蘇寧易購(gòu)盈利模式分析

□ 張錦欣,鄭 宇

(南京林業(yè)大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，江蘇 南京 210037)

盈利模式在企業(yè)中占有重要地位，是企業(yè)蓬勃發(fā)展的關(guān)鍵要素。從“線上+線下”相結(jié)合的電商企業(yè)的層面上來說，想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)生存，打造具有自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的盈利模式非常重要且關(guān)鍵。自轉(zhuǎn)型以來，蘇寧易購(gòu)發(fā)展勢(shì)頭良好，其盈利模式的研究和分析對(duì)推進(jìn)行業(yè)發(fā)展有重大意義。

1 蘇寧易購(gòu)盈利模式的五要素分析

1.1 利潤(rùn)對(duì)象

利潤(rùn)對(duì)象主要指的是客戶群體，在此就是指各行各業(yè)各個(gè)年齡段的消費(fèi)者。這就要求企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)定位和詳細(xì)的市場(chǎng)細(xì)分，做出有針對(duì)性的營(yíng)銷活動(dòng)，他們不僅要了解消費(fèi)者的心理，還需要了解消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和偏好，從而進(jìn)行更進(jìn)一步的產(chǎn)品篩選，擴(kuò)大銷售業(yè)績(jī)。目前而言，蘇寧易購(gòu)的消費(fèi)群體主要是中產(chǎn)階級(jí)，他們對(duì)于品牌的信賴度高，買家電等往往會(huì)選擇蘇寧，而年輕用戶粘性不強(qiáng)，他們更青睞于淘寶，功能性更強(qiáng)，價(jià)格更低。

隨著電商和銷售渠道的發(fā)展，蘇寧易購(gòu)APP的出現(xiàn)帶來了第三利潤(rùn)對(duì)象，即第三方賣家。蘇寧易購(gòu)APP包括但不限于家電、服飾、鞋帽等，吸引了大量的賣家企業(yè)的入駐，他們的蜂擁而至?xí)o蘇寧易購(gòu)帶來額外的利潤(rùn)。

隨著事業(yè)群逐漸擴(kuò)大，蘇寧易購(gòu)在2018年初進(jìn)行了內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的又一次調(diào)整：將其零售業(yè)務(wù)在十一個(gè)事業(yè)部的基礎(chǔ)上建立了大家電、大快消、智能數(shù)碼3C、生活家居四大核心業(yè)務(wù)模塊的虛擬事業(yè)部群。在線上線下資源融合后，如此劃分更具有統(tǒng)籌性，然而劃分群體勢(shì)必會(huì)帶來考核指標(biāo)的不同和內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)分離，各事業(yè)群各自為陣，有自身的職能機(jī)構(gòu)，可能會(huì)與總部的機(jī)構(gòu)重疊，造成資源浪費(fèi)，也可能會(huì)出現(xiàn)缺少溝通協(xié)調(diào)能力和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的情況，還極有可能造成因協(xié)同合作能力下降而導(dǎo)致的整體經(jīng)營(yíng)效率降低的問題。

1.2 利潤(rùn)點(diǎn)

利潤(rùn)點(diǎn)是企業(yè)通過研發(fā)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取利潤(rùn)，這點(diǎn)尤其體現(xiàn)在企業(yè)的價(jià)值觀上。蘇寧主張滿足消費(fèi)者需求、為他們創(chuàng)造多元化服務(wù)平臺(tái)，也能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值三個(gè)方面來確定利潤(rùn)點(diǎn)。

實(shí)體店時(shí)期，蘇寧的利潤(rùn)點(diǎn)還主要停留第一階段，即滿足消費(fèi)者需求，主要表現(xiàn)為通過較低的批量采購(gòu)價(jià)格為消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品，但是這僅僅只能滿足消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品的需求，而且對(duì)于企業(yè)來說獲利方式單一，只能通過賺取供應(yīng)商和消費(fèi)者之間的差價(jià)，過于穩(wěn)健，沒有太大的上升空間。隨著實(shí)體店在大城市的飽和，銷售量也會(huì)逐漸平緩甚至走低，而在2013年蘇寧大刀闊斧啟動(dòng)改革后，網(wǎng)上平臺(tái)的逐漸完善和線下實(shí)體店面的雙重服務(wù)，給消費(fèi)者創(chuàng)造了多元的服務(wù)平臺(tái)，如線上的個(gè)性化推薦系統(tǒng)[1]，線上購(gòu)買線下售后，新的結(jié)合“互聯(lián)網(wǎng)+”的實(shí)體店面取代了老舊的店面，在新的實(shí)體店中，消費(fèi)者可以享受的活動(dòng)更加豐富，結(jié)合了蘇寧旗下其他的店面，如超市、影城等，聯(lián)合開啟了蘇寧易購(gòu)的新零售方式，更好地滿足用戶，給蘇寧易購(gòu)公司帶來了新的利潤(rùn)點(diǎn)。

此外，在升級(jí)的蘇寧云店中，游戲發(fā)燒友們可以享受配備了專業(yè)的游戲電腦及裝備的360度場(chǎng)景式游戲體驗(yàn)專區(qū)；在餐飲食堂和攝影課堂，有專門的老師教授專業(yè)知識(shí)，采取小班教學(xué)，保證學(xué)員得到最貼心的指導(dǎo)和教學(xué)；蘇寧的會(huì)員不但可以有定期的專屬會(huì)員福利，還可以有優(yōu)先購(gòu)買權(quán)等特殊權(quán)益發(fā)放；此外，在新開設(shè)的金融區(qū)域，用戶們可以隨時(shí)體驗(yàn)保險(xiǎn)、理財(cái)、眾籌等金融產(chǎn)品。在電商時(shí)代的這一系列改進(jìn)，將極大地為消費(fèi)者提供多元化服務(wù)，改善消費(fèi)體驗(yàn)，使消費(fèi)者獲得更加輕松、舒適的購(gòu)物環(huán)境，真正成為O2O商業(yè)模式的第一企業(yè)。

1.3 利潤(rùn)杠桿

利潤(rùn)杠桿對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，是運(yùn)用銷售折扣、廣告宣傳、品牌建設(shè)等一系列方式，效果不顯著。而在轉(zhuǎn)型后的企業(yè)中，利潤(rùn)杠桿表現(xiàn)得更加豐富和多元，有了線上的促銷和返利措施，如消費(fèi)者熟知的“雙十一”、“雙十二”，還有“蘇寧0元購(gòu)”秒殺活動(dòng)，結(jié)合品牌開展的“超級(jí)品牌日”等，例如，在蘇寧易購(gòu)上線圖書頻道前三日開展“0元售書72小時(shí)”的“自殺式”促銷計(jì)劃，通過打價(jià)格戰(zhàn)的方式獲取利潤(rùn)；其次，蘇寧在可持續(xù)發(fā)展上也做出一定的貢獻(xiàn)。持續(xù)開展“以舊換新”服務(wù)，在給予消費(fèi)者一定現(xiàn)金返利的同時(shí)，促進(jìn)大型舊家電零部件的返廠使用，由此，可以實(shí)現(xiàn)機(jī)器零件的循環(huán)利用。

在2015年，蘇寧和阿里巴巴達(dá)成全面戰(zhàn)略合作，入駐天貓，由此離集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)更近一步。除此之外，交易平臺(tái)和售后服務(wù)日趨完善。除了與支付寶、微信支付建立良好合作關(guān)系之外，蘇寧還開設(shè)了自己的支付平臺(tái)，在線上購(gòu)買的商品也可在線下門店進(jìn)行支付，使用蘇寧自己的支付平臺(tái)還可以享受返利，隨機(jī)立減等專有福利。由此，企業(yè)很好地實(shí)現(xiàn)了線上線下兩手抓，線下門店已經(jīng)升級(jí)為集展示、銷售、體驗(yàn)、服務(wù)為一體的電子商務(wù)門店，功能日趨豐富和完善，有利于帶動(dòng)市場(chǎng)需求。

但是線上促銷和返利措施會(huì)使得蘇寧的成本費(fèi)用支出金額猛增，這些費(fèi)用的支出如果沒有大量財(cái)力的支持，只能做短期的福利，一旦價(jià)格上漲，消費(fèi)者和商家很容易被別的平臺(tái)吸引，企業(yè)很難收回成本。根據(jù)2013-2018年蘇寧成本費(fèi)用支出的數(shù)據(jù)[2]，我們發(fā)現(xiàn)該公司的期間費(fèi)用在逐年增加，在2018年達(dá)到2013年度期間費(fèi)用的兩倍之多，這和轉(zhuǎn)型后蘇寧的蓬勃發(fā)展息息相關(guān)。在2017年和2018年新投入研發(fā)費(fèi)用占比4.8%和6.5%，說明蘇寧在飛速發(fā)展的同時(shí)，更想要借助研發(fā)應(yīng)用新的產(chǎn)品和系統(tǒng)來保持自身優(yōu)勢(shì)，但是在短期內(nèi)并不能看出明顯成效。尤其是在2018年初提出戰(zhàn)略的全面升級(jí)后，公司的管理費(fèi)用大幅提升，財(cái)務(wù)費(fèi)用也翻番，主要是因?yàn)楣窘?jīng)營(yíng)效益好，然而資源整合利用率并不高，利息收入減少，貸款利息增加，導(dǎo)致的管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用的增加。

1.4 利潤(rùn)來源

利潤(rùn)來源是指企業(yè)的收入來源。企業(yè)的收入來源和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益密不可分。在轉(zhuǎn)型之前的蘇寧，利潤(rùn)來源較為單一，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高，改革后多元化的企業(yè)可以分散高風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。

正如前文提及的，在轉(zhuǎn)型前利潤(rùn)主要來自于成本價(jià)和零售價(jià)的差價(jià)，制造商給的折扣返利和第三方賣家入駐平臺(tái)所需的費(fèi)用。雖然這三方收益較為穩(wěn)定，但是基本上都屬于家電類產(chǎn)品的收益，其他方面的收益有所欠缺，這種獲取利潤(rùn)的方法不能長(zhǎng)久地運(yùn)用，等市場(chǎng)飽和之后想要再創(chuàng)造高額盈利較為困難，并且在飽和狀態(tài)下，增開門店和增加銷售量尤為困難，流動(dòng)資產(chǎn)變少，固定資產(chǎn)增加，變現(xiàn)能力降低，企業(yè)發(fā)展失去活力。

以2018年為例，從蘇寧按產(chǎn)品分類的主營(yíng)構(gòu)成分析表中我們可以看到[3]，家電零售業(yè)仍然是蘇寧易購(gòu)的主要收入來源，但是在轉(zhuǎn)型后的企業(yè)中，企業(yè)增添發(fā)展活力，進(jìn)行多元化的投資和改革，所以，利潤(rùn)來源更加多樣化，除去傳統(tǒng)的收益外，蘇寧的倉(cāng)儲(chǔ)和物流網(wǎng)在飛速發(fā)展中逐漸獲利，此外網(wǎng)上商店、互聯(lián)網(wǎng)金融等多個(gè)領(lǐng)域也作為重要投資收益之一，在收購(gòu)紅孩子之后，彌補(bǔ)了母嬰用品和日用百貨的缺口，為利潤(rùn)來源又增添了新的一筆。另外，蘇寧易購(gòu)網(wǎng)上商城學(xué)習(xí)淘寶，為入駐商戶提供免費(fèi)網(wǎng)店，為他們提供免費(fèi)的指導(dǎo)服務(wù)，并且通過導(dǎo)入線上流量帶動(dòng)用戶消費(fèi)。蘇寧以線上平臺(tái)為載體，加快廣告、物流、金融等其他業(yè)務(wù)的開展。蘇寧多元化的發(fā)展，使得更多的利潤(rùn)來源于廣告宣傳、物流配送、金融支付和售后服務(wù)等方面。

但是隨著投資數(shù)額的增加和范圍的擴(kuò)大，實(shí)際的投資收益并不理想。在2016年蘇寧投資集團(tuán)成立，至今投資超過30個(gè)項(xiàng)目，投資總規(guī)模超過500億，但是投資的企業(yè)分類過于雜亂，從實(shí)業(yè)到電商企業(yè)，從金融到地產(chǎn)，遍布各行各業(yè)，投資布局十分弘大，蘇寧在物流倉(cāng)儲(chǔ)方面投入了大量的資金支持，建立了完善的平臺(tái)，但是物流方面的收益還比不上家電業(yè)的零頭，從分析表來看，2018年物流服務(wù)的毛利率為-28.92%，呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)狀態(tài)，若想要在物流方面更進(jìn)一步，必須建立人才培訓(xùn)制度，加強(qiáng)物流的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，完善售后服務(wù)[4]。

1.5 利潤(rùn)屏障

利潤(rùn)屏障是企業(yè)為了保證自身盈利能力的持久性，為此采取的可以讓企業(yè)活力的有效措施，主要體現(xiàn)在企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上。轉(zhuǎn)型前的蘇寧核心競(jìng)爭(zhēng)力主要是線下門店，在和國(guó)美五星電器的競(jìng)爭(zhēng)中著急擴(kuò)大門店規(guī)模和數(shù)量。當(dāng)時(shí)蘇寧已經(jīng)有多種店面形態(tài)，包括Expo超級(jí)旗艦店、常規(guī)店等4種形態(tài)，滿足不同市場(chǎng)消費(fèi)者的需求。和國(guó)美五星電器相比，蘇寧更著眼于細(xì)分不同的市場(chǎng)，開展差異化的門店策略，由此滿足了不同偏好消費(fèi)者的需求。這一點(diǎn)在轉(zhuǎn)型后更是得到極致的體現(xiàn)。

在轉(zhuǎn)型之后，蘇寧呈現(xiàn)較好的發(fā)展趨勢(shì)，盈利能力也逐漸增強(qiáng)，核心競(jìng)爭(zhēng)力也在增多。例如，在人才開發(fā)和培養(yǎng)方面，蘇寧開展了“1200工程”，通過研發(fā)中心和研究院引進(jìn)和輸出科研人才,蘇寧將人才資源進(jìn)行合理的分配與布局,一定程度上起到全國(guó)人才流通的助推作用。

在公司的組織建設(shè)上，“線上+線下”模式的并駕齊驅(qū)，結(jié)合平臺(tái)媒體和網(wǎng)絡(luò)媒體，加大宣傳，保持良好的企業(yè)定位和品牌形象，發(fā)展?jié)撛谟脩簦瑢?duì)于新用戶和學(xué)生用戶采取獨(dú)有的福利；同時(shí)，依托蘇寧易購(gòu)集團(tuán)在體育、文化上的資源和平臺(tái)，與消費(fèi)者促進(jìn)情感的交流，產(chǎn)生精神共鳴。在物質(zhì)和精神上面全面同步地給消費(fèi)者提供服務(wù)，并且用積極健康的生活方式影響并激發(fā)消費(fèi)者對(duì)蘇寧易購(gòu)集團(tuán)的興趣和信賴度，發(fā)展忠實(shí)用戶，為蘇寧易購(gòu)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展增添動(dòng)力。

不僅如此，蘇寧順應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的發(fā)展，還在不斷完善信息化系統(tǒng)，SAP系統(tǒng)、郵件平臺(tái)、B2B系統(tǒng)、CRM、BW等系統(tǒng)都為其B2C的模式提供更強(qiáng)的技術(shù)支持，蘇寧O2O模式的突出優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在非常強(qiáng)的雙線資源整合能力，線上線下的融合發(fā)展戰(zhàn)略，即使在短期內(nèi)沒有表現(xiàn)出明顯優(yōu)勢(shì)，[5]但是在具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過程之中實(shí)現(xiàn)了有效的閉環(huán)管控，門店遍布城市和鄉(xiāng)村。同時(shí)，蘇寧的物流網(wǎng)在不斷完善，提供標(biāo)準(zhǔn)的門到門、全天候服務(wù)，末端服務(wù)覆蓋全國(guó)98%以上城市和鄉(xiāng)村，并提供跨境服務(wù),真正實(shí)現(xiàn)有溫度的交付[6]。由此，蘇寧將實(shí)現(xiàn)品牌優(yōu)勢(shì)的擴(kuò)大化發(fā)展，從傳統(tǒng)的家電企業(yè)到集個(gè)性化多元化服務(wù)于一身的“蘇寧易購(gòu)”。

從上述分析我們可以看出，蘇寧易購(gòu)創(chuàng)立了獨(dú)屬于自己的盈利模式，走出自己的路，對(duì)于同行業(yè)其他企業(yè)有借鑒意義。當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)的情況不同，還是應(yīng)當(dāng)具體情況具體分析，揚(yáng)長(zhǎng)避短，不能以偏概全，發(fā)展與企業(yè)自身緊密結(jié)合的盈利模式。