一帶一路背景下比亞迪的營銷與創(chuàng)新

王子涵，梁舒淇

一、比亞迪公司概況

比亞迪股份有限公司創(chuàng)立于1995年，從二次充電電池制造起步。汽車業(yè)務方面，比亞迪公司自2003年收購西安秦川汽車開始，正式進入汽車制造與銷售領域，開始了自主品牌汽車的發(fā)展征程。目前比亞迪己建成深圳等六大汽車產(chǎn)業(yè)基地，以雙模電動汽車及純電動汽車等新能源汽車產(chǎn)品為核心，先后推出了雙模電動汽車“秦”、“唐”，純電動汽車E6和純電動大巴K9等一系列產(chǎn)品，2015年新能源汽車銷量首次超過特斯拉位居全球第一。如今，比亞迪已是全球唯一一家同時掌握新能源汽車電池、電機、電控及充電配套、整車制造等核心技術以及擁有成熟市場推廣經(jīng)驗的企業(yè)。

二、理論基礎

（一）大市場營銷理論（6P）

20世紀60 年代，尤金·麥卡錫在第一版《營銷學》中提出了4P 營銷組合策略，其主要考慮的是企業(yè)內部可以控制的因素。但是，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的發(fā)展往往有賴于外部環(huán)境，比如競爭者和宏觀政策的變化等。因此，在20 世紀80 年代中期，菲利普·科特勒在4P 理論的基礎上，創(chuàng)立了“大市場營銷”理論，即6P 營銷策略。6P 分別代表產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、政治權力和公共關系六個方面。

（二）開放式創(chuàng)新理論

二十世紀80年代開始，由于信息技術的迅速發(fā)展、經(jīng)營環(huán)境的變化和全球化競爭的日益激烈，企業(yè)傳統(tǒng)的內部研發(fā)創(chuàng)新模式，已經(jīng)不足以為企業(yè)維持競爭優(yōu)勢。企業(yè)逐漸意識到了與外部主體合作，獲取創(chuàng)新資源的重要性，“開放式創(chuàng)新”應運而生。

開放式創(chuàng)新的概念最先由Chesbrough（2003）提出，與“封閉式創(chuàng)新”相對，他認為，開放式創(chuàng)新是企業(yè)通過有目的的知識流入和知識流出，整合知識資源并商業(yè)化，從而提升技術創(chuàng)新能力的新創(chuàng)新范式。

根據(jù)案例分析需要，本文從眾多學者對開放式創(chuàng)新的研究中，選取了Ellen Enkel和Henry Chesbrough（2008）的理論，在企業(yè)層面將開放式創(chuàng)新分成三個維度：從外及內的維度、從內及外的維度和耦合維度。

三、一帶一路中比亞迪的營銷

“一帶一路”的提出，對比亞迪在海外的產(chǎn)品推廣和布局起到了巨大的促進作用，推動了比亞迪加速完善全球化布局。目前，比亞迪足跡已經(jīng)遍布50 多個國家和地區(qū)的200 個城市。數(shù)據(jù)顯示，比亞迪去年新能源乘用車銷量約10萬輛，同比增長約70%，超越特斯拉、日產(chǎn)等品牌，排名全球新能源車年度銷量第一，全球市場占有率超過11%。比亞迪的純電動大巴與出租車已成功打入美國、英國、法國、荷蘭、匈牙利、意大利、日本、馬來西亞等國家和地區(qū)。這是中國汽車品牌在汽車工業(yè)60年歷史中第一次領先全球，成為了中國制造在國際行業(yè)領域“彎道超車”的標桿。

表1 比亞迪公司新能源汽車營業(yè)收入增長情況

而在比亞迪在“一帶一路”背景下對外營銷的事件中，云軌也是一個重要的亮點?！霸栖墶笔潜葋喌瞎咀灾餮邪l(fā)的跨座式單軌列車系統(tǒng)。自云軌推出以來，比亞迪已經(jīng)與菲律賓、巴西、菲律賓等國家簽訂了云軌合作協(xié)議。

在分析近五年來比亞迪海外銷售的實績時我們發(fā)現(xiàn)，比亞迪在海外市場達成的輝煌成就與它的一些營銷策略密不可分。在6P營銷理論中提到的公共關系和政治權力方面，比亞迪做的尤其出色，下文將對此進行詳細分析。

1.抓住政治活動等機遇，打入新市場（Political Power）

2015年，比亞迪總裁王傳福陪同國家主席習近平訪英。比亞迪為倫敦專門打造的純電動雙層大巴在蘭開斯特宮進行了展示，以此為標志，比亞迪大巴正式進入英國市場。

在習近平訪問期間，比亞迪在英國政府和公眾眼前贏得了極高的關注度，此后比亞迪的電動巴士可謂在英國市場上倍受青睞。截至2018年7月，比亞迪已占據(jù)英國純電動大巴市場50%以上的市場份額。比亞迪大巴遍布倫敦，諾丁漢和利物浦等城市，累計行程里程已超過160萬公里。

類似的策略也助力比亞迪打開了巴西乃至整個拉美市場。2014年，在習近平和巴西總統(tǒng)羅塞夫共同見證下，比亞迪在巴西總統(tǒng)府簽署協(xié)議，在巴西興建南美第一家鐵電池工廠。2015年，在陪同李克強總理出訪中巴工商峰會期間，比亞迪與巴西最大巴士車身制造商馬可波羅正式簽約，宣布雙方將在純電動校巴領域展開戰(zhàn)略性合作。

以進入巴西市場為契機，比亞迪逐漸打開了拉美地區(qū)的銷售局面。此后，厄瓜多爾、智利、阿根廷等拉美國家先后與比亞迪簽訂銷售合同，引入比亞迪生產(chǎn)的電動巴士和電動出租車。2018年5月，巴西政府更是與比亞迪簽署了在薩爾瓦多建設云軌系統(tǒng)訂單，價值約合6.89億美元。

從比亞迪在英國和拉美的成功經(jīng)驗中，我們大致可以歸納出兩條營銷策略：

一是政策營銷。比亞迪把握住了中國政府支持民營企業(yè)走出去、英國和巴西等國政府積極引進新能源汽車的雙重政策機遇，一舉在海外市場上拔得頭籌。

二是權力營銷。比亞迪作為一家民營企業(yè)跟隨國家領導人出訪，本身就是一次低成本而高效益的廣告宣傳。比亞迪品牌以這樣的方式在國際舞臺上亮相，相當于獲得了中國國家形象的加持。而兩國領導人共同見證下的銷售合作，更是得到了國家最高權力的背書。

2.開展國際公關，提高品牌知名度（Public relationship）

面對豪門林立的世界汽車市場，比亞迪作為一個后來者，除非能很快地在國際上樹立一個優(yōu)良的、令人印象深刻的企業(yè)形象，否則很難在競爭中脫穎而出。面對這一挑戰(zhàn)，比亞迪的策略是去贏得權威性國際組織，尤其是聯(lián)合國的認可。

2014年9月23日，聯(lián)合國氣候峰會在聯(lián)合國總部舉行，比亞迪總裁王傳福作為全球唯一被邀請的汽車企業(yè)代表，出席此次峰會并發(fā)表主題演講。2015年9月14日，聯(lián)合國首屆“Powering the Future We Want”頒獎典禮在紐約聯(lián)合國總部大樓舉行。比亞迪拿下惟一一個“聯(lián)合國能源特別獎”，這是聯(lián)合國首個針對新能源行業(yè)的獎項。此后，比亞迪又多次受邀出席聯(lián)合國各類峰會，如“Every Woman Every Child”慈善大會等，王傳福本人也擔任聯(lián)合國“可持續(xù)發(fā)展顧問委員會”委員。2014年，王傳福獲得了第六屆“扎耶德未來能源獎”個人終身成就獎。2016年比亞迪又歷史性的摘得“扎耶德未來能源獎”，成為中國首家獲得大型企業(yè)類獎項的企業(yè)，榮膺能源領域的企業(yè)最高榮譽。2017年9月，聯(lián)合國環(huán)境署與比亞迪在北京簽署了《空氣質量與電動出行全球合作協(xié)議》，意在通過深化合作，推廣可再生能源的利用和低碳出行方式，推進更清潔、更綠色的全球經(jīng)濟發(fā)展。

要想順利地在海外市場發(fā)展，企業(yè)的國際公關尤其重要。良好的公共關系可以為企業(yè)營造良好的海外銷售環(huán)境，得到更廣泛的國際認同和贊譽。比亞迪的國際公關，就是以聯(lián)合國為中心，積極參與可持續(xù)發(fā)展會議，角逐新能源行業(yè)獎項，從而在各國政要及公眾面前樹立承擔社會責任，注重社會效益的環(huán)境友好型企業(yè)形象。比亞迪以此作為自己與國際老牌車企競爭的重要資本，成功地在海外市場上占據(jù)了一席之地。同時，比亞迪在海外獲得的榮譽與成果，反過來也贏得了國內消費者對品牌的信任，提振了比亞迪在國內市場的銷售。

四、一帶一路中比亞迪的創(chuàng)新

（一）從外及內的逆向創(chuàng)新

一般意義上，從外及內的逆向創(chuàng)新包含識別、吸收和利用三個過程，吸收能力是組織消化和復制從外部獲取知識的能力，需要組織內部的溝通與共享，具有累積性。從外及內的逆向創(chuàng)新過程則有助于企業(yè)突破傳統(tǒng)的資源邊界，尋求創(chuàng)新資源，彌補企業(yè)內部資源的不足和缺陷，從而保持或增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

比亞迪近幾年的產(chǎn)品，在性能、品質、舒適度等方面都取得了突破，但在外形設計上一直存在短板。2016年，比亞迪挖來了前奧迪設計總監(jiān)、奧迪R8的設計師沃爾夫岡·艾格來改變現(xiàn)狀，讓比亞迪從原先的設計體系變得更加嚴謹而正規(guī)化，使得比亞迪在以后的設計道路上少走彎路，按部就班的做出成熟的汽車設計。艾格到比亞迪后，比亞迪先后推出的宋MAX和唐，均受到了外界好評。這就是比亞迪一項逆向創(chuàng)新的做法，成為其戰(zhàn)略轉型的強力助推器。

（二）耦合式的合作創(chuàng)新

從2013年“一帶一路”政策實行以來，比亞迪的海外活動進入了井噴時期，加強國際合作的參與程度，以實現(xiàn)耦合式的合作創(chuàng)新。

首先，比亞迪集團通過開放式創(chuàng)新，不斷加強與產(chǎn)業(yè)鏈各主要節(jié)點企業(yè)之間的合作，從而獲取所需的外部網(wǎng)絡資源。從比亞迪的合作對象看，有國外供貨商、技術領先的國外同業(yè)競爭者、國外經(jīng)銷商、海外科研機構和設計中心、海外工廠等，呈現(xiàn)出多樣化的特點。截至目前，比亞迪在全球有33 個國內外工業(yè)園，在包括美國、巴西、日本、印度等在內的很多“一帶一路”沿線及相關國家都有生產(chǎn)基地，并在新加坡等27 個海外城市設置了分支機構，這有助于實現(xiàn)全球范圍內的資源互補和共享。另外，從合作模式看，比亞迪的海外合作通過合作研發(fā)、銷售協(xié)議、供貨協(xié)議、合資并購等方式展開，聯(lián)系強度不一，多樣化特點顯著。

除了不斷擴展耦合的覆蓋范圍，比亞迪集團與合作對象的耦合程度也在不斷深化，這一趨勢在比亞迪與奔馳合作的案例中體現(xiàn)的尤為明顯。從2010年至2017年，比亞迪集團與奔馳集團的研發(fā)合作大致可以分為三個階段：

第一階段：技術合資。在2010年，在第80屆日內瓦車展開幕當日，比亞迪與戴姆勒汽車集團達成合作意向，雙方以50：50的股比成立一家技術合資公司，共同開發(fā)電動汽車。這是中國本土民營車企的第一次跨國合資。

第二階段：產(chǎn)品研發(fā)。雙方聯(lián)合發(fā)布“騰勢”品牌，由戴姆勒提供整車制造與設計，比亞迪配套電池技術和驅動技術動力系統(tǒng)，并在雙方投資的、比亞迪旗下一條專屬生產(chǎn)線上投產(chǎn)。

第三階段：全面合資。根據(jù)合作協(xié)議，未來雙方基于騰勢的合資將從目前的技術合資升級到全面合資，而“騰勢”也將成為一個真正意義上的一個研產(chǎn)銷一體化的全面新能源汽車合資公司。

在如今全球化的戰(zhàn)略過程中，耦合式的合作創(chuàng)新對企業(yè)的發(fā)展尤為關鍵，企業(yè)只有加強國際合作，通過優(yōu)勢項目組合等途徑，增強協(xié)調發(fā)展能力，才能靈活適應市場需求變化。

（三）從內及外的推廣式創(chuàng)新

企業(yè)由內及外的推廣式創(chuàng)新主要為知識產(chǎn)出，在這過程中，信息的公開化、共享技術是取得創(chuàng)新成功的關鍵。這種模式可以給企業(yè)帶來授權收益、利潤分成，在一定程度上降低了創(chuàng)新技術的溢出效應。

比亞迪在2018年推出的“唐”系列，幾乎開放了汽車所有的傳感器和控制權。這意味著它向全球開發(fā)者提供了一個多維的開放平臺，以實現(xiàn)開放共享共贏。

如今，在“一帶一路”政策號召下，深耕海外多年的比亞迪已不僅是單純地輸出產(chǎn)品，而是上升到了“公交電動化”解決方案輸出再到實現(xiàn)電動車標準輸出的“三級跨越”。當前，比亞迪的軌道交通、新能源車、太陽能、儲能等產(chǎn)品及解決方案已布局全球。比亞迪正積極開拓國際化新路徑，讓世界更多人看到“中國智造”的身影。

五、比亞迪面臨的威脅與挑戰(zhàn)

（一）新能源補貼政策退坡，創(chuàng)新回報周期長，企業(yè)利潤壓縮

比亞迪在2018 年三季度業(yè)績報告中，上半年收到政府補助金額占非經(jīng)常性損益比重為77.63%，股東凈利潤虧損1.65 億元，同比下滑108.38%，創(chuàng)出自2015 年以來新低。

此外， 比亞迪應收賬款為546 億元，自2016 年以來持續(xù)維持在高位。這是由于新能源汽車初期投資大、回報周期長且不確定因素多，新能源汽車補貼款資金回籠緩慢，公司需對新能源商用車業(yè)務提供一定寬松的銷售賬期政策。

在毛利率上，公司前三季度銷售毛利率只有16.43%，低于2015—2017年同期水平。銷售毛利率下降，多數(shù)是源于成本增加。從三季報看，比亞迪營業(yè)成本增加了151 億元，其中最重要的原因應該是國家調整了新能源汽車補貼政策。從2018 年6月起，降低或取消低續(xù)航里程、低技術指標的新能源汽車補貼。對擁有更長續(xù)航里程和更高能量密度的新能源汽車，則給予更高補貼。今年上半年比亞迪新能源汽車銷量增幅達121.06%，但沒能抵減政策調整造成的補貼減少。

圖2 比亞迪2014-2018年銷售毛利率（單位：%）

（二）尚未完全適應海外市場的規(guī)則

2018年11月，阿爾布開克市長宣布要將比亞迪的15輛60英尺長的電動大巴退貨，并停止訂單數(shù)量為20輛的整個項目，原因是已交付的大巴存在剎車失效問題，電池續(xù)航里程虛標以及電氣問題。

在本次事件中可以看到，比亞迪在積極拓展美國市場的過程中，斬獲了大量訂單之余，卻也帶去了不少在中國的營商陋習，而這些陋習到了美國，受到了強烈抵觸。據(jù)比亞迪年報顯示，比亞迪在美國市場的投入不斷增大。在美國的汽車業(yè)務相關資產(chǎn)占凈資產(chǎn)的比重從2015年的0.51%到2017年的3.97%。然而，它在美國市場的營收卻在不斷下降，從2015年的29億元，2017年下滑至17億元，同比減少了37%。若是比亞迪不能克服商業(yè)陋習，并在技術上取得長足進步，那么它在美國辛苦多年打下的市場，恐怕將岌岌可危。比亞迪此前通過打開美國市場，而建立起的輻射全球的品牌影響力，恐怕也將因此被削弱。

六、結論與啟示

（一）把握政治機遇，做好國際公關，實現(xiàn)品牌營銷。

中國制造業(yè)企業(yè)要想成功打入新的海外市場，必須在目標市場上樹立良好的品牌形象。要做到這一點，政治因素的助力是十分重要的。因此企業(yè)需要時刻關注國際市場上的產(chǎn)業(yè)政策動向，了解本國對外交往活動的新進展，借助政治因素、公共關系來打通企業(yè)的市場障礙，取得良好的環(huán)境支撐。同時通過參與國際會議、角逐國際獎項等非盈利性活動，提高品牌在海外市場上的知名度，展現(xiàn)一個樂于承擔社會責任的企業(yè)形象，以更好的開展企業(yè)的營銷活動。

（二）以開放式創(chuàng)新提升創(chuàng)新能力，增加創(chuàng)新績效

比亞迪的開放式創(chuàng)新模式和其技術創(chuàng)新能力體系結構是一個一直變化的動態(tài)過程：從最開始的技術積累不足，需要通過引進、消化、吸收、學習進行技術積累；到中期的有一定技術積累，開始嘗試主導進行自主技術創(chuàng)新實現(xiàn)技術和市場的突破；再到后來打開企業(yè)邊界，與外界合作進行開放式創(chuàng)新，實現(xiàn)了技術能力和市場規(guī)模的全球領先；再到現(xiàn)在的創(chuàng)新能力重心向開放創(chuàng)新能力轉移，從原來的自主研發(fā)單核心驅動創(chuàng)新能力構建到通過內部外部主體地交互、滲透和交融，充分滿足企業(yè)創(chuàng)新驅動發(fā)展的要求，提升企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的能力，最終實現(xiàn)了技術和市場的趕超和領先。

（三）加強質量把控，以質立足國外市場

比亞迪在美國遭遇退貨事件也反映出了國內企業(yè)出口國外市場的通病，即質量難以滿足國外標準。可以說，質量是貿易成功的第一要素，出口產(chǎn)品的質量是否達標、是否符合相關國家標準，直接決定著涉足海外市場的企業(yè)的生死存亡。隨著社會的不斷進步與發(fā)展，西方國家對于產(chǎn)品質量的硬性指標要求逐漸增多，各項產(chǎn)品質量標準也更加復雜化。為了更好地促進“一帶一路”的發(fā)展，國內企業(yè)必須嚴把質量關，全面提高產(chǎn)品質量，這就要求企業(yè)摒棄傳統(tǒng)的競爭方式，積極樹立質量取勝的觀點，嚴格按照國際貿易標準進行生產(chǎn)，做到穩(wěn)中求勝。

（四）以規(guī)模效應降低成本，正確應對補貼“退坡”

財政補貼“退坡”對新能源車企來說確實壓力不小，不過企業(yè)也應有心理準備，長遠來看，把新能源汽車量產(chǎn)規(guī)模做上去，通過規(guī)模效應降低成本才是“硬道理”，一旦形成規(guī)模效應后就能有效降低生產(chǎn)成本。

對于新能源車企而言，應對政策的不斷“退坡”，可抓住兩個關鍵點：一是以更加市場化的手段，利用好國家政策如“一帶一路”倡議，參與國內外的競爭，通過技術的持續(xù)改進以及產(chǎn)品方面找準消費需求，營銷方面找到強有力的賣點；二是根據(jù)消費者需求進行成本控制，將資金多用在技術“刀刃”上，不斷拓寬市場銷量。