從企業(yè)信息化建設(shè)探究資源管控

于斌

中圖分類號：F426 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）10-098-02

摘 要 隨著國有企業(yè)深化改革和混合所有制的逐步深入，電力改革背景下各電網(wǎng)、發(fā)電企業(yè)信息化和智能化的逐步推進，作為全國唯一的省級電網(wǎng)公司的內(nèi)蒙古電網(wǎng)將順應新時代背景的企業(yè)改革提上日程，利用信息化手段全面管控各項資源并進行合理調(diào)配。本文主要就內(nèi)蒙古電力信息化項目建設(shè)的日常管理和流程管控的建設(shè)問題進行簡單的研究分析，相關(guān)經(jīng)驗可供各國有企業(yè)管理人員參考。

關(guān)鍵詞 電力 信息化 資源管控

內(nèi)蒙古電力（集團）有限責任公司（以下簡稱“公司”）是全國唯一獨立的省級管理電網(wǎng)企業(yè)，相比于國家電網(wǎng)公司、中國南方電網(wǎng)有限責任公司，擁有自身獨特的優(yōu)勢，即高自由度，后發(fā)優(yōu)勢，區(qū)位優(yōu)勢等?；诖?，公司可進行一系列可行性較高且成本較低的改革工作。隨著國有企業(yè)深化改革和混合所有制的逐步深入，電力改革背景下各電網(wǎng)、發(fā)電企業(yè)信息化和智能化的逐步推進，順應新時代背景的企業(yè)改革被提上日程，利用信息化手段全面管控各項資源并進行合理調(diào)配的方案至關(guān)重要。

一、公司的信息化現(xiàn)狀及存在的問題

公司經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展，信息化系統(tǒng)的建設(shè)基本貫穿到各個業(yè)務部門的核心業(yè)務流程。公司在“十二五”期間引入“SAPERP”并進行了適應性改造，初步對人、財、物以及其他信息資源進行了整合和流程上的貫通。同時，通過數(shù)據(jù)中心集中部署，確保了公司決策者和管理人員能夠全面掌握公司生產(chǎn)、經(jīng)營及財務狀況，為管理和決策提供依據(jù)。

隨著公司“十三五”發(fā)展規(guī)劃的提出和電網(wǎng)無人化和智能化進程的推進，由下至上逐步引入的智能設(shè)備進行日常生產(chǎn)，一線生產(chǎn)和維護人員和基層領(lǐng)導已經(jīng)可以達到中遠程操控設(shè)備和查看相關(guān)信息的模式。然而，其他行政崗位如人資檔案、票據(jù)管理、企業(yè)年鑒等工作，仍然以紙質(zhì)材料為主，不僅難以達到環(huán)保和資金節(jié)約的目的，各類內(nèi)容重復性也較高，甚至有些本該相同的內(nèi)容在不同材料上顯示不一致。因此，建立一個統(tǒng)一的信息化的平臺，將各類資源和信息進行整合和更正，可以極大地提高辦公效率并節(jié)約工作成本。

由于各類工作分散在不同部門中，而信息化工作主要由公司下屬的科技、信息或通信部門（以下簡稱“科信部”）負責。就很可能導致該部門不了解其他相關(guān)部門的具體需求，而信息化項目的軟硬件開發(fā)商不能直接聯(lián)系各相關(guān)部門，只能直接聯(lián)系科信部，最終開發(fā)商、科信部、各相關(guān)部門形成溝通壁壘，不能及時解決突發(fā)問題和更改實際需求。因此，將信息化項目的流程進行科學的管控，消除溝通壁壘，及時根據(jù)實際情況進行項目的調(diào)整，顯得極其重要。

二、解決問題的思路

由于信息化在電力系統(tǒng)中的應用仍舊處于探索階段，國內(nèi)各電網(wǎng)公司的解決方案各異，主要有建立專門的信息化項目管理系統(tǒng)、建立信息化檔案庫、成立專門的信息化管理部門等。

其中，建立新信息系統(tǒng)的方案不僅需要耗費大量的人力和時間成本，而且后期的維護成本大，不利于信息化項目的迅速推進；成立專門的信息化管理部門的方案不僅涉及到組織和人事部門的調(diào)動和安排，而且由于信息化項目的不同，可能涉及到人員的頻繁調(diào)動，會給公司的組織和人事部門增加大量工作，形成“一邊減負，一邊增負”的局面，與信息化的初衷相違背。

鑒于此，公司目前采用的方案是由信通部牽頭成立信息化項目建設(shè)支撐工作組（以下簡稱“支撐組”），建設(shè)接口相互開放、數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理的若干小型子系統(tǒng)，進行公司各業(yè)務、各數(shù)據(jù)的收集、分析、處理、歸檔、調(diào)用等信息化工作。支撐組成員由各二級單位（公司下屬供電局、分公司、子公司等）抽調(diào)組成，各成員人事關(guān)系仍屬原單位，支撐組領(lǐng)導由科信部信息化項目主管負責。各信息化項目經(jīng)招投標后中標的實施單位與公司所屬信息通信分公司簽署合同，各實施單位為合同乙方，信息通信分公司為合同甲方。形成科信部和公司相關(guān)部門溝通后傳達給支撐組，支撐組成員傳達給項目管控方（甲方）及實施方（乙方）的日常工作模式及在緊急情況下項目實施方（乙方）直接向支撐組匯報，支撐組上報科信部并召集公司相關(guān)部門、項目管控方（甲方）進行溝通和協(xié)調(diào)解決方案的模式。

三、支撐組職責及組織架構(gòu)

（一）支撐組職責

1.管理工作。承擔統(tǒng)一建設(shè)咨詢、設(shè)計、研發(fā)類項目及部署實施類項目的設(shè)計、開發(fā)、實施、上線全過程建設(shè)管理任務。

2.協(xié)助工作。作為科信部的延伸和補充，協(xié)助科信部開展信息化建設(shè)相關(guān)技術(shù)支持服務。

3.支撐工作。向科信部、建設(shè)單位和各項目組提供技術(shù)支撐服務。

4.保障工作。保障信息化項目各環(huán)節(jié)的質(zhì)量、進度等。

（二）組織架構(gòu)

支撐組由分管領(lǐng)導（科信部信息處及支撐組總負責人）成立總體管控組，其余成員分為業(yè)務支撐、技術(shù)與數(shù)據(jù)支撐、綜合支撐等三個小組，分別負責相關(guān)業(yè)務。

四、信息化項目建設(shè)管控方案

（一）管控原則

各信息化項目建設(shè)的目的，是為了進一步提高生產(chǎn)力，此間涉及到各方、各環(huán)節(jié)的溝通和協(xié)調(diào)處理以及突發(fā)情況時的處理方式，在項目驗收完成后的項目資料及知識產(chǎn)權(quán)的回收存檔工作等。因此應當盡量確保各項目保質(zhì)保量按時完成。

（二）流程設(shè)置

各信息化項目，根據(jù)功能的數(shù)量和復雜程度以及其他因素，必然導致整個項目周期各異，但應統(tǒng)一設(shè)立項目進度和流程（以公司為例，分為需求調(diào)研及分析、功能設(shè)計、功能開發(fā)與測試、功能評審與系統(tǒng)部署、上線試運行、驗收等六個階段），并為各項目設(shè)立時間軸，在時間軸上標明計劃進度與實際進度，對整體進度做好掌控。

（三）工作機制

支撐組的工作，其本質(zhì)是在公司科信部的領(lǐng)導下，作為公司信息化項目的總體管控方，將公司各部門、各二級單位、各項目實施方等串聯(lián)起來，共同為完成公司信息化目標為努力。

（四）溝通機制

一個信息化項目，所涉及的部門和單位眾多，因此除了在各階段開始時召集各方進行會議之外，另外設(shè)立用于各方日常溝通的常態(tài)化平臺至關(guān)重要。以公司為例，設(shè)立項目例會制度，每周召集需要溝通協(xié)調(diào)或臨時功能變更等可能影響項目進度的信息化項目各方負責人，在會議上商討解決方案。保證信息化項目各方無溝通壁壘，保障信息化項目按計劃進行。

五、支撐組日常工作

（一）直接管理項目實施方（乙方）

按照信息化項目管理的相關(guān)流程，進行項目整體管理、范圍管理、時間（進度）管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理和干系人管理（詳見四章（四）節(jié)和五章（二）節(jié)）、人力資源管理、合同管理和文件管理（詳見五章（三）節(jié)）、招投標管理、風險管理、收尾管理等環(huán)節(jié)的管理工作，并輸出各環(huán)節(jié)的文件和檔案。

（二）溝通和匯報

各小組負責人與項目相關(guān)單位保持常態(tài)溝通，確保能夠?qū)崟r掌握項目進度狀態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題并協(xié)調(diào)解決。小組負責人無法解決的問題及時與組長溝通，如有需要科信部協(xié)調(diào)解決的問題及時與科信部信息處溝通匯報。具體溝通和匯報機制如下：

與科信部：定期召開項目協(xié)調(diào)例會，向科信部匯報項目進展情況、存在問題及工作計劃，報送需協(xié)調(diào)事項。其中項目建設(shè)過程中常規(guī)協(xié)調(diào)事項，由支撐組組織協(xié)調(diào)解決；涉及技術(shù)路線調(diào)整、業(yè)務需求變更、跨部門專業(yè)協(xié)調(diào)、職能管理要求等重大事項，報送科信部協(xié)調(diào)解決。

與業(yè)務部門：協(xié)助科信部信息處，組織項目實施廠商配合總部各業(yè)務部門開展需求梳理與分析，及時收集問題、跟蹤問題解決情況并反饋。

與二級單位：項目管理過程中如有涉及二級單位側(cè)建設(shè)、配合內(nèi)容，利用工作聯(lián)系單進行聯(lián)系，項目安全、質(zhì)量、進度整體方案或工作配合要求由支撐組組長簽發(fā)；具體單獨項目工作配合內(nèi)容由支撐組直接通過郵件、電話方式聯(lián)系；重要事項由支撐組組長審核后報送科信部，由科信部下發(fā)正式文件。

與項目管控方（甲方）：通過工作聯(lián)系單進行溝通，重大問題召開專項協(xié)調(diào)會或報送公司領(lǐng)導。通過支撐組公務郵箱，用于統(tǒng)一文檔報送、收發(fā)通知、工作聯(lián)系單等。

與項目實施方（乙方）：日常工作聯(lián)系通過支撐組公務郵箱，以聯(lián)系單方式發(fā)送各實施廠商；項目建設(shè)過程中出現(xiàn)安全質(zhì)量問題，或進度嚴重滯后等情況，發(fā)送督辦單限期整改；符合不良廠商評價標準的行為，報送科信部統(tǒng)一納入不良廠商評價體系。

（三）文件匯編

1.項目例會文件。各項目組定期上報《項目周報》及《問題清單》，由支撐組匯總分析，形成《信息化項目建設(shè)支撐組項目協(xié)調(diào)例會報告》，報送公司科信部。支撐組組長、小組負責人固定參加支撐組的項目協(xié)調(diào)例會（周會），對各項目進展情況進行跟蹤，對后續(xù)工作進行安排部署，協(xié)調(diào)解決存在問題，會后支撐組形成《會議紀要》，發(fā)送參會人員，報送公司科信部信息處。

2.周報、月報。各支撐組小組以組為單位編制支撐組周報，每周各小組負責人將周報發(fā)送至綜合協(xié)調(diào)組，由綜合協(xié)調(diào)組統(tǒng)一匯總存檔后報送科信部信息處。

項目月報由綜合協(xié)調(diào)組統(tǒng)一編制，經(jīng)組長審核后報送科信部。項目月報中應包括項目總體情況、項目延期情況、安全質(zhì)量管控工作、項目進度管控工作、重點項目本月完成工作情況等。

3.資料收集、編寫。支撐組負責信息化全過程資料的收集和編寫。主要包含《建設(shè)方案》、《實施方案》、《系統(tǒng)部署方案》、《技術(shù)服務承諾書》、《上線試運行申請單》、《系統(tǒng)試用報告》、《系統(tǒng)工作報告》、《系統(tǒng)技術(shù)報告》、《系統(tǒng)應急預案及快速恢復方案》、《試運行測試報告》、《用戶使用反饋報告》、《系統(tǒng)上線試運行報告》、《上線試運行驗收申請》、《上線試運行驗收報告》等。

針對涉及設(shè)計開發(fā)的項目，還應收集和編寫《需求調(diào)研報告》、《軟件需求規(guī)格說明書》、《概要設(shè)計說明書》、《詳細設(shè)計說明書》、《數(shù)據(jù)字典或數(shù)據(jù)庫設(shè)計說明書》、《用戶手冊》、《系統(tǒng)管理員手冊》、《用戶確認測試報告》、《第三方功能/非功能測試報告》、《安全評估報告》、《代碼安全檢測報告》等。

六、結(jié)語

本文根據(jù)電力信息化項目管理需求及現(xiàn)狀，介紹了公司成立支撐組的緣由及支撐組的職責及工作，將信息化項目各階段的工作任務細化，管理內(nèi)容落實，穩(wěn)步提升了電力信息化項目建設(shè)的管理水平，本文的管理思路和具體內(nèi)容、方法可為其他國有企業(yè)管理人員提供參考。

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