亞馬遜是如何保證持續(xù)創(chuàng)新的？

文/喜湯

2014 年，Stephenie Landry 即將結(jié)束她在Jeff Wilke 手下為期一年的技術(shù)顧問(wèn)工作。Wilke 負(fù)責(zé)亞馬遜全球消費(fèi)者業(yè)務(wù)。她的下一個(gè)任務(wù)將決定她的職業(yè)生涯。

在大多數(shù)公司，像Landry 這樣的后起之輩可能會(huì)被分配到一個(gè)部門，負(fù)責(zé)一筆大的收購(gòu)交易。然而，亞馬遜則不一樣。Landry 寫了一份備忘錄，概述了她一直在考慮的一項(xiàng)新服務(wù)——Prime Now 的計(jì)劃。如今，Prime Now 向九個(gè)國(guó)家50 多個(gè)城市的客戶提供一小時(shí)送貨服務(wù)。

亞馬遜是世界上最具創(chuàng)新精神的公司之一，這已經(jīng)不是什么秘密了。它最初是一家在線銷售圖書的服務(wù)公司，而現(xiàn)在不僅是一家占據(jù)主導(dǎo)地位的零售商，而且還是云計(jì)算和智能音響等新興服務(wù)的先驅(qū)。它成功的關(guān)鍵不在于其采取了哪些策略，而在于它如何將客戶的喜好深深融入其文化和實(shí)踐之中。

從客戶中來(lái)，到客戶中去

亞馬遜創(chuàng)新的核心是它六頁(yè)的備忘錄，每一個(gè)新計(jì)劃開始時(shí)都需要這樣的東西。成功的原因并不是文檔本身的結(jié)構(gòu)，而是如何從第一天起就將狂熱的焦點(diǎn)放在客戶身上。在亞馬遜員工職業(yè)生涯的早期，這給他們留下了深刻的印象。

現(xiàn)在開發(fā)Prime 的第一步是編寫新聞稿。Landry 的文件不僅描述了這項(xiàng)服務(wù)，而且還假設(shè)了顧客會(huì)有什么樣的反應(yīng)——這項(xiàng)服務(wù)對(duì)他們有何影響，是什么讓他們感到驚訝呢，他們希望解決哪些問(wèn)題，諸如此類的情形迫使她從一開始就從亞馬遜客戶的角度出發(fā)，來(lái)思考對(duì)Prime 的想法和感受。

接下來(lái)，她編寫了一系列常見問(wèn)題，預(yù)測(cè)客戶和公司內(nèi)部各利益相關(guān)者（如CFO、運(yùn)營(yíng)人員和Prime 項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)）的擔(dān)憂。Landry 必須想象每個(gè)人會(huì)有什么問(wèn)題，她的團(tuán)隊(duì)會(huì)如何解決問(wèn)題，然后用清晰、簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言解釋清楚。

所有這些都發(fā)生在第一次會(huì)議召開之前、編寫一行代碼之前或者搭建一個(gè)早期平臺(tái)之前，因?yàn)楣緢?jiān)信，在真正從客戶的視角出發(fā)之前，沒有任何其他事情是真正重要的。這是亞馬遜運(yùn)作的關(guān)鍵。

寫作文化如影隨形

在亞馬遜開發(fā)新產(chǎn)品的第一步是備忘錄，而不是ppt 或會(huì)議，這并非偶然。正如Fareed Zakaria 曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的，“思考和寫作是密不可分的。當(dāng)我開始寫作的時(shí)候，我意識(shí)到自己的‘想法’通常是一堆半生不熟、語(yǔ)無(wú)倫次的沖動(dòng)交織在一起，它們之間的邏輯關(guān)系漏洞百出?！?/p>

亞馬遜專注于在高管的職業(yè)生涯早期培養(yǎng)寫作技能?！皩懽魇俏覀兾幕闹匾M成部分，”Landry 告訴我，“我開始為較小的功能和項(xiàng)目撰寫新聞稿。我撰寫的第一個(gè)問(wèn)題實(shí)際上是關(guān)于鉆石戒指的包裝。經(jīng)過(guò)多年的練習(xí)和指導(dǎo)，我在這方面做得更好了?！蹦軌?qū)懗鲆环莺玫膫渫浺彩莵嗰R遜晉升的關(guān)鍵因素之一。如果你想晉升，你需要寫作——而且要寫得好。

Landry 還強(qiáng)調(diào)了簡(jiǎn)潔的重要性?！白屖虑楹?jiǎn)潔扼要迫使你以一種你不會(huì)用的方式思考事情。你不能把問(wèn)題都用復(fù)雜性隱藏起來(lái)，你必須想辦法解決它”，她說(shuō)。或者，正如另一位亞馬遜的領(lǐng)導(dǎo)人所說(shuō)，“完美是在沒有東西可以被剔除的時(shí)候?qū)崿F(xiàn)的?！?/p>

此外，寫備忘錄不是一個(gè)人的事，這是一個(gè)合作的過(guò)程。通常情況下，高管們會(huì)花一周或更長(zhǎng)時(shí)間與同事分享文檔，獲取反饋，然后打磨和調(diào)整，直到所有可能的方面都得到深入思考。

創(chuàng)新會(huì)議方式

亞馬遜文化的另一個(gè)獨(dú)特方面是會(huì)議的運(yùn)作方式。近年來(lái)，企業(yè)界普遍抱怨的一個(gè)問(wèn)題是，會(huì)議數(shù)量變得如此之多以至于很難完成任何工作。麻省理工學(xué)院（MIT）的研究顯示，高管們平均每周花在會(huì)議上的時(shí)間將近23 個(gè)小時(shí)，高于1960 年的不到10個(gè)小時(shí)。

然而，在亞馬遜，這種長(zhǎng)達(dá)六頁(yè)的備忘錄減少了會(huì)議次數(shù)。如果你必須花一周的時(shí)間來(lái)寫一份備忘錄，那你就不要一有靈感就發(fā)出邀請(qǐng)。同樣，該公司將用餐人數(shù)限制在大約兩份披薩的人數(shù)以內(nèi)的做法也對(duì)此起到了作用。

每次會(huì)議開始都有30 到60 分鐘的閱讀時(shí)間，每個(gè)人都要仔細(xì)研讀備忘錄。與會(huì)者都被要求分享自己的直覺反應(yīng)——高層領(lǐng)導(dǎo)通常會(huì)說(shuō)最后發(fā)言——然后他們深入研究可能缺失的東西，問(wèn)一些探索性的問(wèn)題，并深入研究可能出現(xiàn)的任何潛在問(wèn)題。

隨后的會(huì)議遵循相同的模式來(lái)審查財(cái)務(wù)，完善概念，并在團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步細(xì)化想法和假設(shè)時(shí)審查實(shí)體模型。Landry 強(qiáng)調(diào)：“反饋通常不涉及很宏觀的問(wèn)題，而是涉一些較為微觀的問(wèn)題，達(dá)到細(xì)節(jié)層面，真正融入生活中?！?/p>

對(duì)于習(xí)慣了整天在會(huì)議中進(jìn)進(jìn)出出的快速變化的高管來(lái)說(shuō)，所有這些似乎都非常麻煩，但你往往需要慢慢來(lái)才能快速行動(dòng)。以Prime Now 為例，這項(xiàng)服務(wù)從紙上的創(chuàng)意到落實(shí)和發(fā)布產(chǎn)品發(fā)布只花了111 天時(shí)間，之后迅速擴(kuò)展。

共同發(fā)展的文化和實(shí)踐

每家公司的創(chuàng)新都不一樣。蘋果對(duì)設(shè)計(jì)有著狂熱的關(guān)注。IBM 致力于深入的科學(xué)研究，這使它在大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被淘汰后仍能長(zhǎng)期保持領(lǐng)先地位并參與競(jìng)爭(zhēng)。谷歌將許多創(chuàng)新策略集成為一個(gè)無(wú)縫的整體。

適用于一家公司的做法可能不適用于另一家公司，亞馬遜首席執(zhí)行官Jeff Bezos 最近在致股東的信中強(qiáng)調(diào)了這一事實(shí)。“我們從來(lái)沒有宣稱我們的方法是正確的——只是說(shuō)這是我們自己的方法——在過(guò)去20 年里，我們已經(jīng)聚集了一大批志同道合的人，正是他們認(rèn)同我們的方法充滿活力和意義，”他寫道。

事實(shí)是，沒有一條“真正”的創(chuàng)新之路，因?yàn)閯?chuàng)新的核心是解決問(wèn)題，每個(gè)企業(yè)都會(huì)選擇不同的問(wèn)題來(lái)解決。盡管IBM 可能樂于讓其科學(xué)家在一些神秘的技術(shù)上工作數(shù)十年，而谷歌也樂于讓其員工從事自己喜歡的項(xiàng)目，但這些東西在亞馬遜可能不會(huì)流行開來(lái)。

然而，所有偉大的創(chuàng)新者都有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是文化和實(shí)踐是緊密交織在一起的。這就是你為什么很難復(fù)制它們。任何人都可以寫一份六頁(yè)的備忘錄，或者以閱讀開始會(huì)議。推動(dòng)亞馬遜取得驚人成功的，不是那些具體的做法，而是這些做法所反映的價(jià)值觀及其承諾。