哪種生態(tài)系統(tǒng)更利于創(chuàng)新

內(nèi)森·弗爾 安德魯·希皮洛夫

當(dāng)今商業(yè)世界，隨著新技術(shù)的涌現(xiàn)，經(jīng)營環(huán)境的不確定性日益增強(qiáng)，生態(tài)系統(tǒng)的觀念正在越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者中興起。由此，企業(yè)也形成了兩種主要戰(zhàn)略：集中式生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略與適應(yīng)性生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略。

在傳統(tǒng)的生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略中，居于核心地位的公司，擔(dān)負(fù)著整個系統(tǒng)的中介功能。這樣的公司要求生態(tài)系統(tǒng)中的其他公司，都要以它為樞紐來運(yùn)轉(zhuǎn)，一家公司不能跨過這家中介型公司，直接與系統(tǒng)中的其他公司進(jìn)行合作。這種生態(tài)系統(tǒng)只適用于成熟的行業(yè)和經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定的行業(yè)，其目標(biāo)主要是為了獲取價值，而且是為核心的中介型公司獲取價值。這種戰(zhàn)略無法通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新來創(chuàng)造價值。

而在不確定性十分顯著的新興行業(yè)，更適用的戰(zhàn)略則是適應(yīng)性生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略中，處于系統(tǒng)中心的公司扮演著協(xié)調(diào)者的角色。它鼓勵系統(tǒng)中所有公司直接相互協(xié)同合作，而且這些公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域往往不同于扮演協(xié)調(diào)者角色的公司，從而更加容易碰撞出業(yè)務(wù)創(chuàng)新的火花、思路和機(jī)遇，最終為這個生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造新的價值。

企業(yè)要想有效實(shí)施適應(yīng)性生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略，就需要做好以下主要活動：

界定“戰(zhàn)場” 適應(yīng)性生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略適用于問題和解決方案都不確定或有待梳理的場合。正因?yàn)槿绱?，企業(yè)需要先從界定“戰(zhàn)場”——或稱之為探索領(lǐng)域——開始。由此，企業(yè)就可以開始配置相應(yīng)的生態(tài)系統(tǒng)來應(yīng)對挑戰(zhàn)，然后隨著企業(yè)對機(jī)遇的理解不斷深化，逐步完善該系統(tǒng)。

利用“蝙蝠信號”吸引和聯(lián)合不尋常的合作伙伴界定了戰(zhàn)場以后，扮演協(xié)調(diào)者角色的企業(yè)，可以發(fā)出“蝙蝠信號”，召喚行業(yè)最外緣甚至超出行業(yè)傳統(tǒng)邊界的公司，通過聯(lián)合這些非常規(guī)的合作伙伴，形成最成功的適應(yīng)性生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略。

“黏合”合作伙伴 適應(yīng)性生態(tài)系統(tǒng)為公司提供了創(chuàng)造新型“黏合劑”的機(jī)遇，這些黏合劑可以讓多個合作伙伴之間形成緊密互聯(lián)，成為生態(tài)系統(tǒng)獨(dú)特的價值來源。

抓住機(jī)遇，從內(nèi)而外發(fā)生轉(zhuǎn)變 在適應(yīng)性生態(tài)系統(tǒng)中，通過學(xué)習(xí)其他合作伙伴的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)可以改變其商業(yè)模式，從而實(shí)現(xiàn)自內(nèi)而外的徹底轉(zhuǎn)型。

“靈活”簽訂合同 很多適應(yīng)性生態(tài)系統(tǒng)不會一開始就簽訂冗長協(xié)議，詳細(xì)羅列明確可交付成果或價值分配。相反，企業(yè)需要利用簡單的框架協(xié)議來強(qiáng)調(diào)合作的一般邊界，并為適應(yīng)新的技術(shù)發(fā)現(xiàn)和商業(yè)模式留有大量余地。

內(nèi)森·弗爾 安德魯·希皮洛夫

當(dāng)市場受到新興技術(shù)和競爭對手的顛覆時，很多老牌公司只能硬著頭皮堅持。對于在不確定的環(huán)境中開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)，它們往往準(zhǔn)備不足。在這樣的情形下，有些公司并沒有選擇單打獨(dú)斗，而是選擇拉攏合作伙伴，希望由此構(gòu)建有助于提升自身競爭優(yōu)勢的生態(tài)系統(tǒng)。但究竟哪種類型的生態(tài)系統(tǒng)能夠在動態(tài)環(huán)境中發(fā)揮最佳作用？

也許最常見的生態(tài)系統(tǒng)是集中式的，在集中式系統(tǒng)中，公司起到了“中樞”的作用。在關(guān)鍵問題已經(jīng)得到解決的穩(wěn)定環(huán)境中，這些生態(tài)系統(tǒng)通常能夠有效運(yùn)作。以亞馬遜公司（Amazon.com）為電子書構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng)為例，這家網(wǎng)絡(luò)零售商與Kindle平板生產(chǎn)商以及一大批圖書出版商開展合作，但讓這些合作伙伴彼此隔離。

不過，在如今很多場合中，需求是不固定的，目標(biāo)也不夠明確。因此，我們需要的并不是將各個合作伙伴連接起來的經(jīng)紀(jì)人或中介，而是需要協(xié)調(diào)者這樣的角色。協(xié)調(diào)者能夠找到不同合作伙伴之間的相互聯(lián)系，并鼓勵他們彼此直接合作，從而把握新機(jī)遇。協(xié)調(diào)者的職責(zé)并不是構(gòu)建集中式的生態(tài)系統(tǒng)，而是創(chuàng)造我們所說的適應(yīng)性生態(tài)系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)中，合作伙伴們共同開發(fā)重要項(xiàng)目或創(chuàng)新項(xiàng)目。對于公司而言，打造這樣的系統(tǒng)需要同時具備想象力和靈活性。

驅(qū)動創(chuàng)新

最近，我們研究了企業(yè)如何從聯(lián)盟和伙伴關(guān)系中創(chuàng)造價值，其間我們調(diào)查了包括三星（Samsung）、萬事達(dá)卡（Mastercard）、勞氏（Lowes）和思科系統(tǒng)（Cisco Systems）在內(nèi)的幾家公司是如何利用適應(yīng)性生態(tài)系統(tǒng)來定義新產(chǎn)品的。（參見副欄“研究簡介”）

傳統(tǒng)的集中式生態(tài)系統(tǒng)通常依賴那些與現(xiàn)有商業(yè)模式有明顯綁定關(guān)系的合作伙伴（亞馬遜與Kindle設(shè)備制造商、圖書出版商之間就是這種關(guān)系）。相較之下，采用適應(yīng)性生態(tài)系統(tǒng)的公司，則經(jīng)常會和那些具備非傳統(tǒng)能力的合作伙伴共事。因此，我們將這種合作者稱為“不尋常的合作伙伴”。（參見副欄“集中式vs.適應(yīng)性生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略”）

三星電子公司最近開拓了一項(xiàng)個人健康監(jiān)測業(yè)務(wù)，這個經(jīng)歷是適應(yīng)性生態(tài)系統(tǒng)的一個很好例子。過去，這家公司創(chuàng)新行動的定位是成為快速跟隨者，而非市場領(lǐng)先者。為了支持這一目標(biāo)，三星通過戰(zhàn)略和創(chuàng)新中心來集中協(xié)調(diào)創(chuàng)新活動。但在評估個人健康監(jiān)測業(yè)務(wù)究竟有多大發(fā)展機(jī)遇的過程中，他們接觸了血壓、水合以及營養(yǎng)相關(guān)領(lǐng)域的20多家初創(chuàng)公司和學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)。除此之外，三星也和瑞士食品業(yè)巨頭雀巢公司（Nestl）建立了密切的合作關(guān)系。盡管雀巢在消費(fèi)電子產(chǎn)品方面毫無經(jīng)驗(yàn)，但它曾深入地研究過營養(yǎng)對于人體的影響。

三星在組建了一個由其他外部合作伙伴組成的網(wǎng)絡(luò)之后，又著手開發(fā)一個平臺，讓用戶和醫(yī)生能夠利用最新技術(shù)來監(jiān)測健康和醫(yī)療問題。該平臺取名為“身體之音”（The Voice of the Body）。相比集中式生態(tài)系統(tǒng)的運(yùn)作機(jī)制（每家合作公司會各自與三星展開協(xié)調(diào)），適應(yīng)性生態(tài)系統(tǒng)中的這些合作伙伴群策群力，為改善醫(yī)療服務(wù)打造新工具。最終，三星希望引入能夠收集用戶生物數(shù)據(jù)并加以實(shí)時解讀的設(shè)備，基于一整套詳盡的用戶數(shù)據(jù)庫，運(yùn)用算法來改進(jìn)分析結(jié)果。盡管三星的重點(diǎn)放在了電子技術(shù)上，但機(jī)遇可能會延伸至監(jiān)測設(shè)備之外。譬如，它也看到了開發(fā)臨床證明具有健康價值的食品的可能性。

在適應(yīng)性生態(tài)系統(tǒng)中，要想預(yù)測所有必須具備的專長和能力是非常困難的。當(dāng)機(jī)會來臨時，協(xié)調(diào)者必須做好調(diào)整合作伙伴組合的準(zhǔn)備。正在經(jīng)歷巨大變革的支付處理行業(yè)就是一個很好的例證。多年來，萬事達(dá)卡國際公司一直在利用集中式生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略，同維薩（Visa）和美國運(yùn)通（American Express）展開競爭。在這套系統(tǒng)中，萬事達(dá)卡與一大堆使用其基礎(chǔ)設(shè)備來處理客戶支付需求的銀行和商戶保持無縫互動。最近，萬事達(dá)卡看到了擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍的新機(jī)遇。它不再局限于信用卡領(lǐng)域，而是希望在蓬勃發(fā)展的數(shù)字支付領(lǐng)域開發(fā)出新產(chǎn)品。為此，它需要打造一個能夠根據(jù)新興消費(fèi)者需求開發(fā)新產(chǎn)品的適應(yīng)性生態(tài)系統(tǒng)。例如在倫敦，萬事達(dá)卡就與倫敦交通局（Transport for London）、立方交通運(yùn)輸系統(tǒng)（Cubic Transportation Systems）和消費(fèi)品行業(yè)的零售商進(jìn)行了合作。

到目前為止，萬事達(dá)卡攜手新合作伙伴進(jìn)入新領(lǐng)域的努力，成效喜人。由于支付解決方案可以輕松地嵌入智能手機(jī)，因此配置萬事達(dá)卡支付平臺來支付乘坐火車和巴士的費(fèi)用，就成了一件不用動腦筋就能完成的事情。萬事達(dá)卡也希望通過這種合作，以及利用歷史通勤數(shù)據(jù)和穩(wěn)定的新數(shù)據(jù)流，來推動通勤體驗(yàn)的改善。舉例來說，為了讓乘客流從每天最繁忙的時段分流出去，它可以向那些在某一時段不使用交通運(yùn)輸系統(tǒng)的通勤者，提供咖啡店或其他商業(yè)場所的折扣優(yōu)惠。在采訪過程中，萬事達(dá)卡的高層主管向我們表示，消費(fèi)者行為的微小改變——在某個時段相差幾分鐘——就會令結(jié)果大有不同。事實(shí)上，在諸如倫敦、芝加哥和紐約這樣的大城市中，交通高峰每形成1%的分流，每年所能節(jié)省的遞延性資本支出就高達(dá)數(shù)百萬美元。更重要的是，這樣的改變還能為乘客創(chuàng)造更愉快的體驗(yàn)。

實(shí)施適應(yīng)性生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略

那么公司應(yīng)該如何實(shí)施適應(yīng)性生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略呢？通過研究，我們確定了其中涉及的一系列關(guān)鍵活動。

界定“戰(zhàn)場” 集中式生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略適用于問題和解決方案都非常具體且定義明確的情況，比方說，如何在線銷售電子書，或者如何給房屋裝備太陽能板；而適應(yīng)性生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略則適用于問題和解決方案都不確定或有待梳理的場合。正因?yàn)槿绱?，我們才需要先從界定“?zhàn)場”——或稱之為“探索領(lǐng)域”——開始。由此，我們就可以開始配置相應(yīng)的生態(tài)系統(tǒng)來應(yīng)對挑戰(zhàn)，然后隨著我們對機(jī)遇的理解不斷深化，逐步完善該系統(tǒng)。

舉例來說，萬事達(dá)卡希望了解如何將人工智能運(yùn)用到自己的業(yè)務(wù)中。為了理解人工智能與支付解決方案的結(jié)合途徑，萬事達(dá)卡接觸了必勝客（Pizza Hut）和軟銀公司（SoftBank），后者是一家日本電信和互聯(lián)網(wǎng)公司，投資過很多技術(shù)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。