人力資源評(píng)估，該動(dòng)用“關(guān)系”了

全巍

通常來說，企業(yè)人力資源評(píng)估大致分為三個(gè)層次，分別是人力資源業(yè)務(wù)評(píng)估、人力資源內(nèi)部關(guān)系評(píng)估、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略定位評(píng)估。目前，大多數(shù)企業(yè)的人力資源評(píng)估工作集中在業(yè)務(wù)評(píng)估層面，如：招聘渠道選取是否合理，人員測(cè)評(píng)手段是否得當(dāng)，薪酬政策的激勵(lì)導(dǎo)向是否正確，勞動(dòng)用工政策是否存在風(fēng)險(xiǎn)等。由此帶來的問題是工作中往往是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，缺乏從人力資源組織的角色分工及作用機(jī)制這一基礎(chǔ)性要素出發(fā)，來深入開展優(yōu)化工作。

目前，國(guó)內(nèi)外許多大型企業(yè)的人力資源部門均在向人力資源三支柱模型的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型。由于企業(yè)發(fā)展階段和管控模式等因素的差異，其中既有轉(zhuǎn)型較為成功的華為、騰訊、美的等企業(yè)，也有在實(shí)施過程中選擇回退到傳統(tǒng)人力資源管理模式的海爾。借助三支柱模型進(jìn)行企業(yè)人力資源評(píng)估不僅適用于轉(zhuǎn)型為三支柱架構(gòu)的企業(yè)，也同樣適用于傳統(tǒng)人力資源部門，因?yàn)槠涫崂砹巳肆Y源內(nèi)部各種角色的“關(guān)系”。

“三支柱模型”評(píng)估核心：

三種角色、六種關(guān)系

三支柱模型由政策專家、服務(wù)中心、業(yè)務(wù)伙伴三種角色組成，且相互之間存在作用關(guān)系。根據(jù)三支柱模型，三種角色分別為：

政策專家：負(fù)責(zé)制定政策、優(yōu)化流程、確定標(biāo)準(zhǔn)、文化培養(yǎng)等，是人力資源工作的風(fēng)向標(biāo)；

服務(wù)中心：負(fù)責(zé)各項(xiàng)日常事務(wù)的處理，注重服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和效率，需要依托強(qiáng)大的信息系統(tǒng)；

業(yè)務(wù)伙伴：負(fù)責(zé)落實(shí)政策、分析需求、反饋問題、員工溝通，為人力資源和業(yè)務(wù)單元搭建橋梁。

三種角色之間存在六種關(guān)系（見圖1），分別為：

人力資源政策專家為業(yè)務(wù)伙伴提供方案支持；

人力資源政策專家為人力資源服務(wù)中心建立制度規(guī)范；

人力資源服務(wù)中心向人力資源專家進(jìn)行問題反饋；

人力資源業(yè)務(wù)伙伴向人力資源專家進(jìn)行問題反饋；

人力資源服務(wù)中心為人力資源業(yè)務(wù)伙伴提供交付服務(wù)；

人力資源業(yè)務(wù)伙伴對(duì)人力資源服務(wù)中心進(jìn)行需求反饋。

三支柱模型對(duì)應(yīng)的三種角色、六種關(guān)系為人力資源工作者（以下簡(jiǎn)稱“HR”）提供了關(guān)注的要點(diǎn)，據(jù)此，人力資源部門可以制訂出完善的評(píng)估體系（見表1）。該評(píng)估體系下的評(píng)估工具既有定量指標(biāo)，也有定性指標(biāo)，其中更多的是在一定的數(shù)量統(tǒng)計(jì)和行為觀察基礎(chǔ)上給出的客觀評(píng)價(jià)。人力資源部門也可以根據(jù)上述評(píng)估指標(biāo)再設(shè)計(jì)出具體的評(píng)估量表。通過整體評(píng)估，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織中存在的突出問題，并有針對(duì)性地予以解決。需要指出的是，該評(píng)估體系不僅適合傳統(tǒng)人力資源部門，也適用于在三支柱模型下建立的新型人力資源組織。

評(píng)估中不可忽視的關(guān)鍵問題

通過表1所述指標(biāo)對(duì)傳統(tǒng)人力資源部門進(jìn)行評(píng)估時(shí)可以發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的人力資源部門在三種角色、六種關(guān)系中往往存在以下幾方面問題，也是HR在評(píng)估及完善階段需要格外關(guān)注的：

職責(zé)劃分混亂，部分角色或缺失或過分側(cè)重

通常，由于骨干人才的缺失及分工不清，傳統(tǒng)人力資源部門往往側(cè)重于服務(wù)中心和業(yè)務(wù)伙伴的日常執(zhí)行性工作。更有甚者，日常工作占用了較多的人力、物力，甚至分工存在重復(fù)疊加，而政策性工作則缺乏相關(guān)的責(zé)任人，工作長(zhǎng)期處于勉力維持的狀態(tài)（見圖2）。

各角色工作不夠深入，無法有效地支持業(yè)務(wù)發(fā)展和文化營(yíng)造

工作開展側(cè)重于執(zhí)行，缺乏相關(guān)的反饋、討論和改進(jìn)等管理優(yōu)化活動(dòng)。以考核工作為例：

服務(wù)中心角色精力集中在表單處理、結(jié)果匯總等日常工作上，工作量大但處理效率低，針對(duì)考核過程

中存在的考評(píng)時(shí)間拖沓、表單混亂等現(xiàn)象未能通過流程優(yōu)化予以解決；業(yè)務(wù)伙伴工作主要集中在日常考核的執(zhí)行上，對(duì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不一致現(xiàn)象未能通過制度解釋來予以解決，對(duì)績(jī)效的導(dǎo)向未能通過制度宣貫來進(jìn)行引導(dǎo)，對(duì)業(yè)務(wù)單元考評(píng)過程中出現(xiàn)的評(píng)分指標(biāo)不合理不能及時(shí)反饋修訂需求，導(dǎo)致績(jī)效考核不能有效促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的發(fā)展；績(jī)效政策與企業(yè)文化割裂，績(jī)效政策的制定缺乏明確的導(dǎo)向性，無法促進(jìn)企業(yè)氛圍的營(yíng)造；對(duì)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題不能及時(shí)的收集、歸納并提出改進(jìn)性意見，致使績(jī)效體系流于形式。

執(zhí)行者（業(yè)務(wù)伙伴、服務(wù)中心）面向政策制定者的反饋較少，或意見反饋不被重視

通常，由于政策制定往往在工作中處于更高層次，因此作為被指導(dǎo)的服務(wù)中心及業(yè)務(wù)伙伴往往側(cè)重于具體業(yè)務(wù)的操作，無法思考提煉操作過程中存在的問題，沒有將問題反饋至政策制定者。另外一種情況是，即便有相關(guān)的問題反饋，但由于缺乏重視或者缺乏相關(guān)的匯總、整理和再指導(dǎo)機(jī)制，導(dǎo)致問題反饋流于形式。這一問題在跨產(chǎn)業(yè)及跨區(qū)域的大型集團(tuán)當(dāng)中尤為突出。

政策制定者對(duì)執(zhí)行者（業(yè)務(wù)伙伴、服務(wù)中心）的指導(dǎo)傾向于一次性而非持續(xù)性

在政策制定之初，政策制定者對(duì)人力資源業(yè)務(wù)伙伴和服務(wù)中心進(jìn)行宣貫及工作指導(dǎo)，但是后期缺乏持續(xù)的指導(dǎo)、檢查及優(yōu)化改進(jìn)，導(dǎo)致其對(duì)政策的理解及執(zhí)行出現(xiàn)偏差。

服務(wù)中心職能與業(yè)務(wù)伙伴職能之間職責(zé)劃分不清或互動(dòng)較差

服務(wù)中心側(cè)重于標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)的批量操作，業(yè)務(wù)伙伴側(cè)重于個(gè)性化的執(zhí)行及需求收集。企業(yè)的信息化程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度直接關(guān)系到二者工作量的大小，導(dǎo)致未能在統(tǒng)一管理及個(gè)性化服務(wù)之間取得較好的平衡。

因此，人力資源部門在借助“三支柱”模型進(jìn)行評(píng)估時(shí)，應(yīng)重視以下問題：

需要認(rèn)識(shí)到三種角色、六種關(guān)系中必然存在的沖突

人力資源體系中，部分沖突是無法被完全消滅的，如政策專家制定政策的統(tǒng)一性與各業(yè)務(wù)伙伴需求的差異性之間必然存在沖突。對(duì)人力資源部門開展評(píng)估，目的在于減少?zèng)_突，優(yōu)化組織管理，而不是徹底消滅沖突。企業(yè)更多的是認(rèn)識(shí)到這種沖突的客觀存在，通過相對(duì)靈活的政策和管理方式進(jìn)行優(yōu)化，而不是通過鐵腕管理去挑戰(zhàn)高度統(tǒng)一政策下的沖突。

評(píng)估過程中需要平衡好定性評(píng)估與定量評(píng)估的關(guān)系

評(píng)估工作必然涉及評(píng)估方法的使用，大致來說，就是定性評(píng)估和定量評(píng)估。諸如反饋頻次、反饋數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)，可以定量統(tǒng)計(jì)；對(duì)于政策的合理性等內(nèi)容，可以結(jié)合政策執(zhí)行過程中反映出來的問題給出定性評(píng)價(jià)。由于傳統(tǒng)人力資源部門三角色的高度復(fù)雜性，同時(shí)也缺乏相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來源，因此定性評(píng)估的可操作性更強(qiáng)、效果更好。

針對(duì)問題建立相應(yīng)的機(jī)制是人力資源管理優(yōu)化落地的保障

評(píng)估的落腳點(diǎn)在于優(yōu)化工作的落地，這就需要企業(yè)制訂出切實(shí)有效的措施。比如普遍存在的執(zhí)行者與政策制定者之間溝通不暢問題。如果建立諸如例會(huì)反饋、定期的制度梳理等專門機(jī)制，并進(jìn)行有效的統(tǒng)計(jì)、整理，就能有針對(duì)性地解決問題。若只是為了評(píng)估而評(píng)估，沒有手段的持續(xù)跟進(jìn)，評(píng)估工作必然流于形式。 責(zé)編/張曉莉