gòu)、風(fēng)險信息收集和報告路徑等方面的問題，其中最核心的是風(fēng)險管控架構(gòu)問題。

目前集團型企業(yè)的風(fēng)險管控架構(gòu)主要有2種實踐模式，即以馬士基集團為代表的垂直一體化風(fēng)險管理模式和以中國五礦集團為代表的雙重風(fēng)險管理模式。

1) 在垂直一體化風(fēng)險管理模式下，集團公司直接參與下屬子公司的風(fēng)險管理，實施集中控制，在該模式下,集團公司能及時了解各子公司的風(fēng)險狀況，但可能帶來風(fēng)險管理與子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營不夠緊密的問題。

2) 在雙重風(fēng)險管理模式下，子公司的風(fēng)險管理部門受本公司風(fēng)險管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)，在對口職能方面要接受集團公司的組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督，從而暢通風(fēng)險信息的溝通和報告渠道。該模式有利于風(fēng)險管理與具體業(yè)務(wù)的配合，子公司的風(fēng)險管理職責(zé)完整，具有較高的自主權(quán)，但集團公司對子公司風(fēng)險管控的力度相對較弱，管理特殊風(fēng)險的難度較大。

3 與先進企業(yè)風(fēng)控體系的對比

風(fēng)險管控能力是大企業(yè)的核心競爭力之一，航運企業(yè)面臨風(fēng)險的復(fù)雜性和多變性日益加劇，做實和強化風(fēng)險管控是保障企業(yè)生存和發(fā)展的重要手段，而該目標(biāo)對企業(yè)風(fēng)控體系提出了更高的要求[4-5]。

以典型的航運企業(yè)為例，該企業(yè)在管理層面基本已建立風(fēng)控體系框架和管控模式，在防范風(fēng)險、搶抓機遇等方面發(fā)揮著一定的作用，例如：在董事會下設(shè)風(fēng)險管理委員會,負(fù)責(zé)識別、管理、監(jiān)督和控制公司的各類風(fēng)險；在公司管理層設(shè)立首席風(fēng)險官，具體負(fù)責(zé)內(nèi)部控制和全面風(fēng)險管理工作；同時，成立企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組及工作小組等。然而,該風(fēng)控體系在強化和做實風(fēng)控工作目標(biāo)方面存在諸多問題，例如大部分公司的三道防線尚未形成有效合力，普遍缺乏相對獨立和專業(yè)的風(fēng)險管理職能和機構(gòu)設(shè)置，職能不清晰、不明確，專業(yè)人員配置不足，未能完善集中和明晰的風(fēng)險監(jiān)控和匯報機制及路徑，未能建立風(fēng)險預(yù)警體系等。該航運企業(yè)的風(fēng)險管理水平與評價標(biāo)準(zhǔn)(央企達標(biāo))的對比見圖1。

圖1 典型航運企業(yè)的風(fēng)險管理水平與評價標(biāo)準(zhǔn)(央企達標(biāo))的對比

由圖1可知，該航運企業(yè)在風(fēng)險管理決策機構(gòu)、風(fēng)險評估工作開展和內(nèi)部控制的整體有效性等3方面處于基本達標(biāo)狀態(tài)，但在風(fēng)險管理職能部門設(shè)置與三道防線職責(zé)權(quán)限的明確和規(guī)范、風(fēng)險管理策略與文化、風(fēng)險監(jiān)測和預(yù)警、風(fēng)險管理信息化等4方面較為薄弱。因此，該企業(yè)的風(fēng)控體系有待加強和完善。

4 風(fēng)控體系優(yōu)化建議

針對上述問題，提出以下風(fēng)控體系優(yōu)化建議。

1) 明確集團公司整體的風(fēng)控體系，筑牢風(fēng)險管理“三道防線”。

根據(jù)集團公司全面風(fēng)險管控對象所處機構(gòu)層面的要求，明確集團公司的風(fēng)控體系，強化各層級的風(fēng)險管理責(zé)任主體及其角色定位，包括：

(1) 集團公司各專業(yè)職能部門和各業(yè)務(wù)單位為風(fēng)險管理的“第一道防線”，是風(fēng)險戰(zhàn)略和政策的貫徹執(zhí)行者、風(fēng)險管理方法的具體應(yīng)用者和業(yè)務(wù)風(fēng)險信息的提供者。對此，要切實發(fā)揮業(yè)務(wù)人員在風(fēng)險管控中“第一道防線”的作用，提升全體員工(特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部和關(guān)鍵崗位人員)的風(fēng)險責(zé)任意識，營造全員參與風(fēng)控工作的氛圍;同時，加強對一線員工的風(fēng)險文化培育，結(jié)合企業(yè)實際，積極探索在業(yè)務(wù)部門配備兼職風(fēng)控人員的方案。

(2) 董事會下設(shè)的風(fēng)險管理委員會和風(fēng)險管理專業(yè)部門為風(fēng)險管理的“第二道防線”，主要負(fù)責(zé)對 “第一道防線”的正常運作進行監(jiān)控和指導(dǎo)。在“第二道防線”中，要進一步加大對風(fēng)控資源的投入，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)實際，健全風(fēng)控體系;同時，提升企業(yè)管理人員的風(fēng)控意識，試點開展經(jīng)營管理人員與風(fēng)險管理人員在風(fēng)險管理部門輪崗，領(lǐng)導(dǎo)與關(guān)鍵崗位人員在風(fēng)險管理部門輪訓(xùn)。

(3) 審計委員會和審計部門為風(fēng)險管理的“第三道防線”，是風(fēng)險管理運作效果的評價者，負(fù)責(zé)對前2道防線的運作進行事后檢查和評估，確保風(fēng)險管理各項政策、職責(zé)得到落實和持續(xù)優(yōu)化。因此，“第三道防線”要進一步加強風(fēng)控監(jiān)督力度，加快建立對風(fēng)險事件和重大風(fēng)險隱患的調(diào)查和問責(zé)機制。對于發(fā)生重大風(fēng)險事件或存在重大風(fēng)險隱患的企業(yè)，采取質(zhì)詢約談責(zé)任人等方式;對于整改不力的機構(gòu)和人員，向監(jiān)察審計部門通報情況。

典型的“三道防線”風(fēng)險管理組織架構(gòu)見圖2。

2) 設(shè)置專職風(fēng)險管理職能機構(gòu)，加強其獨立性和專業(yè)性。

風(fēng)險和內(nèi)控管理的職能部門為戰(zhàn)略發(fā)展部風(fēng)險管理室，作為風(fēng)險管理委員會的辦事機構(gòu)，具體負(fù)責(zé)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理工作小組辦公室的日常運作。此外,該機構(gòu)還承擔(dān)集團公司采購與供應(yīng)商管理、質(zhì)量體系管理和社會責(zé)任管理等職責(zé)。因此，該設(shè)計降低了風(fēng)險管理部門的權(quán)威性,容易混淆其職責(zé)范圍，對風(fēng)險管理的專業(yè)性和組織內(nèi)部風(fēng)險信息溝通產(chǎn)生影響，進而影響企業(yè)風(fēng)險管理的有效性。

對此，建議設(shè)立專職風(fēng)險管理部門，明確風(fēng)險管理部門為內(nèi)控工作的歸口管理部門，加強內(nèi)控與風(fēng)險管理工作的一體化，通過對內(nèi)控進行有效約束和控制，達到防風(fēng)險、促發(fā)展的目的。專職風(fēng)控管理職能機構(gòu)在初步設(shè)立時更需關(guān)注風(fēng)險管理和內(nèi)控整體框架的搭建，并逐步拓展風(fēng)控管理工作的深度和廣度。

3) 加強風(fēng)險管理職能部門與其他部門的分工協(xié)作，更好地促進風(fēng)險管理工作落地。

在有效的風(fēng)險管理體系中，各職能部門和業(yè)務(wù)單元應(yīng)能應(yīng)用風(fēng)險管理的相關(guān)工具實現(xiàn)對相關(guān)業(yè)務(wù)的管控，如各職能部門和業(yè)務(wù)單元應(yīng)能熟練地應(yīng)用風(fēng)險評估、控制梳理、自我評價和持續(xù)改進等方面的風(fēng)控工具，而風(fēng)險管理專業(yè)部門應(yīng)負(fù)責(zé)建立集團風(fēng)險事件庫、統(tǒng)一風(fēng)控語言、提供各種風(fēng)險管理工具和培養(yǎng)風(fēng)險管理專業(yè)團隊等。同時，風(fēng)險管理部門應(yīng)關(guān)注風(fēng)險的最新變化，完善暢通的信息溝通和報告機制，通過風(fēng)險監(jiān)測等手段實現(xiàn)對風(fēng)險的動態(tài)掌握。

在分工協(xié)作過程中，對于管理風(fēng)險較復(fù)雜、工作量較大、專業(yè)性較強的領(lǐng)域，可考慮由風(fēng)險管理專業(yè)部門協(xié)助管理,或在相關(guān)職能部門設(shè)立風(fēng)險管理崗位,以此來保證風(fēng)險管理工作取得實效。

4) 完善集團公司與其下屬子公司風(fēng)險管理有效銜接的工作機制。

根據(jù)目前集團公司與其下屬子公司在業(yè)務(wù)特點、發(fā)展階段和所處環(huán)境方面的差異，重點發(fā)展雙重管理模式。在集團公司風(fēng)險管理部門的獨立性和專業(yè)性得到加強之后，逐步加強對風(fēng)險的集中管理和控制。

同時，集團公司應(yīng)加強對子公司風(fēng)險管理和內(nèi)控管理的統(tǒng)一組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督，加強和完善暢通的信息溝通渠道和風(fēng)險報告機制。此外，為確保集團公司風(fēng)險管理政策得到有效執(zhí)行，應(yīng)建立特殊的績效考核和任免機制，如在子公司績效考核中加入風(fēng)險調(diào)整因素，以此保證集團公司的風(fēng)險管理總體目標(biāo)得以實現(xiàn)。

5) 加強對集團公司及其下屬子公司風(fēng)控專業(yè)化人才的培養(yǎng)，提升整體風(fēng)控能力。

目前，集團公司的各下屬子公司雖然已指定內(nèi)控職能管理部門，但無論是從人力資源數(shù)量配置還是風(fēng)控專業(yè)勝任能力看，都無法與集團公司期望實現(xiàn)的風(fēng)險管理目標(biāo)和效果相匹配。

(1) 風(fēng)險管理和內(nèi)部控制是比較專業(yè)的工作，需不斷進行專業(yè)技能培訓(xùn)，必要時還需依賴外部專家的幫助。專業(yè)力量配置不足會導(dǎo)致風(fēng)險管理流于形式，無法發(fā)揮實際作用。

(2) 集團公司各專業(yè)職能部門作為風(fēng)險管理的第一道防線，對風(fēng)險管理理念和知識的掌握直接影響到各業(yè)務(wù)線條對業(yè)務(wù)風(fēng)險的防范。

因此，建議加強對風(fēng)控管理方面資源的配置，對風(fēng)控專職人員和業(yè)務(wù)部門骨干進行風(fēng)險管理專業(yè)知識、操作技能等方面的系統(tǒng)性培訓(xùn)，完善風(fēng)險管理和內(nèi)控方面的培訓(xùn)、考試和資格認(rèn)證機制，完善風(fēng)控人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和通道。

6) 加強風(fēng)險監(jiān)控和預(yù)警研究，逐步建立風(fēng)險預(yù)警體系。

風(fēng)險是時刻變化的，只有實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控、及時預(yù)警和充分溝通，才能真正實現(xiàn)風(fēng)險管理目標(biāo)。風(fēng)險報告是全面風(fēng)險管理體系的一部分，目的是實現(xiàn)對風(fēng)險信息的傳遞，為集團董事會、管理層和有風(fēng)險管理職能的部門,以及集團的整體業(yè)務(wù)運營和風(fēng)險管理提供決策支持。因此，建議進一步加強風(fēng)險監(jiān)控和預(yù)警研究，考慮在部分成熟的業(yè)務(wù)線或職能管理線上確定關(guān)鍵預(yù)警指標(biāo)，探索風(fēng)險日常監(jiān)控和預(yù)警；完善集團公司的風(fēng)險監(jiān)控報告體系，明確各業(yè)務(wù)板塊、各層級的風(fēng)險報告關(guān)系和流程、報告頻率、報告內(nèi)容;風(fēng)險管理職能部門可通過對監(jiān)控報表或報告進行審閱、分析、評估和整合，為管理層提供決策依據(jù)。

5 結(jié) 語

本文結(jié)合頂層規(guī)范對企業(yè)風(fēng)控體系的要求，通過對標(biāo)先進企業(yè)的風(fēng)控體系，分析了當(dāng)前某典型航運企業(yè)的風(fēng)控體系架構(gòu)存在的問題，提出了優(yōu)化風(fēng)控體系的若干建議。在風(fēng)控體系構(gòu)建和實際運作過程中，應(yīng)加強對全面風(fēng)險管理理念的宣導(dǎo)，推進風(fēng)險管理文化建設(shè)，夯實風(fēng)險管理體系有效運行的根基，保障風(fēng)險管理專業(yè)機構(gòu)與其他職能機構(gòu)和業(yè)務(wù)單元之間的信息溝通和協(xié)同合作，推動企業(yè)整體風(fēng)險管理能力穩(wěn)步提升，進而優(yōu)化風(fēng)控體系，提升企業(yè)的核心競爭力。