德邦物流的績效評(píng)價(jià)研究

□ 趙 冉

(慶熙大學(xué)，韓國 首爾 17104)

1 德邦物流現(xiàn)狀

位于山東省X市的德邦國際物流有限公司是通過商務(wù)部正式允許后成立的一家物流企業(yè)，它的運(yùn)輸工作具有全面綜合性。目前，德邦物流公司一共有專職工作人員38名，其中有總經(jīng)理1人，副總經(jīng)理2人，部門經(jīng)理3人，還有銷售、客服、操作人員、財(cái)務(wù)、技術(shù)人員、清潔工分別為10人、3人、9人、7人、2人、1人。德邦物流主要通過目標(biāo)管理方法對(duì)企業(yè)的工作人員進(jìn)行評(píng)價(jià)。該企業(yè)給每個(gè)員工設(shè)立了20TEU的最低業(yè)績，達(dá)到了20TEU的最低標(biāo)準(zhǔn)后就會(huì)得到20元的箱貼，未完成最低工作目標(biāo)就沒有這20元的箱貼。并且，如果客服在工作日內(nèi)每天出勤就會(huì)獲得200元的額外獎(jiǎng)勵(lì)。德邦物流企業(yè)對(duì)操作人員的績效評(píng)價(jià)方法為計(jì)件方式。這種方式也是為了更好地維護(hù)海運(yùn)訂單、報(bào)關(guān)等。企業(yè)會(huì)按照員工的訂單工作數(shù)量得到每票10元的獎(jiǎng)金。具體工作人員薪資結(jié)算方式為：底薪+操作票數(shù)*10=實(shí)際薪資。另外，企業(yè)在每個(gè)月會(huì)評(píng)定優(yōu)秀工作人員，會(huì)給他們500元的工作獎(jiǎng)金，并且，基于管理成本過高以及工作過于繁瑣，考核的目標(biāo)以及覆蓋面非常小，由于企業(yè)對(duì)于考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不合理，這讓企業(yè)的考核也失去了意義。

2 德邦物流績效評(píng)價(jià)存在問題及原因分析

2.1 績效評(píng)價(jià)與企業(yè)戰(zhàn)略相分離

現(xiàn)階段，德邦物流顯然忽視了績效評(píng)價(jià)價(jià)值，僅圍繞暫時(shí)性盈利指標(biāo)設(shè)置評(píng)價(jià)體系，遺漏了遠(yuǎn)期計(jì)劃同績效評(píng)價(jià)工作間的內(nèi)在聯(lián)系。這令公司遠(yuǎn)期建設(shè)步伐滯緩，無法完全利用績效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)的積極影響力。

2.2 績效評(píng)價(jià)過程中忽視與員工的溝通以及反饋

德邦物流始終將績效評(píng)價(jià)視作管理手段、工具，并將崗位人員作為管理對(duì)象。這令績效評(píng)價(jià)活動(dòng)的定位出現(xiàn)偏差，員工領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不再和睦，很可能造成隔閡問題。該企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)表示，當(dāng)企業(yè)績效評(píng)價(jià)機(jī)制更加健全時(shí)，掛鉤績效薪金，即可順利安撫員工情緒，增強(qiáng)其崗位粘性。

2.3 績效評(píng)價(jià)操作不規(guī)范

德邦物流體量優(yōu)勢難以積淀，因此，它無法引入規(guī)?；髽I(yè)所設(shè)立的體系化評(píng)價(jià)機(jī)制，且標(biāo)準(zhǔn)化程度不足。評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)中主觀因素參與程度較深，往往憑借情感因素衡量具體工作貢獻(xiàn)，無法準(zhǔn)確呈現(xiàn)真實(shí)情形，引發(fā)評(píng)價(jià)結(jié)果有失公允的重大錯(cuò)誤問題?，F(xiàn)階段，德邦物流無法準(zhǔn)確調(diào)整各種任務(wù)權(quán)重關(guān)系，由此造成多類問題困擾?？冃Ч芾砜傮w水準(zhǔn)得不到有效提升。

2.4 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置不合理

現(xiàn)階段，公司績效衡量機(jī)制缺乏科學(xué)性，造成諸多弊端滋生?？冃?biāo)尺設(shè)計(jì)過程存在重重阻力。憑借筆者線上匯總資料，可見部分研究人員的數(shù)據(jù)結(jié)果：受訪中小規(guī)模公司內(nèi)，設(shè)立完整指標(biāo)系統(tǒng)者比重約為60%。其中，指標(biāo)系統(tǒng)具備科學(xué)性要求者僅為5%。更值得注意的是，面向差別化崗位，配置一致標(biāo)準(zhǔn)，是大部分企業(yè)的慣用做法。若以合理性維度評(píng)價(jià)，績效標(biāo)準(zhǔn)必須圍繞崗位特殊條件、訴求予以修改。多元化衡量機(jī)制可充分考慮各崗各員工的異質(zhì)性條件，予以客觀評(píng)判。

2.5 績效評(píng)價(jià)方法與周期選擇不當(dāng)

績效衡量手段的科學(xué)性，直接關(guān)聯(lián)最終結(jié)論的效度、信度條件。當(dāng)前階段，德邦物流仍未以客觀中正的立場看待各類績效評(píng)價(jià)手段。所有小規(guī)模公司皆存在獨(dú)有特性，假使忽視異質(zhì)性因素，所選手段往往不能契合公司內(nèi)部實(shí)際，引發(fā)設(shè)計(jì)、執(zhí)行過程相沖突的問題。另外，部分小規(guī)模公司還會(huì)完全搬用其他公司已有模式，單方面講求績效評(píng)價(jià)手段是否高端，缺乏實(shí)務(wù)價(jià)值。通常而言，在特定評(píng)價(jià)階段積累數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，公司將重新配置人力資源。這將確保流動(dòng)管理設(shè)想落地。評(píng)價(jià)周期也并非固定不變，若周期設(shè)置有誤，將掣肘評(píng)價(jià)效力，而領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者間的分歧也會(huì)加深。

3 德邦物流績效評(píng)價(jià)優(yōu)化措施

3.1 德邦物流組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

公司應(yīng)適時(shí)地根據(jù)市場環(huán)境與自身發(fā)展?fàn)顩r調(diào)整經(jīng)營的戰(zhàn)略與目標(biāo)，為了適應(yīng)公司的發(fā)展，公司也應(yīng)該進(jìn)一步改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)。首先，對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)做好分析，確定組織結(jié)構(gòu)，大多數(shù)公司的內(nèi)部管理、組織結(jié)構(gòu)都存在一定的問題，公司有必要確定組織結(jié)構(gòu)，這是展開績效管理工作的必要前提；第二，進(jìn)行組織管理變革，使組織結(jié)構(gòu)型態(tài)扁平化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化；第三，基于不同的崗位特點(diǎn)進(jìn)行績效規(guī)劃，提高績效管理專業(yè)度；第四，對(duì)所設(shè)計(jì)好的部門、崗位制定出職權(quán)、指揮、集分權(quán)管控系統(tǒng)。

3.2 德邦物流績效評(píng)價(jià)優(yōu)化

績效評(píng)價(jià)可以選定為每月一次，并且在每個(gè)月固定的時(shí)間段內(nèi)進(jìn)行對(duì)上一月份的績效評(píng)價(jià)。此外，要保證績效評(píng)價(jià)的公平、公正，避免因?yàn)閭€(gè)人情感因素而影響評(píng)價(jià)結(jié)果，要對(duì)每一位員工的工作進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。企業(yè)會(huì)安排不同的人員對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且評(píng)價(jià)者構(gòu)成的權(quán)重有所差異，但人員數(shù)目是一定的。按照企業(yè)的自身發(fā)展情況，要有針對(duì)性地明確各個(gè)崗位的評(píng)價(jià)內(nèi)容，對(duì)于不同的崗位應(yīng)從不同的角度去評(píng)價(jià)。堅(jiān)持以公開、公正作為績效評(píng)價(jià)的原則，從全方位考察員工的綜合素質(zhì)，根據(jù)各個(gè)崗位的特色設(shè)置合理的問題，在評(píng)價(jià)表中最多可以設(shè)置20道題目，設(shè)置最高分值為50分。在做題過程中遇到不理解的題目可以選擇跳過。若是一些題目沒有分?jǐn)?shù)，其余題目的平均分就是最后分?jǐn)?shù)。

3.3 操作人員績效評(píng)價(jià)

對(duì)于操作人員的評(píng)價(jià)表。對(duì)操作人員每月的績效考核，考核人員可以是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同部門同事、其他同級(jí)同事、下級(jí)同事以及自我評(píng)價(jià)。將這五個(gè)評(píng)分的占比匯總以作為綜合評(píng)分，占比分別為30%、20%、20%、15%、15%，最后將總成績繪制在報(bào)表中。評(píng)價(jià)時(shí)主要參考操作人員平時(shí)工作的專業(yè)性、對(duì)業(yè)務(wù)操作的熟練程度、出錯(cuò)次數(shù)以及操作數(shù)量進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且可以結(jié)合操作人員平時(shí)工作的認(rèn)真程度以及責(zé)任感和與其他部門間的合作溝通，還可以根據(jù)其他部門的建議對(duì)操作人員進(jìn)行評(píng)測。

3.4 財(cái)務(wù)人員績效評(píng)價(jià)

針對(duì)財(cái)務(wù)人員的評(píng)價(jià)表。針對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行每月的績效考核，考核人員為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同部門同事、其他同級(jí)同事以及員工自評(píng)，將這四個(gè)評(píng)分的占比匯總以作為綜合評(píng)分，其占比分別為30%、40%、15%、15%。針對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行的評(píng)價(jià)主要是評(píng)價(jià)他們對(duì)專業(yè)知識(shí)的掌握情況、做賬是否準(zhǔn)確、能否按時(shí)進(jìn)行賬目檢查；其次是對(duì)他們工作態(tài)度和對(duì)工作的認(rèn)真負(fù)責(zé)程度以及能否與其他部門進(jìn)行有效的溝通和交流的評(píng)價(jià)；還可以針對(duì)財(cái)務(wù)人員每月完成的工作任務(wù)以及他們的工作量進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)完成工作情況較好且工作量較多的員工應(yīng)給與一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

3.5 技術(shù)人員績效評(píng)價(jià)

針對(duì)公司技術(shù)人員的評(píng)價(jià)報(bào)表。對(duì)于技術(shù)人員進(jìn)行每月績效考核，考核人員為部門上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、本部門同事、其他同級(jí)同事以及自我評(píng)價(jià)。將這四個(gè)評(píng)分占比匯總作為綜合評(píng)分，占比分別為30%、40%、15%、15%。針對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行的評(píng)價(jià)主要是評(píng)價(jià)技術(shù)人員的專業(yè)能力以及技術(shù)的熟練程度；其次是針對(duì)技術(shù)人員對(duì)工作的認(rèn)真、負(fù)責(zé)程度以及能否和其他部門員工溝通合作進(jìn)行評(píng)測。

3.6 管理人員績效評(píng)價(jià)

針對(duì)公司管理人員的評(píng)價(jià)報(bào)表。對(duì)于管理人員進(jìn)行每月的績效考核，考核人員為部門上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、其他同級(jí)同事以及自我評(píng)價(jià)。這三項(xiàng)分別占比為30%、40%、30%，將這三個(gè)評(píng)分進(jìn)行匯總作為綜合評(píng)分。針對(duì)管理人員進(jìn)行的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)為管理人員的工作計(jì)劃、管理能力以及決策能力，并且還可以根據(jù)管理人員平時(shí)的工作態(tài)度、工作表現(xiàn)、對(duì)工作的認(rèn)真負(fù)責(zé)程度以及能否和其他部門進(jìn)行及時(shí)有效的溝通合作進(jìn)行評(píng)價(jià)。

4 總結(jié)

通過德邦物流公司實(shí)施全方位的公司績效考核的例子，可以發(fā)現(xiàn)，在我國實(shí)施360度的績效考核在目前已經(jīng)獲得了巨大的進(jìn)步，也產(chǎn)生了十分重要的影響，但是仍然存在一些問題，例如，績效考核標(biāo)準(zhǔn)使用的范圍較小，大部分只用于對(duì)干部的管理。然而，由于360度績效考核標(biāo)準(zhǔn)還在發(fā)展階段，因此，這些問題的出現(xiàn)是必然的。不管是哪種考核方案，考核的最終目的都是使工作考核更加公平、公正，從而使員工的工作效率得到提高，激發(fā)員工的工作積極性，使公司得到更好地發(fā)展。