汽車區(qū)域營銷的“三冷”與“三熱”

文 | 師 掹

讓目光聚焦到每一個縣城、每一個地市、每一個城市生活圈，做好本土區(qū)域營銷才是王道。

當今車市，一種奇葩的認知正在蔓延，意思是說車市不行了，年增長只有5%甚至不到了，中國人均保有量快接近發(fā)達國家了，燃油車已經走下坡路了……不停地在為企業(yè)尋找市場頹敗的借口。殊不知，2018年中國人消費的狹義乘用車總量仍達2800萬輛，中國現(xiàn)在千人汽車保有量在140輛上下，在世界范圍內排名160位。美國千人保有量797輛，日本是591輛，德國是572輛，韓國是400輛，我們還不到日本的1/3。

中國的龐大人口基數(shù)和地域經濟的不平衡，導致了汽車保有量地域和結構性差異巨大。所以說，汽車營銷的增長速度發(fā)生了變化，但是絕對量還將繼續(xù)增長。汽車營銷沒有定式，宏觀環(huán)境的變化對弱勢品牌可能是災難，但也可能是逆市翻盤的機會?？傊?，停留在過去的頻道希望迎風飛揚，靠一兩款車型或一兩個營銷事件改變一個車企的年代已經一去不復返了。

作為汽車營銷人AFC（Automobile Front Commanders的縮寫）來說，必須重構我們的思維觀和營銷觀。解決問題的辦法不是沒有，需要考驗我們顛覆認知的決心、大膽變革的勇氣和深度研判的智慧。

收起辦公室老爺們的傲氣和動輒高談闊論的4P/4C營銷經典理論，讓目光聚焦到每一個縣城、每一個地市、每一個城市生活圈，做好本土區(qū)域營銷才是王道。

汽車區(qū)域營銷本質上是對目標區(qū)域目標消費者心智的占領，是一場心智份額的攫取戰(zhàn)。所謂“兵無常勢，水無常形”，對區(qū)域營銷的重視要建立在區(qū)域實際基礎上。在我看來，一個成功的區(qū)域指揮官做好區(qū)域營銷有“三冷三熱”。

“三冷”

第一冷：對于市場雜音要冷。

尤其新的車型上市后，面臨著來自媒體、經銷商的不同層面的雜音非常多，例如說價格太高，傳播量太少，我的區(qū)域沒有聲音，或者車的顏色、配置與市場不接軌等。照顧到的媒體大加贊譽，沒照顧到的媒體開始尋釁滋事，以求“關照”。競品體系的人員也會組織銷售顧問學習新的攻擊話術，比如說品牌知名度不高、新車沒有市場驗證等。對于這些不同的雜音，我們要加以甄別和過濾。甄別的機制可以通過大區(qū)市場人員或總部公關組予以協(xié)助，分清雜音的渠道來源，還有頻率、關注人數(shù)等。

第二冷：對于數(shù)據(jù)假象要冷。

有些經銷商會從有利于自身的角度提供一些數(shù)據(jù)支撐，尋求資源。比方說他所處的市場，競品宣傳力度有多大等，以此爭取市場費用，同時要求降低銷售任務。其實他是狹隘地理解片區(qū)的數(shù)據(jù)，B級車的數(shù)據(jù)可能套到C級車上去用。數(shù)據(jù)背后隱藏魔鬼，完全看你怎么解讀。例如：某城市經銷商反映競品XX車型今年3～5月同比增長300%，到處都能見到促銷活動，“3年0利息”“進店優(yōu)惠8000元”。這些數(shù)字信息都是片面截取的，增長率高可能是去年這個車型賣得太差，0利息那是廠家有支持金融貼息，優(yōu)惠力度8000元可能是要捆綁精品和保險銷售等等。

第三冷：對于經銷商跟風要冷。

經銷商永遠逐利，這是商業(yè)本性決定的。對于一部分店或某集團經銷商同一個考核周期，大肆跟風采購同一顏色、配置的車型，這時候要冷靜判斷，很可能是他要調整庫存結構，博取商務政策或者是要放棄下月目標的信號。重大市場行為或提車交車的變化，區(qū)域經理要重點跟蹤最近該經銷商總經理的動態(tài)，該店的促銷動作、流動資金狀況、授信額度增減等，避免危機爆發(fā)時的束手無策。

以上“三冷”的側重點是說要進行異常行為的提前預警，對于雜音進行冷靜判斷，不能人云亦云。區(qū)域指揮官AFC時刻有預警機的功能，讓區(qū)域管理的風險最小化。

“三熱”

第一熱：對于用戶聲音要熱。

新品牌、新車型上市時，對客戶的反映要足夠重視，調動資源進行用戶習慣、購買動機、購買方式、姓名和年齡等消費者人口學的洞察。對于客戶反映的用車體驗要進行典型客戶的面訪，聽取客戶的意見。一般上市后7天要做一個快速的走訪，其目的是保障產品生命周期的健康。對待種子用戶要有初愛般的熱情。

第二熱：對于公關爆點要熱。

一個好的公關爆點勝過一個億的廣告費。比方說2018年世界杯期間，還記得“旅游之前，先上馬蜂窩”這句廣告語吧？高頻次的熱點曝光，乍看讓人生厭，但結果讓人記住了。例如天籟的“綠洲計劃”、雪佛蘭的“紅粉筆公益行動”，都讓人記憶深刻。公關其實是考驗公關團隊講故事的能力和感染力，這個熱度要具備直戳人心的穿透力，為什么杜蕾斯每次的廣告語都讓人交口稱譽？爆點的熱度取決于與時事熱點的關聯(lián)性、文化雙關的運用能力以及媒體組合的傳播力。

第三熱：對于團隊文化要熱。

為什么阿里巴巴大樓每天凌晨的時候依舊燈火輝煌，華為的員工入職時要簽署奮斗者宣言，其目的就是永遠以初創(chuàng)者的心態(tài)來凝聚不同背景、不同文化的人群，把他們統(tǒng)一到一個共同的事業(yè)頻道。有人采訪阿里P7級別的員工，說你們天天加班不累嗎，該員工說，我得到了我想要的，我通過自己的付出讓家里人過得更好。這是用文化、價值觀武裝起來的團隊對工作投入的熱度，這個熱度有多久，取決于團隊領袖對主流文化浸淫有多深。這個熱度是要通過日常的細節(jié)，一點一滴打造出來的，不是三分鐘熱度，這種熱度最后會變成團隊伙伴的熱愛。工作的熱情調度是讓企業(yè)飛起來的一個軟性步驟。

對于汽車區(qū)域營銷的領導者來說，我們的熱度更要體現(xiàn)在區(qū)域規(guī)劃、營銷策劃和經銷商團隊的熱度挖掘上。對于冷的要足夠冷，這個冷包括冷靜、冷處理以及審慎獨立的職業(yè)精神。而對于涉及重大市場變動的要素，比方說傳播爆點、客戶批評以及團隊文化的建設，就要有“火神”一樣的霹靂精神，作風迅猛，熱度翻倍，甚至近乎癡狂的地步，我們的區(qū)域營銷戰(zhàn)才有打勝的可能。否則，永遠晃晃悠悠，而競爭對手卻是穩(wěn)中有進，那距離失敗就不遠了。

“三冷三熱”，考驗汽車營銷人的智慧和耐力，也是能力高低的分水嶺。