企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的實(shí)施及優(yōu)化措施探討

孫靚

摘 要 全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)中發(fā)揮的作用越來越重要。由此，本文從企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理入手，對其存在的問題進(jìn)行分析，并列舉出相關(guān)應(yīng)對措施，以供同行參考。希望廣大同行能夠在實(shí)施企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的過程當(dāng)中認(rèn)識到全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)管理中發(fā)揮的重要作用，并將其進(jìn)行貫徹落實(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的利益最大化，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 全面預(yù)算管理 優(yōu)化措施

在對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行管理的過程當(dāng)中，貫徹落實(shí)全面預(yù)算管理是非常重要的一環(huán)，也是一個企業(yè)必須加強(qiáng)重視的工作之一。這就需要相關(guān)工作人員在了解企業(yè)真實(shí)情況的基礎(chǔ)上，加大全面預(yù)算的執(zhí)行力度，并對全面預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)應(yīng)對，確保全面預(yù)算不偏離企業(yè)的目標(biāo)，這一點(diǎn)對集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理尤為重要。另外，建立有效的評價(jià)機(jī)制，對集團(tuán)全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，確保目標(biāo)被正確地理解和執(zhí)行的同時(shí)，增強(qiáng)高預(yù)算執(zhí)行參與單位的認(rèn)同感和積極性，逐步推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的長足發(fā)展，從而在市場上具有競爭力。

一、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的主要問題

（一）預(yù)算體系缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，對戰(zhàn)略性目標(biāo)的認(rèn)識不到位

企業(yè)的全面預(yù)算管理是為實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)而服務(wù)的？這個問題看似簡單，但是筆者相信，大部分的預(yù)算參與者尤其是基層的參與者都會給出不同的答案。

沒有認(rèn)識到全面預(yù)算管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)這一理念造成的后果就是，預(yù)算的執(zhí)行偏離企業(yè)的戰(zhàn)略，只看眼前而忽視長期目標(biāo)。短視行為是企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的最大障礙。

筆者認(rèn)為造成這種現(xiàn)象主要是以下幾個原因：一是企業(yè)本身的戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，從而無法指導(dǎo)全面預(yù)算的開展。二是企業(yè)雖然建立了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，但是忽視了全面預(yù)算的所有參與者對全面預(yù)算和戰(zhàn)略之間的關(guān)系理解不充分，造成僅為達(dá)成預(yù)算而執(zhí)行預(yù)算，不可避免地發(fā)生短視行為。

（二）當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的效率不高

首先，沒有建立科學(xué)合理的全面預(yù)算組織是全面預(yù)算管理效率不高的主要原因之一。大部分企業(yè)把財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)全面預(yù)算的編制和控制。但是，財(cái)務(wù)部門的主要職能是從財(cái)務(wù)的角度對其他部門的預(yù)算提供方法上的支持和進(jìn)行綜合分析，這樣很容易造成一個誤解就是全面預(yù)算只是和財(cái)務(wù)相關(guān)的工作。而全面預(yù)算是經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算以及財(cái)務(wù)預(yù)算一體的綜合預(yù)算體系，包括銷售、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)等多方面的內(nèi)容，需要各相關(guān)下屬分子公司、各部門責(zé)任中心共同參與執(zhí)行和監(jiān)控。

其次，集團(tuán)下屬分子公司業(yè)務(wù)的多元化使得預(yù)算無法通過簡單的方法設(shè)置統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，使得總體預(yù)算難以分解、管控，增大了集團(tuán)總部對各級子公司、分公司企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況效率效果的監(jiān)控和評價(jià)難度。

最后，集團(tuán)企業(yè)各層級預(yù)算管理水平不同。集團(tuán)出于一致性的考慮，最后選擇的預(yù)算實(shí)施方案很有可能無法滿足某些下屬公司的要求，給這些下屬公司帶來不便，影響預(yù)算管理效率。例如，集團(tuán)公司要求使用統(tǒng)一的預(yù)算編制模板編制預(yù)算，而子公司的預(yù)算編制技術(shù)高于統(tǒng)一要求，這樣無形中降低了子公司預(yù)算管理的效率。

（三）缺乏合理的評價(jià)機(jī)制，預(yù)算執(zhí)行不到位

筆者發(fā)現(xiàn)，目前大部分的企業(yè)都實(shí)行了全面預(yù)算管理，重視預(yù)算的編制。但是，由于缺乏合理有效的評價(jià)機(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算在執(zhí)行過程中部分責(zé)任中心缺乏對預(yù)算的重視，不能主動控制開支，造成預(yù)算編制和執(zhí)行“兩張皮”，預(yù)算管理形同虛設(shè)。

另外，企業(yè)由于缺乏有效的評價(jià)機(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控不到位。集團(tuán)企業(yè)重視總體預(yù)算的完成情況，容易忽視各下屬子公司、分公司以及各責(zé)任中心的數(shù)據(jù)分析，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行到后期無法分別監(jiān)控，缺乏事前、事中控制。

二、解決企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理主要問題的措施

在上文中，筆者提出了企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理工作過程當(dāng)中經(jīng)常遇到的3個問題，而這些問題能否解決關(guān)系到集團(tuán)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)。所以，在企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理工作當(dāng)中，及時(shí)解決上述問題是非常重要的，也是現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)的當(dāng)務(wù)之急。針對這些問題，筆者總結(jié)了幾點(diǎn)解決措施供廣大同行參考，僅個人觀點(diǎn)，歡迎批評指正。

（一）企業(yè)集團(tuán)要全面正確認(rèn)識戰(zhàn)略性目標(biāo)

對于上文提到的預(yù)算體系缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，對戰(zhàn)略性目標(biāo)的認(rèn)識不到位，要解決這個問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定清晰明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而使戰(zhàn)略目標(biāo)可以分解成具有指導(dǎo)性和可操作性的內(nèi)容和指標(biāo)，緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，構(gòu)建全面預(yù)算管理體系。另外，加強(qiáng)對預(yù)算參與單位和參與者的教育，使其認(rèn)識到全面預(yù)算的最終服務(wù)對象是企業(yè)的戰(zhàn)略，確保在預(yù)算的執(zhí)行中有戰(zhàn)略的指導(dǎo)。任何短視行為都會造成全面預(yù)算和企業(yè)戰(zhàn)略的脫節(jié)，無益于企業(yè)整體的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）建立合理的全面預(yù)算組織，整合預(yù)算編制工具

針對當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理工作效率不高的問題，建立健全有效的全面預(yù)算組織是很有必要的。企業(yè)可以成立由高級管理者領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算管理委員會來負(fù)責(zé)全面預(yù)算的組織、審批、協(xié)調(diào)等各項(xiàng)工作。預(yù)算管理委員會可以下設(shè)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)企業(yè)日常預(yù)算事項(xiàng)的處理;還可以設(shè)置預(yù)算管理辦公室，專門用于組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)各分、子公司的預(yù)算工作。該辦公室直接向預(yù)算管理委員會報(bào)告。

針對集團(tuán)下屬子、分公司業(yè)務(wù)的多元化，在全面預(yù)算管理上需要充分考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)多元化、各地區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)多樣化，建立與下屬企業(yè)所在地實(shí)際情況相適應(yīng)的預(yù)算管理體系并配合集團(tuán)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)客觀的全面預(yù)算管理。

針對各個管理層級預(yù)算管理水平不一的問題，關(guān)鍵在于確立預(yù)算技術(shù)的實(shí)施主體。如果預(yù)算技術(shù)實(shí)施的主體是以集團(tuán)為單位，那么首先考慮的就是集團(tuán)的統(tǒng)計(jì)分析要求;如果實(shí)施的主體是某子公司，則需要首先考慮的某子公司本身的業(yè)務(wù)需求。確定好預(yù)算主體之后，所有的編制邏輯和系統(tǒng)設(shè)定都會圍繞主體進(jìn)行。

全面預(yù)算管理作為一種系統(tǒng)的管理模式，其成功運(yùn)作需要多角度認(rèn)識和多方面的配合。一個企業(yè)如果具備了保證全面預(yù)算管理有效實(shí)施的條件，并采取合理措施對企業(yè)的預(yù)算管理環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，不斷解決預(yù)算管理中存在的問題，必能持續(xù)提高企業(yè)的管理水平，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）建立健全企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理評價(jià)機(jī)制

確保預(yù)算的執(zhí)行和編制不脫節(jié)，不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將預(yù)算的編制和執(zhí)行的效果與企業(yè)預(yù)算參與者的薪酬建立聯(lián)系;建立合理的評價(jià)機(jī)制，激勵員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)共同努力。

首先，要對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果的有效性進(jìn)行系統(tǒng)的分析，對經(jīng)營中的漏洞、支出的隨意性提出改進(jìn)措施，增強(qiáng)今后預(yù)算依據(jù)的準(zhǔn)確性，為企業(yè)的決策提供有力的支持。

其次，建立合理的預(yù)算考核評價(jià)體系。充分發(fā)揮預(yù)算在管理中的約束和激勵機(jī)制，確保全面預(yù)算沿著戰(zhàn)略的軌道順利執(zhí)行的同時(shí)，提高員工參與的積極性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)在建立健全全面預(yù)算管理體系的實(shí)踐中，還面臨許多流程和細(xì)節(jié)上的問題，這就需要企業(yè)聯(lián)系理論結(jié)合自身的實(shí)際情況，在全面預(yù)算管理的實(shí)施過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，完善全面預(yù)算管理;真正發(fā)揮全面預(yù)算在企業(yè)集團(tuán)管理中的規(guī)劃、溝通、監(jiān)控和評估的功能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)精細(xì)化管理，推動企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（作者單位為上海市似鳥<中國>投資有限公司）

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