現(xiàn)代企業(yè)人力資源績效管理體系建設(shè)問題與對策

李東梅

(中國電子科技集團(tuán)公司第二十四研究所 重慶 400060)

一、企業(yè)人力資源績效管理體系在企業(yè)發(fā)展中的重要作用

(一)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的重要依據(jù)

人力資源績效管理體系不僅包括一系列的制度，且可累計海量的績效數(shù)據(jù)。我們通過對員工績效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和評估，可以從宏觀上了解員工的業(yè)績和薪酬的合理性，也從另一個側(cè)面反映出企業(yè)的發(fā)展方向及戰(zhàn)略導(dǎo)向是否正確。這有助于企業(yè)及時采取措施進(jìn)行調(diào)整。如若企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)員工的工作績效及部門的績效都出現(xiàn)了達(dá)不到既定目標(biāo)的情況，除了管理體系本身可能存在設(shè)計不合理外，也可能意味著企業(yè)的發(fā)展方向出現(xiàn)了偏差，使員工的實(shí)際工作與企業(yè)的目標(biāo)不一致。此時，企業(yè)應(yīng)慎重研判市場環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和既定方向的合理性，采取有效措施調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，形成對市場環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的快速適應(yīng)能力。[1]

(二)企業(yè)目標(biāo)和員工個人價值實(shí)現(xiàn)良性互動的的重要保障

人力資源績效評估是人力資源管理的關(guān)鍵制度，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的具體手段。企業(yè)可在對員工工作績效進(jìn)行合理評估的基礎(chǔ)上，通過激勵性獎懲措施，幫助和推動員工不斷提升工作績效，使績效目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、員工個人發(fā)展目標(biāo)三者有機(jī)結(jié)合，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共贏、經(jīng)濟(jì)效益與社會效益雙贏。此外，合理的績效評估不僅可以使企業(yè)真正落實(shí)多勞多得的社會分配原則，還可讓員工從績效考核結(jié)果中發(fā)現(xiàn)自己工作的優(yōu)勢及不足，有針對性地進(jìn)行改進(jìn)，形成能力-工作業(yè)績-薪酬的提升。

二、企業(yè)人力資源績效管理體系的常見問題

(一)將績效管理體系片面理解為績效考評

許多企業(yè)管理者及員工對于人力資源績效管理的認(rèn)識片面，即將績效管理簡單地理解為制定一個績效目標(biāo)以及階段性績效考評，并以此為依據(jù)決定員工的職位升遷及勞動報酬的高低。事實(shí)上，這只是績效管理體系的一部分內(nèi)容。在現(xiàn)代企業(yè)中，績效管理體系是由整體的組織績效及局部績效兩部分共同組成的、以達(dá)成企業(yè)各階段目標(biāo)為最終目的的一整套管理系統(tǒng)。它不但涉及到績效目標(biāo)和考評，而且是企業(yè)自我認(rèn)知和環(huán)境認(rèn)知的整體反應(yīng)，是企業(yè)愿景、價值觀、管理理念、運(yùn)營方法和文化精神的整體體現(xiàn)。在具體的人力資源績效管理工作中，企業(yè)管理者只有充分理解其存在的價值，理解其對維系人力資源穩(wěn)定性和流動的平衡，以及對企業(yè)自身發(fā)展和員工自我實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合的重要意義，并將之應(yīng)用于管理的每個環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)中，才能形成有效的激勵機(jī)制，獲得及時的信息反饋，從而推動企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展和不斷創(chuàng)新。如果僅僅將其簡單地看作是填寫年終績效評價表格和薪酬發(fā)放的依據(jù)，則不僅失去了績效管理體系的價值，也會嚴(yán)重制約企業(yè)自身人力優(yōu)勢的發(fā)揮，直接導(dǎo)致企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的不合理和人才競爭失去優(yōu)勢。

(二)績效管理體系要素設(shè)計和系統(tǒng)設(shè)計不合理

一套優(yōu)秀的績效管理體系是在不同層級的目標(biāo)引領(lǐng)下，由若干要素相互串聯(lián)構(gòu)成的自洽系統(tǒng)，每個要素都應(yīng)有其內(nèi)在的合理性。企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用中，經(jīng)常會出現(xiàn)四類問題：一是目標(biāo)不明確甚至與企業(yè)實(shí)際戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)背道而馳。這將直接導(dǎo)致績效管理體系在設(shè)計上出現(xiàn)根本性錯誤、在應(yīng)用上無法達(dá)到需求；二是要素納入不合理。其表現(xiàn)為與企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新有直接或間接關(guān)聯(lián)的要素沒有納入，重復(fù)冗余要素較多，以及要素提煉程度不高等；三是管理體制落后。企業(yè)在制定制度中因循守舊，沒有去認(rèn)真學(xué)習(xí)并參考納入先進(jìn)國家、先進(jìn)企業(yè)的新理念、好辦法，使制度設(shè)計不完整，不能互相補(bǔ)充，難以支撐整個體系的自洽；四是邏輯不明晰甚至混亂。要素與要素之間、要素與制度之間、制度與制度之間，沒有形成以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的邏輯系統(tǒng)，讓執(zhí)行者難以理解，甚至無法真正按制度執(zhí)行。這些問題都會導(dǎo)致在體系應(yīng)用過程中出現(xiàn)不能正確評估員工績效，不能有效引導(dǎo)員工為總體目標(biāo)努力，以及管理人員主觀因素大量摻雜、隨意性大等，最終導(dǎo)致績效激勵失效。[2]

(三)對現(xiàn)代信息技術(shù)在績效管理中的應(yīng)用重視不夠

企業(yè)在人力資源績效管理過程中，會產(chǎn)生海量的數(shù)據(jù)，除了與工作直接相關(guān)的各項(xiàng)指標(biāo)外，還包括了許多常規(guī)和不起眼的信息，如人員性別、畢業(yè)院校、籍貫、出勤情況、在職周期、去向等等。在以往的工作中，這些海量的信息在完成階段考核之后，就被束之高閣，僅作為資料留存。管理人員沒有精力和能力去細(xì)致分析以發(fā)現(xiàn)規(guī)律，不能指導(dǎo)后續(xù)的工作。信息技術(shù)不僅為這些信息的收集整理提供了高效的工具，尤為重要的是，可將這些數(shù)字化信息加工后實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化管理。管理者可以借助大數(shù)據(jù)等工具對這些信息進(jìn)行審視和分析，從而發(fā)現(xiàn)其中規(guī)律，解析既往管理工作中的難點(diǎn)及其原因，從而推動績效管理水平向更高層次發(fā)展。可以說，績效管理數(shù)據(jù)對任何企業(yè)來說，都是一筆值得深入挖掘的財富。目前，多數(shù)企業(yè)并未有此認(rèn)識，觀念亟待更新。

三、企業(yè)人力資源管理體系主要問題的應(yīng)對

(一)在企業(yè)中建立科學(xué)的績效管理理念，并將之融入企業(yè)每個工作環(huán)節(jié)

發(fā)達(dá)國家經(jīng)歷了長達(dá)百余年的企業(yè)管理實(shí)踐，為后來者提供了許多良好的績效管理模式，形成了許多有借鑒價值的管理理念。大量的企業(yè)每天、每時每刻都在不斷進(jìn)行實(shí)踐、不斷發(fā)現(xiàn)和探索新的管理模式。這些積累使得每個企業(yè)都有可能在先行者的工作基礎(chǔ)上，結(jié)合自身定位和當(dāng)下環(huán)境，構(gòu)建起符合自身發(fā)展需求的、科學(xué)的人力資源績效管理體系。在實(shí)踐中，由于組成企業(yè)的人員所處層級不同、對事物的理解不同，尤其是短期利益有所差異甚至相悖，因此，管理者及相關(guān)部門必須在制定科學(xué)、合理的績效管理體系基礎(chǔ)上，以各種途徑和方式，不斷宣傳和強(qiáng)化人力資源績效管理理念，使各個層級的人都能不同程度地了解和理解其對于企業(yè)和個人的意義，取得思想上的認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)“績效管理的最高境界就是達(dá)成員工的自我管理”。[3]企業(yè)在實(shí)踐中也應(yīng)充分貫徹這些理念，使每個員工都意識到績效管理工作的開展并非僅僅是人力資源部門的工作，而是與企業(yè)每個職能單位、每個個人存在緊密關(guān)聯(lián)。唯有如此，企業(yè)才能使績效管理體系真正發(fā)揮作用，約束和指引員工的行為與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)形成合力。

(二)建立快速適度的反饋機(jī)制，適時調(diào)整人力資源績效管理的目標(biāo)

人力資源績效管理目標(biāo)制定的最高準(zhǔn)則就是要能符合和推動企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，這需要人力資源管理團(tuán)隊既具有通觀全局的宏觀視野，又要有明察秋毫的微觀洞察力，所制定的管理體系既不能不接地氣、華而不實(shí)，又不能一葉障目、失之瑣碎。然而，面對紛繁復(fù)雜的環(huán)境、良莠不齊的員工，以及受到自身能力和經(jīng)驗(yàn)的限制，人力資源管理部門很難達(dá)到這樣一個極為理想的狀態(tài)，更何況企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營環(huán)境本身就在不斷變化中。在實(shí)踐中，我們經(jīng)?？吹侥繕?biāo)與現(xiàn)實(shí)的巨大偏差而導(dǎo)致的目標(biāo)虛化，指標(biāo)量化不足或可執(zhí)行度低，指標(biāo)要素和等級不符合造成的薪酬不公等與績效管理體系的初衷完全不符的狀況。而破解這一問題最重要的手段，就是建立快速適度的反饋機(jī)制，人力資源部門可以通過對績效達(dá)成情況的充分分析，不斷調(diào)整和尋求更合理的指標(biāo)設(shè)定，將員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來，以此不斷推動企業(yè)的發(fā)展。[4]

(三)充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)審視績效管理體系的合理性，優(yōu)化其結(jié)構(gòu)和應(yīng)用

十年前，人力資源績效管理體系的建設(shè)及實(shí)施主要依靠企業(yè)管理者和人力資源管理部門的經(jīng)驗(yàn)，計算機(jī)等信息化手段主要在信息收集及管理上起到輔助作用。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，越來越多的工作被交由計算機(jī)完成，許多過程甚至不需要管理人員介入。其中，大數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)挖掘和人工智能技術(shù)在各個領(lǐng)域的普及和應(yīng)用，為管理模式和管理理念帶來了革命性變化[5]。尤為重要的是，這些技術(shù)使得管理者能夠以高維度的目光去審視和洞察績效管理體系中存在的缺陷并加以彌補(bǔ)。包括過往塵封的數(shù)據(jù)在內(nèi)的海量數(shù)據(jù)能被重新分析利用，管理者可以從中發(fā)現(xiàn)以往未曾注意過的要素之間的相關(guān)性，從而引發(fā)對整個體系設(shè)計和實(shí)施的新思考，甚至形成顛覆性的新理念。

四、總結(jié)

績效管理是20世紀(jì)管理學(xué)最偉大的發(fā)明之一。韋爾奇曾說：“對于企業(yè)經(jīng)營者來說，最有效的管理手段就是績效管理?！痹谌肆Y源管理領(lǐng)域中，人力資源績效管理體系是企業(yè)人才戰(zhàn)略和全局戰(zhàn)略最重要的保障系統(tǒng)之一。而目前，多數(shù)企業(yè)在理念和技術(shù)上均存在諸多缺陷，尤其是在基本理念、系統(tǒng)設(shè)計和信息技術(shù)應(yīng)用方面與先進(jìn)企業(yè)相比差距明顯。筆者結(jié)合在此領(lǐng)域的長期經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為企業(yè)必須要建立科學(xué)的績效管理理念，并在建立反饋機(jī)制、制定合理目標(biāo)和指標(biāo)等體系建設(shè)方面開展更加細(xì)致的工作，同時充分發(fā)揮現(xiàn)代信息技術(shù)在提高工作效率和發(fā)現(xiàn)管理規(guī)律中的作用，構(gòu)建與時俱進(jìn)的企業(yè)人力資源績效管理體系，助力企業(yè)發(fā)展。