萬(wàn)隆：把瀕臨破產(chǎn)的小廠做成全球第一

□風(fēng)馬牛

中國(guó)企業(yè)家黑馬多但顛覆者卻不多，雙匯集團(tuán)董事長(zhǎng)萬(wàn)隆稱得上一位。四十年來(lái)，他將一個(gè)虧損的小肉聯(lián)廠做成了中國(guó)最大的肉類加工基地，成為名副其實(shí)的國(guó)際大品牌。連他自己都講，“換了別人，可能早出局了”。

雙匯集團(tuán)逆襲成功？關(guān)鍵就在于經(jīng)營(yíng)管理理念，對(duì)此萬(wàn)隆有自己的一套方法，即實(shí)業(yè)、資本運(yùn)作、人才。

星光不問(wèn)趕路人，時(shí)光不負(fù)有心人。如今，78歲的萬(wàn)隆仍然在一線戰(zhàn)斗，連孤獨(dú)的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。

憋的就是一口氣

萬(wàn)隆感慨自己是個(gè)命苦的人，自1940年出生于漯河后，童年就沒(méi)有一天吃飽過(guò)。高中還沒(méi)畢業(yè)，他就入伍成了一名鐵道兵，復(fù)員后又被分配到雙匯的前身漯河肉聯(lián)廠工作。

漯河肉聯(lián)廠始建于1958年，由于體制、市場(chǎng)等原因，直到1984年，這個(gè)國(guó)營(yíng)小廠連續(xù)26年虧損，其間不但沒(méi)向國(guó)家上繳一分錢，反而背上了534萬(wàn)元的債務(wù)包袱，企業(yè)已經(jīng)走到了資不抵債、瀕臨倒閉的邊緣。

就在這一年，中央下發(fā)《關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決定》，隨即國(guó)家取消生豬統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷的政策，肉聯(lián)廠只能自找活路。彼時(shí)，當(dāng)?shù)卣賳T中沒(méi)有人愿意來(lái)接手這個(gè)爛攤子，所以漯河市政府就嘗試著由工人選舉廠長(zhǎng)，最終800多名職工幾乎將全票投給了萬(wàn)隆。

作為“民選”出來(lái)的企業(yè)家，他爭(zhēng)取到了“人財(cái)物產(chǎn)供銷”的管理支配權(quán)。萬(wàn)隆當(dāng)選廠長(zhǎng)后，首先制定了各項(xiàng)規(guī)章制度，嚴(yán)格管理，整頓廠紀(jì)，將原有的不合格的干部全部免掉，打破了干部和工人身份界限，不拘一格選擇優(yōu)秀人才擔(dān)負(fù)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。進(jìn)而觸及了廠內(nèi)所有的既得利益階層，有人往萬(wàn)隆家里扔黑磚，有員工拿著殺豬刀當(dāng)面恐嚇?biāo)?，但萬(wàn)隆眼都不眨一下，“憋的就是一口氣”。

最多的時(shí)候，萬(wàn)隆一次性開除過(guò)15人，為此，當(dāng)?shù)毓簿珠L(zhǎng)都來(lái)找他：老萬(wàn)，你一次開除這么多人，要和我打個(gè)招呼啊。沒(méi)幾天，萬(wàn)隆連一位重要市領(lǐng)導(dǎo)的侄女也開除了。

彼時(shí)，萬(wàn)隆行走在剃刀邊緣?！罢f(shuō)實(shí)話，我是把這個(gè)企業(yè)搞上去了，如果我沒(méi)有把它弄好，我的下場(chǎng)比誰(shuí)都慘，你想想我得罪了多少人?！?/p>

鐵腕之下，不到5年的時(shí)間，在經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、分配機(jī)制、干部制度上不斷創(chuàng)新的雙匯，已將產(chǎn)品遠(yuǎn)銷蘇聯(lián)、東南亞，成為當(dāng)時(shí)中國(guó)最大的肉類出口基地。

我從不小打小鬧

蘇聯(lián)解體后，雙匯失去重要出口市場(chǎng)，萬(wàn)隆焦慮不已。有一次他在火車上，看見(jiàn)對(duì)面旅客吃火腿腸，那時(shí)這還是個(gè)新鮮玩意兒?；貜S后，萬(wàn)隆押上幾年來(lái)的身家，全力進(jìn)軍火腿市場(chǎng)。

當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)已有春都、雙鴿等品牌，萬(wàn)隆從日本、德國(guó)等地買來(lái)世界一流的自動(dòng)化設(shè)備，并把質(zhì)檢員的權(quán)力提高到了廠長(zhǎng)之上，“我從不小打小鬧。”萬(wàn)隆說(shuō)。

1992年，雙匯火腿腸訂貨現(xiàn)場(chǎng)，簽了8000噸訂貨合同，萬(wàn)隆激動(dòng)得落下了眼淚。望著日漸壯大的企業(yè)，他開始意識(shí)到，僅靠自己在漯河的力量，無(wú)法解決發(fā)展所需的資金，于是立馬尋找外資。

1994年，雙匯與香港華懋集團(tuán)組建了“華懋雙匯實(shí)業(yè)有限公司”，這是當(dāng)時(shí)在國(guó)家工商局注冊(cè)的全國(guó)肉類加工行業(yè)最大合資公司。

1996年雙匯食品城奠基，當(dāng)時(shí)有六個(gè)國(guó)家16個(gè)公司參與投資，外方投資占69%，看似雙匯失去了控股權(quán)?？扇f(wàn)隆每一個(gè)合資項(xiàng)目都讓多家外資參與，每家外資都不是大股東，在組建的七家合資公司中，六家都由雙匯控股，萬(wàn)隆本人擔(dān)任董事長(zhǎng)。

外資愿意接受雙匯的條件，原因之一是投資回報(bào)率高?！拔夷昴攴旨t。沒(méi)有足夠回報(bào)，人家憑啥來(lái)漯河這個(gè)小地方？”

1997年爆發(fā)的亞洲金融危機(jī)，成就了很多顛覆者。面對(duì)突然緊縮的市場(chǎng)，火腿腸行業(yè)降價(jià)聲一片，但行業(yè)龍頭春都沒(méi)有降。雙匯在與競(jìng)品較著勁降價(jià)的同時(shí)，強(qiáng)力推出高檔新產(chǎn)品“王中王”，用王中王的利潤(rùn)支持普通腸打價(jià)格戰(zhàn)。不僅打贏了價(jià)格戰(zhàn)，還贏得了利潤(rùn)?！叭绻憾疾环稿e(cuò)誤，雙匯很難超越春都?！比f(wàn)隆說(shuō)。一年后，雙匯便在A股上市。

1999年底，萬(wàn)隆引進(jìn)了第一條現(xiàn)代化、規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化的屠宰冷分割生產(chǎn)線，率先把“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈銷售、冷鏈配送、連鎖經(jīng)營(yíng)”的冷鮮肉模式引入國(guó)內(nèi)，實(shí)施品牌化經(jīng)營(yíng)，改變中國(guó)幾千年賣肉沒(méi)有品牌的歷史。

通過(guò)制定“六大區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略”，雙匯品牌得以迅速推向全國(guó)，產(chǎn)業(yè)集群效益大幅提高，2005年時(shí)，雙匯營(yíng)收已沖到200多億。為了肉制品產(chǎn)量進(jìn)入世界前三強(qiáng)，萬(wàn)隆感覺(jué)到改制迫在眉睫。當(dāng)時(shí)高管經(jīng)常問(wèn)他：老板，你說(shuō)咱們天天這樣是給誰(shuí)干？

“你別管給誰(shuí)干，好好干就行?！痹掚m如此，他內(nèi)心可能也知道資產(chǎn)不人格化，確實(shí)就不知道給誰(shuí)干。

“這世界上有兩種學(xué)習(xí)方式，一種是讀書，一種是讀人。萬(wàn)隆讀書不多，是個(gè)讀人的人?！变鸷邮心彻賳T在接受采訪時(shí)認(rèn)為，萬(wàn)隆是在與“高手過(guò)招”中掌握的資本市場(chǎng)游戲規(guī)則，他與金融巨頭們一次次演繹著股權(quán)輾轉(zhuǎn)騰挪的戲碼。

第一回，雙匯引入國(guó)際私募基金。2006年，高盛集團(tuán)、鼎暉投資以2.5億美元收購(gòu)地方政府持有雙匯股份的國(guó)有股。他們通過(guò)共同控制的羅特克斯公司持有雙匯集團(tuán)100%股權(quán)，并直接或間接控制雙匯發(fā)展超過(guò)60%的股份，獲得對(duì)雙匯發(fā)展的實(shí)際控制權(quán)，這些舉措讓雙匯徹底改變體制。

盡管當(dāng)時(shí)“賤賣國(guó)有資產(chǎn)”的言論曾一度甚囂塵上，對(duì)于外資控股大型國(guó)有企業(yè)，從漯河市到商務(wù)部均有不同意見(jiàn)，但萬(wàn)隆力排眾議?！拔覀兪冀K控制著這個(gè)企業(yè)，包括發(fā)展定位以及戰(zhàn)略目標(biāo)。如果國(guó)有資產(chǎn)不退，這些大的資本進(jìn)不來(lái)，雙匯早沒(méi)了。”

第二回，管理層收購(gòu)，采取的是“曲線救國(guó)”方式。自2007年開始，通過(guò)一系列的股權(quán)變更，以萬(wàn)隆為首的雙匯管理層和員工在境外投資設(shè)立的興泰集團(tuán)成為雙匯國(guó)際的實(shí)際控制人，并最終成為雙匯發(fā)展的實(shí)際控制人。

第三回，重大資產(chǎn)重組。2010年，雙匯發(fā)展公布了重組方案，通過(guò)定向增發(fā)將雙匯集團(tuán)相關(guān)肉類資產(chǎn)全部裝入了上市公司，該重組事項(xiàng)于2012年第三季度完成。

改制之后，雙匯積蓄的能量爆發(fā)，從2006年到2010年，集團(tuán)銷售額從200億跳到了500億。萬(wàn)隆還特意請(qǐng)來(lái)了德勤管理咨詢公司，重塑雙匯管理架構(gòu)，由過(guò)去副總管分廠調(diào)整為6大事業(yè)部，并引進(jìn)ERP系統(tǒng)，他總結(jié)為“用數(shù)據(jù)說(shuō)話，看結(jié)果評(píng)判”。然而2011年3月15日，央視新聞在報(bào)道《“健美豬”真相》時(shí)，指出含有“瘦肉精”的生豬，流入了雙匯的一個(gè)分公司。還在北京開“兩會(huì)”的萬(wàn)隆聞?dòng)嵑筮B夜趕回公司。

與此同時(shí)，國(guó)務(wù)院派出聯(lián)合工作組赴河南督促“瘦肉精”案件查辦。讓萬(wàn)隆稍微松口氣的是，根據(jù)全國(guó)61個(gè)地區(qū)對(duì)雙匯產(chǎn)品的普查和抽檢，未檢出“瘦肉精”。對(duì)食品企業(yè)來(lái)說(shuō)，“安全”是足以一擊斃命的罩門。

萬(wàn)隆素來(lái)珍視聲譽(yù)，特別是三點(diǎn)，其一，自己不貪；其二，管理透明；其三，產(chǎn)品質(zhì)量靠得住。

這次“瘦肉精”事件，恰恰擊碎了萬(wàn)隆的自信。他放出狠話：寧肯檢死，不能查死。萬(wàn)隆將“瘦肉精”的檢驗(yàn)提高到國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)之上。不再抽檢，而是頭頭檢驗(yàn)，為此全年預(yù)計(jì)增加費(fèi)用3億以上。

“我不過(guò)是個(gè)殺豬的”

風(fēng)波過(guò)去后，2013年9月26日，雙匯控股母公司萬(wàn)洲國(guó)際以71億美元成功并購(gòu)美國(guó)最大的豬肉加工企業(yè)——史密斯菲爾德食品公司，成為擁有100多家子公司、12萬(wàn)名員工、生產(chǎn)基地遍布?xì)W美亞三大洲十幾個(gè)國(guó)家的全球最大的豬肉加工企業(yè)。雙匯國(guó)際從“中國(guó)第一屠夫”升級(jí)為“世界第一屠夫”。

4月10日，《財(cái)富》公布2018年中國(guó)最具影響力的50位商界領(lǐng)袖，雙匯集團(tuán)董事長(zhǎng)萬(wàn)隆入選，這也是他連續(xù)5年獲得此項(xiàng)殊榮。《財(cái)富》這樣評(píng)價(jià)萬(wàn)?。簹⒇i和把豬殺好，是萬(wàn)隆最喜歡做的事情。過(guò)去幾十年，萬(wàn)隆把雙匯的豬肉生意做成了中國(guó)第一。

萬(wàn)隆有一個(gè)根深蒂固的“專注成就輝煌”理念：有錢不能亂用，只干自己有優(yōu)勢(shì)的事，我不是什么企業(yè)家，只是一個(gè)殺豬的，一輩子只干一件事——?dú)⒇i。他沒(méi)有什么多余的愛(ài)好，吸煙、喝酒、打牌、跳舞等統(tǒng)統(tǒng)不沾，一日三餐均在公司。偶爾陪客人時(shí)也只喝一點(diǎn)黃酒之類。

對(duì)普通人來(lái)說(shuō)，知道雙匯卻不知它的創(chuàng)辦者萬(wàn)隆并不意外，即使在企業(yè)家圈子里，也沒(méi)多少人與這位老人有過(guò)交集。人們只知雙匯不知萬(wàn)隆，也許正是這位老人最想要的結(jié)果。

萬(wàn)隆是超人嗎？不。他只是與一般的企業(yè)家有些不同而已，而這種不同，成就了雙匯，成就了中國(guó)企業(yè)界的一個(gè)傳奇。