波音啟示錄（三）如何成為波音那樣的企業(yè)集團(tuán)
——理工雷科的探索與實(shí)踐

在面對(duì)多樣化市場的時(shí)候，企業(yè)如何選擇成長與發(fā)展的路徑？是完全依靠自身力量在每一個(gè)市場從頭開始打拼，還是通過“以我為主”的收購兼并，依托自身核心研發(fā)優(yōu)勢，在產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合與布局，迅速占領(lǐng)市場的制高點(diǎn)？波音公司給出的答案是后一種。

在波音的發(fā)展歷程中，很早就開始了多元化發(fā)展的嘗試。在其發(fā)展初期，波音不僅僅是飛機(jī)制造商，還是航空運(yùn)營商。波音創(chuàng)辦的聯(lián)合航空及運(yùn)輸公司一度是美國乃至全世界影響力最大的航空公司之一，波音還曾經(jīng)縱向整合了飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的制造商，直到被國會(huì)強(qiáng)令拆解為止。

雖然遭遇了行政干預(yù)，但波音的收購擴(kuò)張之路從未停下腳步。

1996年，波音收購羅克韋爾防務(wù)及空間系統(tǒng)分部；

1997年，兼并世界第二大飛機(jī)制造商麥道公司；

2000年，收購休斯航天和通信業(yè)務(wù)分部。

此外，波音公司還收購了澳大利亞普雷斯航空解決方案公司、陸地圖像公司、杰普遜公司等民用飛機(jī)客服公司，拓寬波音民用航空服務(wù)領(lǐng)域的賽道。

……

通過全球一系列收并購活動(dòng)，波音布局了完整的航空航天產(chǎn)業(yè)鏈。

因此，今天的航空航天企業(yè)如果想成為國際巨頭，本著“以我為主”的原則，選擇合適的機(jī)會(huì)去收購合并其他企業(yè)或者新建運(yùn)營性企業(yè)，把自己打造成一個(gè)多元化集團(tuán)企業(yè)，應(yīng)是必由之路。

當(dāng)然，打造集團(tuán)企業(yè)并不是把一群公司簡單地從財(cái)務(wù)、人事上合并在一起，更重要的是從文化和發(fā)展目標(biāo)上整合起來，讓子公司群為集團(tuán)公司的總體目標(biāo)而共同努力。百余年來，波音成功地做到了這一點(diǎn)。

理工雷科的多元化發(fā)展探索

波音的多元化集團(tuán)發(fā)展之路為中國企業(yè)的發(fā)展提供了很好的參照，理工雷科在多元化發(fā)展的過程中就借鑒波音的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了卓有成效的探索。

2018年，理工雷科并購了蘇州博海創(chuàng)業(yè)微系統(tǒng)有限公司，用這種形式參與了中國兵器工業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司早期的混改。博海創(chuàng)業(yè)掌握著相控陣?yán)走_(dá)陣列前端核心技術(shù)，是目前國內(nèi)這個(gè)領(lǐng)域較為領(lǐng)先的幾家單位之一。這是理工雷科在雷達(dá)產(chǎn)業(yè)上的一個(gè)重要布局。

然后就是芯片領(lǐng)域，理工雷科在核心芯片、關(guān)鍵芯片上也做了布局，理工雷科自身就有70多人的芯片研發(fā)團(tuán)隊(duì)，自主研發(fā)的幾款數(shù)字信號(hào)處理芯片在行業(yè)中得到廣泛使用。同時(shí)。理工雷科也投資了一些相關(guān)團(tuán)隊(duì)開發(fā)射頻芯片、數(shù)模轉(zhuǎn)換芯片。所以，理工雷科幾乎已經(jīng)完成了生產(chǎn)鏈條的布局，下一步要朝應(yīng)用端進(jìn)軍，圍繞應(yīng)用布局。

“用這樣的模式來拉動(dòng)，我們就能夠參與到更大的事業(yè)中，伴隨著其它成果轉(zhuǎn)化公司的發(fā)展，大家一起構(gòu)成一個(gè)大的集團(tuán)，成為波音那樣的巨頭?！北疚淖髡咧?，理工雷科董事長劉峰這樣描繪未來的發(fā)展圖景。

雷科行不行？

以波音為對(duì)標(biāo)，理工雷科緣何有這樣的底氣？

首先，理工雷科作為北京理工大學(xué)與毛二可院士創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)共同出資設(shè)立的一家高科技企業(yè)，具有兩方面的突出優(yōu)勢。

一個(gè)方面來自于北理工的背景，作為一個(gè)武器系統(tǒng)齊全的軍工院校，北理工擁有車輛、導(dǎo)彈、雷達(dá)、光電導(dǎo)航等專業(yè)，而且每個(gè)專業(yè)都是一個(gè)獨(dú)立的學(xué)院。四大學(xué)院的專業(yè)集成在一起，就是完整的武器系統(tǒng)。

另一個(gè)方面來自創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，毛二可院士率領(lǐng)的科研團(tuán)隊(duì)為中國的雷達(dá)技術(shù)做出了戰(zhàn)略性的貢獻(xiàn)。尤其是毛二可院士，他和張直中、張光義、賁德幾位院士共同主持研制的7010號(hào)工程，使中國第一次掌握了相控陣?yán)走_(dá)這種高端技術(shù)。這座巨大雷達(dá)的遺跡至今仍矗立在張家口黃羊山的絕壁上，成為老一代中國雷達(dá)人的豐碑。毛二可團(tuán)隊(duì)的龍騰教授、劉峰博士等同樣在學(xué)術(shù)界擁有相當(dāng)高的聲譽(yù)。從這個(gè)角度說，理工雷科從一開始就擁有業(yè)界領(lǐng)袖領(lǐng)銜的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

而理工雷科的創(chuàng)辦，正是這個(gè)科研團(tuán)隊(duì)不忘初心的產(chǎn)物。怎樣才能讓學(xué)術(shù)成果充分轉(zhuǎn)化為實(shí)用化的工具？這是北京理工大學(xué)雷達(dá)研究所幾代科研人員努力探索和開拓的方向，更是催生理工雷科這家企業(yè)的原動(dòng)力。（參見本刊2016年08期《高校科研成果轉(zhuǎn)化探索之路——毛二可院士與理工雷科的創(chuàng)業(yè)故事》一文）。這一段歷史，和波音在初創(chuàng)階段幾乎一樣：新興企業(yè)在一定的技術(shù)積累下，通過軍方合同來獲得初期的收入，逐步完成技術(shù)和型號(hào)的成熟，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司生存和發(fā)展。

不但如此，理工雷科還對(duì)兄弟院系的科研成果轉(zhuǎn)化提供指導(dǎo)，其高層人士表示：“我們作為依托北理工背景的上市公司，積極參與北理工不同專業(yè)方向的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，并且在這些成果轉(zhuǎn)化的公司也有布局，例如參股，從技術(shù)上、管理模式上進(jìn)行指導(dǎo)，幫助這些公司成長?！?/p>

百億、千億、萬億

今天的波音公司總市值已經(jīng)超過了萬億人民幣。而現(xiàn)在國內(nèi)民營軍工或航天企業(yè)，許多都做到了百億規(guī)模。例如理工雷科通過業(yè)務(wù)拓展、上市與收購，已經(jīng)非常接近百億規(guī)模。但這與波音的差距還非常明顯。

而且，波音做到今天的規(guī)模，經(jīng)歷了整整103年的歷程。國內(nèi)“民參軍”的歷史卻只有10多年，許多民營企業(yè)成立至今還不到10年。那么，國內(nèi)民營軍工或航天企業(yè)需要什么機(jī)遇才能真正在百億臺(tái)階上站穩(wěn)腳跟，沖擊千億、萬億臺(tái)階呢？

登上千億臺(tái)階需要新風(fēng)口出現(xiàn)，或許是一場信息化的局部戰(zhàn)爭準(zhǔn)備，或許是某個(gè)藍(lán)海市場的出現(xiàn)。實(shí)際上，這兩個(gè)風(fēng)口正在按響產(chǎn)業(yè)的門鈴。

首先是各類軍用無人系統(tǒng)及其作戰(zhàn)體系。特別是在體系底層，需要一系列真正智能化、傻瓜化、功能強(qiáng)大、可以配發(fā)到基層部隊(duì)班組的無人裝備，包括無人機(jī)、無人車等系列型號(hào)。而雷達(dá)、信號(hào)處理、存儲(chǔ)等相關(guān)分系統(tǒng)是重中之重。有沒有合適的雷達(dá)及相關(guān)產(chǎn)品，將決定整個(gè)無人化作戰(zhàn)體系的成敗。然而這個(gè)領(lǐng)域的國內(nèi)國際競爭極為激烈，需要企業(yè)拿出打仗的態(tài)度，在傳感器和解決方案等具體方向上取得“硬核”突破，并且在實(shí)際戰(zhàn)事中得到驗(yàn)證。為了支撐千億臺(tái)階的研發(fā)和營銷，估計(jì)具體企業(yè)需要幾輪到達(dá)數(shù)十億級(jí)規(guī)模的融資。這對(duì)企業(yè)本身和資本市場來說，都將是很好的機(jī)會(huì)。

民用無人駕駛則是另一個(gè)藍(lán)海。其中，傳感器是無人駕駛汽車的首要技術(shù)之一，雷達(dá)又是傳感器當(dāng)中最重要的一種，承擔(dān)著在晝夜條件下實(shí)現(xiàn)路面態(tài)勢感知的任務(wù)。雷達(dá)是理工雷科的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域。如果能在某個(gè)省級(jí)規(guī)模無人駕駛示范項(xiàng)目中取得成功，就可以實(shí)施百億規(guī)模融資，成就一個(gè)重要的里程碑。

從目前情況來看，包括理工雷科在內(nèi)的很多企業(yè)大概處在波音1920年到1925年之間的階段，而風(fēng)口正在到來。

巨無霸公司的營銷門檻

在軍用市場上如果能拿出產(chǎn)品，對(duì)營銷能力的需求似乎就不會(huì)太高，但從長遠(yuǎn)來看，每一個(gè)巨無霸公司，都會(huì)在研發(fā)創(chuàng)新的同時(shí)，在營銷上持之以恒地下功夫。這個(gè)問題，我們?cè)凇稖\談軍品、民品市場打法的異同》一文中，已經(jīng)談及營銷所能夠帶來的多種價(jià)值。同時(shí)，也不可忽略在民品市場上，營銷所面臨的兩個(gè)門檻。

首先是賣出去。這在涉及生命安全的產(chǎn)品市場上尤其困難。波音飛機(jī)是在百年經(jīng)營中逐步建立起口碑的，銷售渠道和模式早已成熟。即使如此，新型號(hào)的營銷也要面對(duì)客戶的百般挑剔。而且，一旦發(fā)生設(shè)計(jì)或制造的質(zhì)量問題，會(huì)對(duì)后續(xù)營銷造成很大的挑戰(zhàn)，通常還涉及到危機(jī)預(yù)案和危機(jī)公關(guān)等，最近的737MAX問題就是鮮活的例子。民營企業(yè)同時(shí)面臨著渠道不成熟和產(chǎn)品未經(jīng)市場檢驗(yàn)這兩道難關(guān)，因此更加需要合作伙伴的參與和介入。特別是在汽車?yán)走_(dá)這種事關(guān)生命安全的消費(fèi)市場上，部分企業(yè)選擇了前裝市場，而理工雷科，則采取了相對(duì)比較明智的選擇：借助車輛行業(yè)本身已經(jīng)具備的試驗(yàn)、驗(yàn)證和質(zhì)量控制模式來推進(jìn)銷售和促進(jìn)產(chǎn)品成熟。

其次是生產(chǎn)體系架構(gòu)。進(jìn)入民用市場后，如果產(chǎn)品設(shè)計(jì)合理、性價(jià)比優(yōu)秀，導(dǎo)致需求井噴，企業(yè)可能會(huì)遇到產(chǎn)能與質(zhì)量控制上的新問題。例如理工雷科正在研制的汽車?yán)走_(dá)，考慮到企業(yè)本身的技術(shù)底蘊(yùn)和文化背景，拿出不超過千元的消費(fèi)級(jí)產(chǎn)品是毫無懸念的。這樣的產(chǎn)品，完全可以實(shí)現(xiàn)汽車?yán)走_(dá)的普及化、“白菜化”。但隨之而來的巨大的市場需求，一時(shí)很難在理工雷科現(xiàn)有的框架下得到滿足。而且作為一個(gè)從事專業(yè)產(chǎn)品制造的企業(yè)，很難立刻建立起消費(fèi)產(chǎn)品所需要的各種生產(chǎn)、交付、安裝、支持體系。這一切都需要渠道商、合作伙伴、資本等的加盟。

波音公司就是這樣做的，它把精力集中在這樣幾個(gè)方面：做好設(shè)計(jì)和驗(yàn)證、做好生產(chǎn)質(zhì)量控制、制定明確而可操作的標(biāo)準(zhǔn)、外包飛機(jī)維修維護(hù)工作并制定質(zhì)量控制體系。在波音的支持和開放標(biāo)準(zhǔn)下，世界主要國家都在樞紐機(jī)場組建了飛機(jī)維護(hù)維修企業(yè)。例如飛機(jī)維修工程有限公司的車間就設(shè)立在首都國際機(jī)場的跑道邊，我們每次進(jìn)出首都空港都可以見到。

實(shí)際上，國內(nèi)優(yōu)秀的民營企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到了這個(gè)問題。他們采取的方式分為兩類，一類是外包給具有大規(guī)模制造能力的企業(yè)，一類是建立全新的自動(dòng)化制造設(shè)施。前一類的模式比較成熟，在消費(fèi)品行業(yè)比較多見。后一類具有自我挑戰(zhàn)的意味，是馬斯克所喜愛的模式。理工雷科打算選擇后一種方式。這相當(dāng)于為自己增加了一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，而且難度并不小。但如果能建成并順利運(yùn)轉(zhuǎn)起來，效率、質(zhì)量和成本控制能力將得到跨越式的提升。

任何企業(yè)想要真正做大，都必須深謀遠(yuǎn)慮，并為此扎扎實(shí)實(shí)地付諸行動(dòng)。SATNET