“能者多勞”合理嗎

“能者多勞”背后，是另一部分人員的能力被閑置。管理者應把能力強和能力弱的員工搭配起來工作，培養(yǎng)能力弱的員工，把團隊成員培養(yǎng)成為不同方面的“能者”。“能者多勞”最終是為了“少勞”，即每個人只做別人做不了的關鍵工作。

“能者多勞”不僅是一條職場“潛規(guī)則”，在家庭內(nèi)部甚至在一切有組織存在的地方，似乎都是一種比較常見的現(xiàn)象。單位里大家公認的“能者”，不僅同事會經(jīng)常找其幫忙，領導也傾向于把急難險重的工作任務壓在其身上。“能者多勞”合理嗎？

“能者多勞”為何出現(xiàn)

“能者多勞”這一管理行為的出現(xiàn)，是“能者”個體、管理者、組織管理制度等多重因素交互作用導致的客觀結(jié)果。

從個人層面來說，“能者多勞”意味著能力強弱是組織分配工作量的主要標準。還有一種分配標準：想得到較多回報的人多干，不想得到較多回報的人少干。在這種情況下，反而是能力弱一些的人“多勞”（因為一次勞動的回報較少，所以通過量的積累實現(xiàn)較多的回報）。

從管理者層面來說，因為“能者”工作效率高且工作效果好，所以管理者往往會把急難險重的工作分配給“能者”，使管理風險相對降低。由此，“鞭打快?！钡膬A向隨之出現(xiàn)：越能干，干的越多;干的越多，越能干。

從組織層面來說，“能者多勞”這種現(xiàn)象更多地發(fā)生在工作收入相對穩(wěn)定的單位內(nèi)部，但收入分配并不因為“能者”干得多就得到的多，通常是干多干少都一樣。這種不以奮斗者為本、不以“能者”為本，過于強調(diào)短期利益的情況，凸顯了組織制度建設的短期化傾向。

此外，一些單位缺少“多勞多得”的物質(zhì)激勵以及組織層面的精神激勵、榮譽激勵等，“能者”就難以保證對組織的持久忠誠和奉獻。

“能者”可以多勞，但怎樣才算合理

組織層面一定要有以奮斗者為本的組織架構和管理制度。比如，運行層面一定要有具體的、科學的方法;制度建設層面一定要有“能者多勞”“多勞多得”的績效考核制度，保護好“能者”的工作積極性;管理優(yōu)化方面一定要把資源分配權下放，確保管理者的工作責任、工作權力和工作權利相統(tǒng)一，讓直接管理者擁有對“能者”工作績效的考核權、分配權以及“能者”職位晉升的推薦權。

“能者多勞”，但“多勞”應該有邊界，即能力和時間的邊界。一方面，在“能者”能力邊界之外的工作，應盡量不要讓其去做。每個人的發(fā)展，尤其是在起步階段，還是應該集中到一種核心能力的培養(yǎng)上比較妥當;另一方面，“能者”雖然有能力，但時間畢竟有限，一旦工作和休息時間的平衡被打破，短時間內(nèi)承接了大量的工作任務，就很容易手忙腳亂，從而在工作中出現(xiàn)失誤。

做到“能者多勞”，關鍵是看“多勞”有沒有創(chuàng)造價值。馬克思主義認為，勞動創(chuàng)造價值，不創(chuàng)造價值的勞動是不值得的。在有些時候，雖然“能者多勞”得到的物質(zhì)待遇并不多，但如果精神榮譽到位，特別是贏得了單位的認可、團隊的尊重以及促進了團隊的成長，這也是值得的。

總之，我們應準確把握“能者多勞”的多重視角，遵循“能者多勞”的運行邏輯，進而實現(xiàn)多方的共生共贏以及協(xié)同進化。

“能者多勞”最終是為了“少勞”

我們應該看到，“能者多勞”的背后，是另一部分人員的能力被閑置，從而導致人力資源的浪費。

要改變單純強調(diào)“能者多勞”的情況，管理者應從團隊建設的角度出發(fā)，把能力強和能力弱的員工搭配起來工作，定期溝通業(yè)務、思想、感情，培養(yǎng)能力弱的員工，把團隊成員培養(yǎng)成為不同方面的“能者”。事實上，“能者多勞”的最終目的不是一直“多勞”下去，而是為了“少勞”，即每個人只做別人做不了的關鍵工作。

總之，通過剖析“能者多勞”這一管理行為，最大的理論啟示以及實踐建議是：人的成長本質(zhì)上是從“多勞者能”到“能者多勞”、從“能者多勞”到“能者少勞”、從“能者少勞”到“愛者多勞”的螺旋式上升的規(guī)律和過程。

對“能者”來說，沒有“多勞”往往很難成為“能者”。因此，“能者多勞”應該成為“能者”自覺追求的內(nèi)在價值觀，但不能成為一些管理者強加于“能者”身上的“咒語”。對管理者和大部分普通員工來說，應該把“能者多勞”和“多勞多得”結(jié)合起來。對業(yè)務骨干和管理層級來說，應該適當強調(diào)和倡導“能者少勞”“勞有所值”，塑造以奮斗者為本的管理制度和組織文化。

（《人民日報》2019.12.1）